一、企业竞争战略的核心
“战略”一词来自军事用语，是指“指导战争全局的计划和策略”。它
是军事指挥员为取得战争胜利而部署和运用军事手段的艺术。企业在开展营
销活动中，为促进企业总目标的实现，也必须对营销活动的长远发展作出统
筹全局的战略规划，这是企业高层领导者的根本任务之一，是企业家的艺术。
当今世界上卓越的企业家，都是以自己独到的企业竞争战略，使企业保持常
盛不衰。正确的企业竞争战略，是企业营销活动取得成功的关键。
企业竞争战略是一种分配和运用企业资源来达到营销目的的艺术。它一
般包括竞争的战略目的，达到这一目的的战略步骤（手段），以及竞争战略
实施过程中的重点目标。
由于受手段等条件的限制，企业往往不可能经过一次努力就达到既定的
目的。为此，必须在既定的目的与现实的起点之间，规定一系列中介目标。
目的、手段与目标三者关系是企业竞争战略制订的核心问题。所谓选择战略
路线，也就是规定目标系列的问题。在日本企业与美国企业的竞争过程中，
日美企业所规定的目标具有明显差异，这种差异正是美国企业不断败北的一
个基本原因。
企业在市场争夺战中，竞争双方都是由具有能动意识的主体——人组成
的。双方又都各自怀有明确的目的，为了达到自己的目的，自然要尽力阻挠
对方，这种竞争可称其为“活力对抗”。在这种对抗中，任何一方在考虑可
以使用的手段时，不仅要考虑到企业有形资源、无形资源以及客观外部环境
的制约，更重要的是要充分估计到在对方干预、破坏的情况下所使用手段的
有效程度。为了达到目的、实现目标，企业可以考虑使用多种手段；但在活
力对抗中，真正起作用的只是“有效手段”。市场营销学家所强调的“竞争
优势”正是这种“有效手段”，即在竞争过程中真正能制约对手、超越对方
的“有效手段”。这种“有效手段”并不是轻而易举拿来的，而是企业营销
人员创造性思维的产物，见图５－１。它表明，有效手段是双方手段的矢量和。
对 方
乙 方
乙 方 有 效 手 段
图５－１矢量图
竞争目的与为达到目的而确立的不同阶段目标之间的关系可用简单的图
示加以描述，见图５－２。
企业营销人员在进行创造性思维时必须注意，竞争战略能否取得成功，
主要取决于对手段和目标能否作出恰如其分的预计和判断，能否把它们正确
地结合起来，见图５－３。
根据有效手段与目标的结合情况，图５－３中划分出三块区域。
即失败区、低效区和恰当区。从失败区的情况看，目标与有效手段之间
的关系没有得到正确的处理，所规定的目标过高，脱离企业的实际，以致在
激烈的竞争中遭到失败。低效区是指与规定的目标相比，消耗了过多的企业
资源。但是，低效区给企业造成的损失要比失败区小得多。因为失败区不仅
造成职工情绪低落，工作热情锐减，有时甚至导致失败方的土崩瓦解。所以，
图５－３中理想途径与失败区边界以及低效区边界的距离，不应当是对称的。
从以上分析有效手段与目标之间的关系可知，制定竞争战略的难点在于
企业营销人员如何正确识别、选择和创造性地使用有效手段，并制定符合企
业实际情况的目标。在激烈竞争的市场经济条件下，由于竞争双方的努力使
得环境多变，手段的有效程度更是变幻莫测。任何企业的决策都要正确地使
用自己的有效手段，规定适当的竞争目标，都将成为一项极其艰巨而复杂的
工作。为了顺利地完成制定竞争战略这一基本任务，企业的领导者及其营销
人员必须掌握战略思维的基本要求和基本方法。
二、战略思维的基本要求
根据国内外成功企业的经验，企业领导者及其营销人员的战略思维必须
符合如下基本要求：
（一）从全局出发把握具体
从全局出发，把握具体是战略思维的第一个基本要求。这是因为：第一，
只有从全局出发，才能正确地选择目标。制定竞争战略的基本任务之一就是
处理好目的与目标的关系，目的规定了不同时期的目标和竞争战略的方向。
企业领导者和营销人员只有树立全局观念，才能正确理解既定的目的，从而
规定恰当的目标，筹划出逐步趋向目的的战略路线。在竞争达到一定的规模，
尤其是在多极对抗的条件下，各种利益关系错综复杂，盘根错节。如果不从
全局出发，势必一叶障目，要么好高鹜远，要么急功近利，使企业成为激烈
争夺的牺牲品。
千百年来，诸葛亮作《隆中对》历来被人们尊奉为战略规划的杰作。诸
葛亮的高明之处就在于，他既不是就事论事地从刘备当时的力量出发，为刘
备策划一套苟且偷安的方案，也不是迎合刘备想成霸业的政治目的，而是从
全局出发，高屋建瓴，指出在当时群雄争天下的情况下，曹操兵多将广，占
“人谋”的优势，刘备无力与之抗衡；孙权占“地险民附”的优势，刘备只
能与之联合而不能消灭他；而余下的两块战略要地，荆、益两州，其主昏弱。
因而刘备的首要目标，自然只能是“跨有荆、益”。这样的目标不仅是当时
刘备力所能及的，而且一旦实现目标，刘备想成霸业的有效手段也随之扩展。
不从全局出发的刘备，奔波了半辈子，始终未能找到一块立足之地，而诸葛
亮由于胸怀全局，高瞻远瞩，审时度势，因而作出了恰当的战略决策，为刘
备集团日后的发展指明了方向。从此，刘备的势力逐步得到扩展。
在企业的市场营销活动中也有类似的情况。
案例［５－１］日本索尼公司在１９４６年只是一个拥有３０多人的小厂，当时
面临着一个生产什么电子产品最合适的重大战略决策问题。该公司经过慎密
研究，决定不生产当时的热门货电热器，而决心研制当时市场上还没有销售
过地缺门货磁带录音机。结果，生产电热器的许多公司，终因竞争激烈而被
迫停产。然而索尼公司却因决策正确，而逐步发展成为闻名于世的经营磁带
录音机的大公司。反过来，战略决策失误，即使是大公司，也会陷于十分困
难的境地。世界闻名的美国克莱斯勒公司，在１９７９年的９个月中亏损７亿美
元，创下了美国有史以来企业亏损的最高记录。这次亏损发生的原因，不是
汽车的质量有问题，而是企业领导者没能审时度势，出现战略决策上的失误。
１９７３年第一次石油危机，迫使美国通用和福特两家汽车公司改变经营方针，
设计制造耗油少的小型轿车；而克莱斯勒公司却仍按传统市场生产豪华的耗
油多的大型轿车，结果当１９７８年第二次石油危机到来时，克莱斯勒公司惨遭
失败，企业濒临破产。
第二，从全局出发，才能创造性地选择和使用有效手段。在激烈的市场
竞争中，企业有时迫于形势的压力，往往急于调用现有的手段来应付复杂的
局势，结果在竞争中山穷水尽；倘若企业的领导者和营销人员能从某一个局
部圈子中跳出来，从全局或整体出发，站得高，看得远，那将会柳暗花明。
在日本被称为“战略先生”的大前研一曾说：“在日本和在西方国家一样，
都可以听到一些大型公司彻底失败的消息。但据我所知，没有一个大型公司
不在为时未晚的时候改变经营方向的。问题是，在我观察到的每一个例子中，
关键时刻的关键管理，都是没有观察到始终存在着的一定范围的选择，而是
匆匆忙忙地用一种更狭窄的视野奔向了自己的毁灭。”因此，他提出“企业
的战略思想就是必须冲破狭隘的视觉范围。”这就是说，只有从全局出发，
才能在更广泛的范围内选择有效手段，把握各种机会，实现企业营销目标。
第三，从全局出发，才能做好关键性局部工作。关键性的局部工作，对
企业营销的全局具有深远的影响。关键性的局部受挫，“一着棋下错，全盘
皆输”。有时即使是取得了暂时的成功，由于手段不恰当，仍然会给全局带
来严重的后果。对于那些关键部门的领导者来说，不了解全局，不知道局部
在全局中的地位，不理解企业的战略目的，其后果是不堪设想的。在企业的
营销活动中，这样的例子俯拾即是。为了某一产品在竞争中取得优势而危及
企业系列产品的地位；为了某一个地区的销售增长而影响全球市场的出口；
为了某一部门的局部利益而损害企业的整体利益，这样的事时有发生。因此，
在进行战略思维时，要求企业的决策者必须立足于全局去观察和思考问题。
（二）从深远着眼考虑未来
企业营销活动的发展有其自身的规律性。企业现实的营销活动，是其过
去营销活动的延续；而企业的现在所为，又在相当程度上决定了企业的未来。
不了解企业营销活动的过去，便无从把握现实；不从现实着眼，就无法正确
地规划未来。因此，企业竞争战略在范围上具有全面性，在时间上具有长期
性，在作用上具有决定性。这一特点规定了战略思维的第二个基本要求，就
是从深远着眼，考虑未来。
有战略远见的企业，必须立足今天，放眼明天，为企业的未来而筹划，
做到走一步，看两步，想三步。只有制订具有远见卓识的竞争战略，才能够
使企业适应不断变化的主客观环境，开辟兴旺发达的坦途。日本企业在欧美
市场上之所以能取得今天的地位，在相当程度上受益于这种深远性的战略思
维。对此，菲利普?科特勒等人称其为“耐心的资本主义”，认为“日本人
在产品和市场开发投资中采取的是长期观念。他们梦寐以求的是在世界市场
上的长期地位，不为短期利润‘竭译而渔’。”许多日本公司都甘愿为以后
的成功而忍受当前所付出的巨大代价。如日本电气公司，从事半导体业已长
达２０多年，但只是在近几年才有所收益。即使在最困难的年月里，它也还是
坚持不断地对产品开发研究工作进行大量投资。
综上所述，企业竞争战略所考虑和兼顾的都是宏观性的问题，更多地注
意企业营销活动的各种因素、各种力量在整体上的配合与协调，考虑到企业
在一个较长时期内的竞争地位。企业竞争战略的这一特点，要求企业在制定
竞争战略时，能够从大局和未来着眼来审视自己的地位，而不能拘泥于具体
的枝梢末节。
三、战略思维的基本方法
战略思维的基本方法可分为两大类：“正”与“奇”。所谓“正”指的
是逻辑推理与分析的思维分法。“奇”则指的是反常思维，即“不合逻辑”、
“不合常理”的思维方法。“正”与“奇”之间需保持适当平衡，这种平衡
能力的产生只能依赖于营销人员的实践经验。
逻辑推理与分析是战略思维的基础。企业在开展营销活动时，不能简单
地从现象出发来观察问题，必须凭借逻辑推理、分析综合的方法揭示营销活
动的本质，寻找问题的关键。只有找到了问题的症结，才能选择有效的手段，
解决企业营销中的关键问题。
关于逻辑推理与分析的方法在前面的章节中作了专门论述，这里不再赘
述。但必须指出的是，在强调逻辑推理与分析方法的有效性时，还必须认识
到逻辑分析方法并不是在任何场合、任何条件下都适用的；恰恰相反，它也
有一定的局限性。因此，在战略思维中除逻辑分析方法外，还必须使用其它
的思维方式。这里主要论述反常思维方法的运用。
反常思维是指通过采取对己方不利的运动方式，规定与既定目的相反方
向的目标，引诱竞争对手不作防范，从而使己方的有效手段剧增，以便成功
地达到理想目的的一种思维方法。在现代企业的营销活动中，每一个企业为
了销售自己的产品都付出了巨大的努力。然而，这些努力并非都能得到适当
的回报。究其原因，就在于企业领导者及其营销人员的战略思维方法不同。
有的企业领导者思维方法简单、死板僵化，只会跟潮流，只知模仿效法，
尾随盲从，不善于反常思维，创新意识淡薄，这样的企业注定是形不成大气
候的。在日常经济生活中，经常可以见到这样的情形：某单位组织一次“著
名歌星演唱会”，主办单位、协办单位、联办单位、祝贺单位少则十几家，
多则几十家。显然是根据出资解囊多少，而分层次排列的。但不管怎样资助，
企业无论出资多少，都是冲着能提高知名度，塑造良好形象而投资的。然而，
事实上这种随大流式的赞助活动，“知名”效果甚微。有关部门曾分别对去
年上海举办的“日本歌星”和“港台歌星”演唱会赞助企业知名度效应作过
一次微型调查。在被调查的５０名对象中，都是报纸的热心读者和音乐爱好
者，只有３人知道主办单位，几乎再没有人知道其他协办和赞助单位。试想，
这样的思维方式怎么能在激烈竞争的市场上能占领一席之地呢？
有的企业领导者思维方法新颖别致，善于逆向思维，强调标新立异，注
重以“新、奇、特、异”与众不同取胜，这样的企业才能在险恶的环境下不
断发展壮大。美国Ｔｉｍｅｘ手表的营销商，把手表拴在飞奔的马尾巴和溅水飞
驶的水陆两栖飞机的牵引带上，利用这种独家首创的广告方式，轰开了一个
又一个国家的市场。日本西铁城手表则利用直升机空投，也取得巨大的成功，
一般说来，新奇的产品和奇特的宣传是企业扩大市场份额的有效手段，是企
业在竞争中克敌制胜的有力武器。索尼公司总经理大贺典雄在解释什么是索
尼公司的“真正主体性”时指出：“索尼出厂的商品，如果不能经常地给人
以别具一格、独出心裁的印象，那将是索尼的终结。”在选择产品开发基础
研究方面，索尼总是表现出与众不同的特点，大部分的电子公司都在竭力开
发动态随机存取存储器，索尼公司偏偏努力开发耗电较少的静态随机存取存
储器，目的是为以后制造小型便携式电脑创造条件。看来，正是从这种“主
体性”出发，索尼公司率先普及了晶体管收音机和磁带录音机，倍塔型磁带
录像机，并开发出步行者、便携式ＣＤ唱机和８毫米摄录一体机。不断出奇的
新产品为索尼公司成为举世闻名的公司奠定了坚实的基础。
除此之外，奇特的服务手段和销售方式等也都是企业用来克敌制胜的有
效手段。
