一、企业营销组织的演变
企业营销组织是指为了达到特定的营销目标，由许多功能相关的部门结
合而形成的有机整体。这个概念具有以下基本特征：（１）目的性。任何企业
的营销组织都是为了实现某种营销目标而建立起来的，或者说，它都会在自
己的活动中表现出一定的方向性和目的性。
（２）实体性。任何营销组织都是由一定的人、部门以及他们掌握和利用
的物质条件及其所进行的活动构成的。
（３）系统性。营销组织中的各个要素都是根据一定的内部秩序，按照一
定的结构方式结合而成的。
（４）职能性。营销组织内各部分具有共同的目标，担负着不同的职责；
而一个营销组织在它所属的更大系统内又担负着企业和社会赋予它的特殊职
能。
（５）可控性。每个营销组织的建立和完善，都是为了对组织内各部分的
相互作用及其活动方向、结果以及内部和外界的关系进行控制。营销组织本
身的控制功能以及各部分的可控性，是营销组织的一个重要特征。
现代企业的营销组织结构，是企业市场营销观念不断更新的产物。其形成
和发展的过程，大致经历了如下三个阶段：
（一）生产观念指导下的企业营销组织
在生产观念指导下，企业营销组织结构比较简单，一般只设一个推销部，
由销售经理统一领导和指挥。这一阶段的企业营销组织系统具有如下特点：
（１）推销部门的任务就是出售企业已经生产出来的产品；其他市场营销
活动，如市场调研、广告与销售推广、价格策略的制定，产品的计划与发展
等则由企业的其他部门负责。（２）销售经理的主要职责是管理销售队伍，促
使和激励推销人员多销售产品，有的销售经理自己还直接从事某些推销活
动。
（３）销售经理在企业组织中的地位较低。在生产观念指导下，生产部门
和财务部门在企业中居于重要地位，属于典型的以生产为中心时代的企业组
织系统。企业设有总工程师指导或配合生产部门作业，其地位仅次于总经理。
主管销售活动的经理实际上只是一个职能部门的负责人，其地位远不如生产
经理重要。这一阶段企业组织系统的模式见图７－１。
（二）推销观念指导下的企业营销组织
在推销观念指导下，企业对销售活动重要性的认识有所加强，销售经理
的职责范围扩大，其地位得到一定程度的提高，企业的组织结构也发生相应
的变化。这一阶段的企业营销组织系统具有如下特征：（１）推销部门的规模
扩大。在推销观念指导下，企业的销售部门由专门推销产品扩展到经常性的
销售研究、广告宣传等，原来由其他部门负责的产品服务，销售训练与销售
分析等活动，也由销售部、负责统筹规划，统一管理。
（２）销售经理的职责范围扩大，领导地位得到加强。在这一阶段，企业
中主管销售活动的经理不仅只管理销售人员，还领导企业中其他直接从事各
种市场营销活动的人员；与此同时，销售经理在企业中的地位也得到相应提
高。推销观念指导下的企业组织系统模式见图７－２。
（三）市场营销观念指导下的企业营销组织
总 经 理
生 产
经 理
财 务
经 理
人 事
经 理
办公室
主 任
广 告
经 理
销 售
经 理
推销员
广告订
划销售
推广
接受订
单、通知
收款、办
公室其他
事务
会计
核算
审核
预测
人事
行政
销售
训练
工厂管理
产品计划
与发展（
包括市场
研究）生
产控制运
输等
图７－１
在市场营销观念指导下，企业十分重视市场营销活动，发挥整体市场营
销功能的作用，企业组织系统的结构发生了根本变化，设置了独立的现代市
场营销部门。这一阶段的企业营销组织系统具有如下特征：（１）由销售部门
发展到独立的现代营销部门。在市场营销观念指导下，企业越来越认识到设
置独立的现代营销部门的重要性。随着企业生产经营的不断发展，使得营销
调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务等，相对于销售队伍来说，
显得更加重要。这就要求企业设置独立的营销部门，把许多传统的属于生产
部门、财务部门和其他部门的营销业务，都统一由独立的营销部门来筹划。
（２）市场营销经理的地位得到很大提高。在这一阶段，企业市场营销部
门的主管通常由第一副总经理兼任，这样，市场营销
总 经 理
办公室
主 任
销售
经理
人事
经理
财务
经理
生产
经理
工厂管
理产品
计划产
品发展
时间控
制存货
控制运
输储藏
推销员
广告销
售推广
市场研
究产品
服务销
售训练
与分析
等
一般
销售
事务
工作
会计
预算
审核
图７－２
经理与生产、财务人事等部门经理不仅同属企业高层主管，协助总经理
制定企业计划和政策。而且在级别上高于生产、财务、人事部门的经理，从
而有利于企业与顾客为中心开展营运。
（３）整个企业已变成一个现代营销组织。一个企业有了独立的营销部门
并不等于就已构成现代营销组织。整个企业是否已变成一个现代营销组织，
取决于企业的一切业务活动是否均以市场营销为出发点。倘若企业认为营销
只不过是一种推销功能，那么他们就没有抓住问题的实质；只有当企业认为
其内部各部门的工作都是“为顾客服务” 时，认为营销不仅是一个部门的名
称，而且是整个企业的指导思想时，这样的企业才是一个现代营销组织。市
场营销观念指导下的企业营销组织系统是符合以上标准和条件的。市场营销
观念指导下的企业组织系统模式见图７－３。
总 经 理
市场营
销经理
人事
经理
财务
经理
生产
经理
市场计划与研
究部负责人
销售部负责人
推销组织与管理
一般销售事务管
理顾客与产品服
务
产品设计、广告、
销售推广、市场
研究、销货分析
与统计、销售预
测、存货控制、
运输与储藏
图７－３
二、企业营销组织建立的程序
根据营销组织理论的要求，结合企业经营的实际，企业营销组织的建立，
一般应按如下步骤进行：
（一）企业营销组织的设计
企业营销组织设计的主要内容包括：
１．部门结构，即营销部门的设置以及确定部门之间的隶属和协作关系。
部门结构的设计要符合企业业务活动流程的要求。
２．职责结构，即按照营销部门业务活动的要求来规定职责，确定部门职
责间的相互关系。
３．职位结构，即确定营销组织系统中的各种职位，明确职位之间的相互
关系。
４．职权结构，即按照职责、职位授予相应的权力，规定权力范围，明确
相互关系。
５。人群结构，即按照部门、职责、职位、职权的要求，再根据营销人员
的素质状况，配置各营销部门的人员结构。
６．信息结构，即明确各营销部门应拥有和提供的信息，以及相互间信息
沟通的渠道。
把以上各种结构经过平衡、配套后形成一个完整的体系，并相对地固定
下来，就构成了企业营销组织系统。
（二）企业营销组织的运行
企业营销组织设计好以后，就必须把它放到企业营销活动的实践中去运
转。通过实际运行，发现营销组织设计中存在的问题，随时根据运转的情况
对营销组织进行改革和调整，使企业营销组织的运行始终保持高效率。这在
国际上通称为Ｐ、Ｄ、Ｃ、Ａ体系。
（三）企业营销组织系统的调整
在企业营销组织的运行中，随着企业经营战略的转移，营销观念的更新，
技术条件的改变，生产经营规模的扩大，以及营销管理控制手段的完备与先
进程度，这些因素都将引起企业营销组织系统的变化。也就是说，随着企业
内外环境的改变，企业营销组织系统也必须作相应的调整，使之适应形势的
发展和环境的变化。
以上组织结构建立程序的三个步骤是相互联系，不断循环的全过程。
三、现代营销组织的基本形式
现代企业可以根据各种不同的方式来设置营销机构，规定其职责与任
务，建立内部信息交流系统等，以求提高营销组织的运转效率。企业营销组
织形式是随着生产力的发展逐渐形成的。根据企业营销活动的基本特点，现
代营销组织主要有如下基本形式：
（一）产品导向组织形式
产品导向组织是以主要的产品群为基础来分设营销部门，这种组织形式
由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设
各个具体产品经理去负责各具体的产品（见图７－４）。
营 销 副 总
经理
营销行政
事务经理
广告和促
销 经 理
产品主
管经理
市场营销
调研经理
销 售
经 理
大类产品
经 理
各别产品
经 理
图７－４ 产品导向组织形式
产品导向组织形式最适宜于那些具有多条产品线的企业。它特别强调企
业的生产职能，而将许多非生产性职能如广告、促销、财务等加以分散化。
由于这种分散化，各产品经理都要执行营销和财务等职能，从而使这些非生
产性职能发生重复和低效的现象。实行产品导向组织的企业，其国际性营销
活动也分散到不同的产品群或部门中进行。有些部门的产品更适宜出口，而
另一些部门的产品则适宜内销；有些部门的管理需要更多的国际营销经验，
而另一些部门的管理则不需要国际营销经验。因为各部门国际营销活动的重
要性是不相同的。
产品导向组织形式的主要特点是：（１）强调某个产品群内部的协调，而
不是强调产品群之间的协调。实行产品多样化的企业通过多种销售渠道，将
不同的产品销售给不同的最终用户。对于企业的产品来说，最终用户和销售
渠道愈是多样化，愈是适宜采用产品导向组织形式。反之，如果企业产品的
最终用户和销售渠道越是标准化，就不宜采用产品导向组织形式。（２）产品
导向组织形式倾向于高度的分散管理。企业高层管理应允许各产品群的经理
能自主地发挥作用，特别是允许产品群经理能针对不同的市场自主地制定产
品计划。所以，在产品导向组织形式下，各产品群的经理事实上都是国际国
内市场上的产品专家，他们能够将产品营销组合的各种要素较好地协调一致
起来。
产品导向组织形式的主要缺点是对各产品群部门之间的协调比较困难，
相互之间会产生一定的摩擦和纠纷。即使在同一地区内经营，协调的困难也
依然存在。由于各产品群各自为政，分别设置自己的组织机构，这往往会导
致企业机构重叠，营销管理人员的数量不断增加。这不仅会浪费企业资源，
而且容易在顾客中造成混乱。
（二）职能导向组织形式
职能导向组织就是将企业的营销工作按职能分解，并按营销职能分工设
置若干职能管理机构，由这些职能机构分别领导业务执行人员的营销组织形
式。与产品导向组织形式不同，职能导向组织强调企业营销的不同职能，而
不是不同的产品（见图７－５）。
职能寻向组织形式的主要特点是：
（１）这种营销组织形式是由各种营销功能专家所组成，由于各营销职能
部门集中着专业人才，因此，企业的营销副总经理主要是负责协调各营销职
能部门的活动。
（２）便于管理，节省人力。由于专业化经理对整个企业的营销活动维持
主线控制或集中控制，专业的重复设置降低到最小程度，因而可以节省人力。
（３）管理的重点放在内部的营销功能上。这种组织形式要求企业的一切
营销活动围绕企业主要职能展开，使企业把营销管理的侧重点放在内部功能
上，每个职能区域都能取得规模经济效益。
营销副总经理
新产品
经理
销售经理市场营销
研究经理
广告与促
销 经 理
营销行政
事务经理
图７－５ 职能导向组织形式
职能导向组织形式的主要缺点是：多头领导，职责不清，各职能部门的
活动难以协调；职能部门经理不可能具有每种产品的专业知识，因而难以开
展多种经营；生产活动的市场营销活动联系不紧密，易于滋长过于强调本部
门职能重要性的狭隘思想。
（三）地区导向组织形式
地区导向组织就是以顾客或企业生产设施的地理位置为依据来分设营销
部门。一个在全国范围（或全球范围）内销售自己产品的企业，通常可按照
地理区域设置营销机构，安排销售队（见图７－６）。
地区导向组织形式的主要特点是：
（１）管理跨度和管理层次相对增加。从全国销售业务经理往下直到地方
销售经理，使管理的跨度与层次逐渐增加，这样便于高层管理者授权，把许
多营销工作交给下属人员去做，以充分调动各级营销部门的积极性。（２）便
于地区内的通力协作，发展特定市场。这种组织形式是将企业在某个地区的
资源集中于一个部门内，发挥规模经济和集中效率的优势，以利于地区范围
内的通力合作，使某特定市场得到发展。
（３）每个营销功能方面的专家，在与本地区其他人员共同工作中，能发
挥协同作用的优势。
地区导向组织形式的主要缺点是：各地区的营销部门自成体系，这就给
协调地区之间的营销活动带来一定的困难；由于各地区都需要相同的专业人
员，因而在一定程度上会造成人力资源的浪费；最后，这种组织形式也容易
使各地区经理从本地区而不是从整个企业来考虑问题。
营销副总经理
新 产 品
经 理
市场营销
研究经理
全国销售
业务经理
广告和促
销 经 理
营销行政
事务经理
地方销售经理
地区销售经理
区域销售经理
图７－６ 地区导向组织形式
（四）顾客导向组织形式
顾客导向组织就是按顾客的类型来设置营销部门。如前所述。顾客所在
的地理位置是设计地区导向组织形式的重要依据之一。当企业的目标顾客群
集中在某个地区，按地区设计营销组织对企业是十分有利的；但是，当企业
面临的顾客分散在各地区时，地区导向组织形式就不相适应了。在这种情况
下，按顾客类型设置营销机构是颇为理想的（见图７一７）。
顾客导向组织形式的主要优点有：（１）企业的市场营销活动是按照满足
各类不同顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销职能、销售地区或
产品本身。（２）能够避免营销机构和人员的重复，从而也就避免造成在企业
和顾客中出现混乱和没有效率的情况发生，（３）能为顾客提供专业化和个性
化的服务，使主要顾客群成为企业各部门为之服务的中心。
营销副总经理
销售经理
市场营销
调研经理
顾客主管
经 理
营销行政
事务经理
广告和促
销 经 理
各类顾客
经 理
图７－７ 顾客导向组织形式
顾客导向组织形式的主要缺点是，在每一个以顾客类型设置的部门重复
需要同样的技术，但这些掌握技术的专家分散在不同的部门，不能形成一个
合力，因而不利于企业的快速发展。
（五）矩阵组织形式
矩阵组织形式是将几种基本的组织形式相结合而组成一个矩阵式的纵横
交叉的营销组织机构。对于生产多种产品并向多个地区的不同消费者销售产
品的企业来说，如果采用产品导向组织形式，那就要求产品经理熟悉广为分
散的各种不同顾客；如果采用顾客导向组织形式，那就要求各类主管顾客的
经理熟悉销往各自市场的种类繁多的产品；这事实上是很难做到两全其美
的。为了做到扬长避短，优势互补，集思广益，发挥营销组织整体功能的作
用，矩阵式组织形式就能比较好地解决上述困难。图９－８是将产品导向组织
形式和地区导向组织形式相结合而成的矩阵组织形式，其它几种形式任意组
合的矩阵组织形式与图９－８类似。
矩阵组织形式的主特点有：（１）能适应复杂业务环境的需要，营销组织
的应变能力较强。
（２）既符合统一指挥的要求，又能充分发挥产品部门、职能部门的作用。
（３）可将各产品部门、职能部门的专业人员集中起来，相互协调，树立营销
组织的整体观念；还有利于组织内部相互学习和培养人才。
矩阵组织形式的主要缺点是：参加某一横向机构的成员当遇到双重领导
意见不一致时，就会无所适从，这样必然导致产生矛盾与冲突；当工作出现
差错时，又不易分清责任。如图７－８所示，每一个地区一产品部门（如东部
Ｃ产品分公司）都应对地区组织经理（如东部地区）和产品组织经理（如Ｃ
产品）负责。这种双重经理制度会产生以上所提出的问题，对提高企业的营
销管理效率会带来一系列潜在的危机。
四、企业营销组织形式的选择
为了有效地推进企业的营销管理活动，企业必须选择最恰当的组织形
式。这种选择往往是多重复合因素综合作用的结果。从基本方面看，有两类
因素对组织形式的选择将发生影响：一类是企业内部的因素，另一类是企业
外部的环境因素。值得注意的是，一种合适的组织形式不是长期稳定不变的，
而是今天相适应，在１０年甚至５年之后就不一定相适应。因此，虽然营销组
织的变动会给企业增加成本，但一些成功的企业还是根据环境的变化，经常
改变其组织形式，以适应新的需要。
（一）影响企业营销组织形式选择的内部因素
影响营销组织形式选择的企业内部因素很多，如企业战略、经营规模、
技术条件、产品和经营的复杂程度等等。这些因素中有的是限制性因素，有
的则是机会性因素。
１．企业战略。企业战略是企业全体职工的行动纲领，实现战略是设计企
业营销组织系统的目标。企业营销组织系统应适应企业战略的需要，保证战
略目标的实现。企业战略是随形势的发展而不断变化的，因而营销组织形式
的选择也要随企业战略的变化作相应的调整。如有的企业具有多样的产品
线，这就要求选择产品导向组织形式，因为这种组织形式最适宜于产品多样
化的经营战略；随着企业产品结构的变化并具有成熟的标准化产品，产品及
市场和销售渠道的范围有限，且地域分布极广，这就要求企业选择地区导向
组织形式，因为这种形式对实现企业的战略目标最有效。
营销副
总经理
产品地区
产品Ｃ产品Ｂ产品Ａ
中部Ｃ产品
分公司
中部Ｂ产品
分公司
西部Ａ产品
分公司
西部Ｃ产品
分公司
西部Ｂ产品
分公司
中部Ａ产品
分公司
东部Ｃ产品
分公司
东部Ｂ产品
分公司
东部Ａ产品
分公司
西部
中部
东部
⌒
⌒
⌒
⌒
图７－８ 地区－产品矩阵组织形式
２．企业经营规模。企业生产经营规模的扩大或缩小，将直接影响营销组
织形式的选择。随着生产经营规模的逐步扩大，企业内部分工愈来愈细密，
对专业化人才的要求越来越高，参谋、智囊的作用在企业的决策中显得越来
越突出。与此同时，企业内部的协作关系愈来愈复杂，各部门之间能否协同
行动，对企业生产经营目标的实现关系极大。在这种情况下，企业应设置职
能导向组织或矩阵组织形式，以便在扩大经营规模的同时，随时调整营销组
织结构与之相适应。
３．产品和企业经营复杂程度。产品和企业经营的复杂程度，对企业营销
组织形式的选择具有很大的影响。产品和企业经营相对简单的企业，其营销
组织形式选择的余地较大。这是因为，对简单的产品和经营可以有多种不同
的组织形式与之相适应。但是，当生产过程，产品本身、最终消费市场或销
售渠道十分复杂时，企业为了减少潜在的风险与危机，必须寻找最能与之相
适应的组织形式，其选择余地也就非常有限。例如，对于生产过程相对复杂、
产品多样化的企业，只宜于选择产品导向组织。
４．技术条件，企业的技术条件处于不断的变化之中，由于新技术的不断
发明和引进，因而使企业的生产力不断发展。具有不同技术特点的企业要求
建立不同的营销组织机构与之相适应。例如，对于那些技术条件较低，专业
人才缺乏，由此而决定企业只能生产技术性能简单和种类多样化的产品，这
种类型的企业选择产品导向组织形式比较适宜；对于技术实力比较雄厚，产
品的标准化程度较高，销售渠道的范围有限，且地域分布广泛的企业，选择
职能导向组织或地区导向组织较为合适。
（二）影响企业营销组织形式选择的外部因素
不仅企业内部诸因素对选择合适的营销组织形式有直接的作用，而且外
部环境因素对企业营销组织形式的选择也有很大影响。这些因素主要有：
１．国家政策、法律。国家制定的法律和政府采取的各项政策
措施都会对企业营销组织的选择带来影响。
２．竞争的性质。企业处在一个激烈竞争的环境之中，其他企业的营销活
动往往有示范和借鉴作用，从而对企业营销组织形式的选择产生一定的影
响。例如，企业的某个主要的竞争对手通过采用顾客导向组织形式，取得了
竞争优势。这种情况对企业有很强的刺激作用，促使其效法竞争对手，选择
使其取得成功的组织形式。
３．市场供求关系。市场供求关系的变化，直接影响企业生产经营的规模
和产品结构，因而也会促使企业随着市场供求关系的变化，来对其营销组织
结构进行调整。
