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任正非的“低调”让人晕头转向。他显然不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高，他也不会真的不清楚华为未来的发展重点。实际上，任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制定电信政策导向和设备采购时有所考虑。同时，他不希望在没有做成一件事情的时候就让大家对华为指指点点然后引发不必要的风险。
企业与政治往往一线之隔，政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为基本原则，坚信只有安全才可以保证企业持续的发展。毕竟，只有活下来的人才能创造历史。
他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇和张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。
保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。比如华为内部股权是外界争议较大的一个问题，但华为却认为，如果当初按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权。在不规范的现行制度下，利用变通的方法建立自己的股权制度，再根据外部环境的变化不断改进，并小心翼翼从不对外解释澄清，不授人以柄，华为才一路发展下来、逐步规范起来。种种成长发展过程中的曲折，都不足为外人道。
优秀的企业如果能总结出成长过程中的经验与教训，不仅对其他企业有所借鉴，对中国企业群体来说也是一笔财富。但华为却固执地抗拒想要这样做的任何企图，相关政府部门不止一次提出华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值，IBM把一二三告诉我们，我们就能成为IBM吗？更何况华为还不是IBM，还没有做得那么好。事实上，华为前学IBM，后学戴尔，学了很多企业，如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。
勇气与恐惧
任正非为什么会对外界的评价如此敏感？为什么会对“出头鸟”有着强烈的抵触情绪？实际上，任正非如同政治家一样执著于华为的“安全”，最终还是源于内心深处对理想无比执著所带来的不为人知的恐惧感。
早在1994年，华为还鲜为人知，销售额也不到10亿的时候，任正非就喊出了要和西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商“三甲”之一的口号，梦想固然伟大，但随着华为规模的增长和竞争程度的加剧，他很快就意识到心中理想与现实环境的巨大差距，即便如此，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。也正因为如此，他的内心世界不由自主地同时陷入到另外一种情境当中，就是对目标极有可能无法实现的担心和恐惧。
在外界一般人看来，任正非是一个有着非凡魄力和胆识的无畏者，但实际上他在重大战略方向和原则的决策上却表现得异乎寻常地谨慎。以华为独特的股权激励制度设计为例，因为知道制度本身存在不合理的因素而又必须推行，因此华为早期一直采取的是不给员工任何凭据的做法。后来在股权制度变革的过程中，他也考虑了很多次，制度文本经过了反复修改，从而巧妙的规避掉后来“刘平官司”可能带来的隐患。对于资本运作，任正非也是一贯采取谨慎的态度，因为他心里明白，在没有具备相当的整合能力之前，即使资金非常充足，也不会贸然采取大规模的收购行动。因此，像TCL收购汤普逊这种事件，是绝对不可能发生在华为的。
人们普遍认为华为大规模地引进IBM推行西方式的流程体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。
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