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但是，下一步的关键是建立一个完整的战略决策班子。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例，他的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常的犹豫，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的战略，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。
这也是华为与世界级企业的一大差距。以前，华为的“参谋部”在更多的时候根本就不能称其为部门。1996年之前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年之后，李一男成了决定产品战略的关键人物，当时许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依赖于个人智慧的决策模式。
因此，当李一男离开、郑宝用病休之后，华为一时无法找到合适的替代人选，产品开发进入了一个“找不着北”的阶段。好在当时华为已经成立了预研部，通过集体的力量，在NGN等产品的开发上还是取得了一定的进展。实际上，通过当年预研部1031项目组的运作，华为已经开始尝试集体决策，但是当时仅仅限于产品研发领域的战略决策，项目人员都是在一个较低的层面，产品研发也没有实现市场需求的有效驱动。
2001年，随着集成产品开发项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会（IRB），由华为资深副总裁费敏担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在一个很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行产品发展的决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门进行支持，使得投资决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望达到的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是要靠任正非来决定。
2002年，华为成立了营销工程部，郑宝用担当第一任总裁，这个部门将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，希望能够在充分挖掘和理解客户需求的基础上，为公司的战略决策提供方案。但是，随着郑宝用的病休，徐文伟走马上任之后，这些关键职能就再也没有体现出来：对上，缺乏与任正非等公司高层的密切沟通；对下，又缺乏与具体业务部门的有效配合，致使整个部门的运作处于悬空的状态。
2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，并任命徐直军为部门总裁。在李一男和郑宝用离开之后，徐直军可以算得上华为高管当中为数极少的具备战略眼光的人才，他的升迁可以看做华为真正重视战略作用的标志。
2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），主要业务部门经过重新排列组合，组建成了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。新组建的战略和市场营销部门其实就是从原来的营销工程部升级而来，不但在市场营销方面得到了很大的加强，而且承担了更高的战略制定职能：它不仅要在研发部门和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用，而徐直军也就成了华为的CMO（首席营销官）。
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