正确的思维取向是引导管理创新的重要因素。为了组织好管理创新，企
业管理人员必须认识提高管理有效性的意义、性质、途径和条件，树立正确
的创新哲学。
许多卓有成效的企业家都是在大胆从事管理创新的过程中取得成就的，
不少管理学专家也都在管理创新中显过身手。企业家的代表如福特、斯隆、
巴纳德、亚柯卡、松下幸之助和我国的周冠五、马胜利、张兴让等，管理学
专家的代表如泰勒、梅奥、杜拉克、西蒙和我国的孙冶方、蒋一苇等。他们
在管理创新中所表现出来的思维定势，值得我们研究。
一、事业与福利的统一观
从事商品生产和商品经营，是企业的中心任务。通过组织适应社会化大
生产的分工协作要求的、有效的商品生产和商品经营，企业就能够获得一定
的盈利，达到企业经营目标。重视商品生产和经营的效率，力图圆满地实现
计划目标，其合理性是不容置疑的。一个企业家如果没有强烈的事业心和成
就欲，就不可能成为成功的企业家。
有人认为，企业不是福利机构。追求企业的经济利益与改善职工福利是
相互冲突的两回事。表面上看来，这种观点是有道理的。追求企业的事业成
就需要把企业所有生产要素有效地严格地加以控制。实现企业上下“心往一
处想，劲往一处使”，任何贪图舒服、享乐的动机都是与企业精神格格不入
的。从分配的角度上看，职工多得必然引致企业少得。
可是应当注意，片面强调企业所得，容易让职工产生“企业的事业并非
自己的事业”和被人奴役的感觉，继而产生离心力，缺乏工作热情。在本世
纪初期，大多数资本主义国家工业比有了显著的发展，企业规模不断扩大，
生产技术日益复杂，对管理的要求也越来越高。尽管企业界出现了资本家与
管理人员的分离，出现了专门的经营管理阶层，但是，由于当时的管理并没
有把改善职工福利当一回事，从某种角度上看，还有不断加强对工人的剥削
的趋势。一方面继续推行长劳动时间，高劳动强度和低工资报酬的管理模式，
另一方面又通过垄断市场和限制竞争、限制产量以哄抬物价、肆无忌惮地剥
削劳动群众，结果使得阶级矛盾更加尖锐，劳资关系更加紧张，罢工、暴动
现象不断发生。有人估计。即使是在正常生产情况下，工人实际的劳动生产
率只有他们可能发挥的劳动生产率的二分之一。历史的教训是值得深思的。
随着管理科学的发展，管理界不再把追求企业成就作为唯一的使命，而
是寻求把事业与福利统一起来。密执安大学的一个研究组根据调查研究结
果，把管理模式分为员工导向的和生产导向的两类，员工导向的管理者特别
关心人，注意职工的利益需要的满足。由于职工觉得企业的成就与自身利益
有利益与共的关系，个人与组织是不可分割的，因而生产效率恨高，生产导
向的管理者片面强调企业目标，把职工当作为完成生产任务的工具。因而．
多数情况下。职工处于不安和不满的状态，反抗情绪很浓，生产效率自然很
低。这一研究结果的发表，引致了企业管理模式的普遍转变。
可是，单纯重视职工满足的管理模式也受到了挑战。１９５８年到１９５９年
美国经济萧条，企业的利润率下降。其后，尽管经济形势有所好转，但多数
企业的利润率仍处于下降状态。利润率持续下降导致人们对“人群关系”理
论的重新评价。有的企业家说，针对日益严重的企业形势，如果通过人群关
系或满足职工的方式，就能奏效的话，那么管理也太容易了。
１９６４年，德克萨斯大学的布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”，则使
得人们对事业与福利相统一的管理模式的探索有了发展。管理方格理论认
为，关心职工与关心事业不能完全分离，二者之间存在着相互促进的关系。
不同管理模式的差异，只表现为是对人关心多一些还是对生产关心多一些的
差异。然而，任何一个不能对人和生产两者的关心都达到最大程度的管理模
式，都不可能是有效性最高的管理模式。只有既高度地关心人，也高度地关
心生产的管理模式，才能够使生产效率达到最高并自动得到维持，因而才是
最理想的。
在社会主义制度下，追求企业的成就与提高社会福利，改善职工生活具
有内在的统一性，首先，企业按照社会化大生产的分工与协作的要求从事商
品生产和商品经营，本质上还是增加社会财富，提高企业职工与社会的福利；
其二，企业既是生产资料所有者寻求投资报酬的组织，也是职工寻求自身利
益满足的组织，职工与生产资料所有者的利益事实上都来源于企业的事业成
就；其三，企业生产经营活动的效率和收益，从管理者角度上看，主要地取
决于职工积极性和创造性的发挥，而改善职工福利状况，是对职工的重要的
激励手段。这就是说，提高社会与职工福利，在企业所追求的事业中和对事
业成就的追求中，都占有十分重要的地位，以致两者必须作为一个统一体，
来加以管理。我国优秀企业家鲁冠球倡导的“上对国家有利，下使职工受益，
内添企业后劲，外让用户满意”的管理模式，正是实现事业与福利二者有机
统一的理想模式。
二、谋求合作同心奋斗的进取观
原日本九州大学心理学家三隅二不二在６０年代至７０年代进行了一项长
达１５年的实证研究，从而提出了著名的ＰＭ理论。这项研究的对象涉及矿山、
冶金、造船、化工、铁路、电力、运输、银行以及学校、医院、家属、地方
政府和政党等各方面。他和助手们用ＰＭ量表测定了十多种职业的员工达１５
万人次。尽管测量的行业不同，工作性质不同，但却获得了一致的结果，验
证了ＰＭ理论的科学性和有效性。
ＰＭ理论认为，管理活动不单是管理者个人的行为，它还包括对下属的影
响过程，是一种团体的社会现象。管理的根本任务在于提高团体的两种机能：
一是目标达成机能，一是强化团体或组织体的机能。前一种机能高低由工作
成效来反映，简称为Ｐ（Ｐｅｒｆｏｒ－ｍａｎｃｅ），后一种机能反映团体存续能力，
简称为Ｍ（Ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ）。不同管理模式的差异可用相对应团体中两种机能
的差异来衡量。团体机能不一致必然导致管理绩效的差异。认真分析团体的
两种机能的健全状况，可以为提高管理有效性提供有意义的指导。
三隅把团体的两种机能Ｐ和Ｍ作为两个独立机能联合加以研究。从Ｐ机
能方面看，为了保证团体有效地进行工作，并实现团体目标，不仅要求领导
者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定应完成的任务，
期限和质量责任，制定规章制度和岗位职责范围，对执行情况要严格进行检
查，并加以督促。从Ｍ机能方面看，为了增进上下级之间的了解、信任、友
谊和合作精神，增进人际关系的和谐和协作，应当给下级进行激励和支持，
给予表达意见的机会，刺激其自主性和责任心，鼓励和支持成员之间的友好
交往和互帮互助，满足下级需求，以各种方式表示对下级的关心和体谅。
管理者的作用在于创造、执行和提高团体的两种机能。
ＰＭ机能的状况至少可以用两类指标加以评价，一类是客观指标，包括工
作成效、事故率和离职率等，一类是主观指标，包括人们对工作的意欲、对
待遇的满意度、对公司的满意度、集体工作精神、会议成效、信息沟通、心
理保健和制度规范等因素的评价结果，由于管理模式不同，因而出现ＰＭ两种
机能有强弱之差。三隅等人对各个行业团体的领导进行了测定，同时在实验
室进行了实验，最后得出了这样的结论：强Ｐ强Ｍ的管理模式有效性最高；
弱Ｐ强Ｍ的管理模式有效性次之；强Ｐ弱Ｍ的有效性第三；弱Ｐ弱Ｍ的效果
最差。实地测定和实验室研究所得出的结论是一致的。上述结沦的有效性对
于企业最为显著。
根据三隅的结论可以认为，维持和强化团体，提高组织内聚力的机能在
企业管理中最为重要，它对企业管理有效性的影响最大。在强化Ｍ机能的基
础上强化Ｐ机能，是进行管理创新的基本方向。
强化Ｍ机能的关键在于提高职工的集体意识和合作奋斗的精神。企业对
于职工来说，是一种观念而不单是工作场所，是由人们的“合意”而形成的
精神和力量的统一体。提高职工的企业观念，是社会化大生产对管理者提出
的要求。企业观念和集体意识强的职工把在企业中的工作当作为获得安全
感、归宿感、表现机会和成就机会的条件，因而能够把自己的言行与集体联
系起来，对自己所在的集体有一种责任感和荣誉感。在集体意识强、具有合
作奋斗精神的组织里存在着这样一些特点：人人主动关心生产、勇于挑担子；
人人重视质量、把出废品视为组织的耻辱：互帽关心，互相帮助、互相爱护
成为人们效法的高尚风尚；出了问题，个人争着去接受惩罚。
我国学者凌文輇通过调查和研究后提出，在一个企业内，集体意识形成
的条件主要有：
１．管理者要提出、并且要使所有下属明白什么是组织的共同利益和共同
的目标，没有不关心臼己利益的人，也没有不关心与自身利益相联系的共同
利益的职工。一旦职工明确了组织利益和目标，并把个人利益和目标与组织
利益和目标结合起来，职工们就会为组织利益与目标而竭力奋斗。
２．组织内要制定合理的规章制度和奖励制度，明确职工的劳动分工与相
互协作关系，约法三章，保证在共同奋斗中保持良好的协调关系和有序发展
状态。没有良好的计划，组织和控制职能，就无法避免劳动力浪费，也无法
避免懒惰和怠工。管理计划和制度必须透明，执行也必须透明。制度不透明
无异于无制度。
３．管理者要善于培养与下属之间的感情纽带和影响下属的认可权力。认
可权力不是行政权力，而是基于人际吸引，感情一致，信任和共识、功德等
因素建立起来的对他人态度和合作奋斗精神的影响力。
４．组织内要和睦、充满友爱、使成员拥有温暖、安全的感觉。组织内要
树立良好的风尚。
在改革中我国企业普遍推行的企业内部经济责任制，是提高企业职工的
企业观念，使他们为企业利益和目标而共同竭力奋斗的一种管理方式。许多
企业通过实行企业内单位集体的经济责任制和职工个人岗位经济责任制，明
确每个生产单位、每个管理部门以及每个职工对企业应承担的经济责任和应
享有的权力，以及相应的经济利益，切实做到责、权、利相结合。国家、集
体、个人利益相统一，职工劳动所得同劳动成果相联系，迅速改变了职工吃
企业“大锅饭”的局面，有效地调动了职工为企业利益和目标而努力工作的
积极性，进而导致了企业经济效益的快速增长。
三、策略无穷尽的开拓观
《孙子兵法》第五篇《势篇》中提出了一个重要的观点，认为策略是没
有穷尽的。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无穷如天地，
不竭如江河。……战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正还相生，如
环之无端，孰能穷云？”孙子所指的“战”，本指军事战争。但由于解决组
织运行中许多问题都与“战”具有高度的相似性，因而在管理创新中，孙子
关于策略无穷尽的观点可以被我们所借用。
第二次世界大战以后，日本由一个因战败而陷于极度贫困的穷国，经过
三十多年的发展，一跃成为现代工业化的富国的事件，震动了世界各国。为
什么日本经济能够如此高速地得到发展？人们进行了大量地研究。基本的结
论是：日本政府采取了积极有效的国民经济发展政策；日本企业采用了全新
的经营战略和经营管理模式。８０年代初，美国两位工商企业管理教授发表了
题为《日本企业管理的艺术》一书，比较系统系地分析了日本企业管理新模
式的特点，提出“７—Ｓ”模型，并按此七个因素分析了日本企业管理和美国
企业管理在模式上的差别。他们认为：美国企业仅重视三个硬性的“Ｓ”，即
战略（Ｓｔｒａｉｅｇｙ），结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）和制度（Ｓｖｓｔｅｒｎｓ），而日本企业除
重视上述三个“Ｓ”外．还特别重视余下四个软性的“Ｓ”，即人员（Ｓｔａｆｆ），
技能（Ｓｋｉｌｌｓ），作风（Ｓｔｙｌｅ）和最高目标（Ｓｕｐｅｒ－ｏｒｄｉｎａｔｅ－ｇｏａｌｓ）。
从管理创新的角度上看，“７—Ｓ”模型揭示了企业管理者可以掌握和控
制的管理参数或领域。战略是指一个企业为了达到预定目标而制定的如何获
取和分配有限的资源的行动计划；结构是指一个企业的组织方式，即有关集
权与分权的安排，直线人员与参谋人员之间关系的安排，等等，是组织结构
平面或立体模型所显示的特征；制度是指信息在企业内部如何传递的规定，
即必须作出哪些报告和经过哪些程序；人员不单指个别直线或参谋人员，而
且指企业内部所有人员的构成情况与整体素质，如直线人员与参谋人员的比
例，工程技术人员和销售人员所占的比率，大学本科毕业生和硕士学位获得
者所占的比率等等；技能是指企业整体功能和关键性人员的技术能力和管理
能力。这里须注意，技能不单指个人的工作能力，也包括企业作为一个整体
在技术方面的特长；作风是指主要管理人员在管理过程中所表现出来的行为
以及企业整体付为的类型；最高目标包括企业成员的价值取向、奋斗精神以
及共同的奋斗目标。战略、结构和制度被认为决定管理模式的硬性的因素，
是管理机制的“骨胳”和“经脉”。人员、技能、作风和最高目标是决定管
理模式的软性的因素，是管理机制的“肌肉”和“血液”。如果用两个轮子
作比喻的话，硬性的因素是导向轮，软性的因素是驱动轮。在管理过程中，
管理者不仅要对战略、组织结构和管理制度作出选择和安排，也必须重视和
利用好人员、技能、作风和最高目标等因素。在很多情况下，只有当驱动轮
正常运转时，才能判断导向轮的价值和作用。在企业管理中，由人员、技能，
作风和最高目标等因素构成的“驱动轮”，如果不正常，无论战略结构和制
度怎么优良都不可能取得良好的成效。
一个对管理有效性具有影响的因素一旦被管理人员加以掌握和利用，就
构成为管理模式的一个构件。管理创新，就其实际操作来说，就是增减某些
管理构件、改变某些管理构件的状态或调整某些构件之间的联系方式。在这
三个方面发生的任何一个独立的变化或一个相关变化的组合，都会改变管理
模式，因而都可称为一次管理创新或一个策略。《日本企业管理的艺术》一
书认为日本企业管理比美国企业管理更有效，日本人重视和掌握利用了被美
国人所忽视的四个软性的“Ｓ”。于是可以说，对美国人来说。日本人进行了
管理创新。“７—Ｓ”模型中每个“Ｓ”都包括几个不同的构成因素，每个构成
因素都可以不止一个状态。因此，“７—Ｓ”模型构成了一个巨大的管理创新
的方案集。
在我国改革初期，朱镕基同志率先提出了“管理现代比”的思想。所谓
管理现代化，就是要适应现代生产力发展的客观要求，按照经济运行与发展
的规律，积极地应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的观念、理论和
技术，有效地进行管理、创造最佳的经济效益。朱镕基同志指出管理现代化
主要包括管理思想的现代化、管理方法的现代化、管理体制的现代化和管理
手段的现代化。由于管理创新处于管理现代化中的前沿位置，因此，观念或
思想、组织或体制、方法和手段也构成管理创新的四大领域，可被创造或探
索的因素组合也是一个巨大的方案集或空间。
方案本来多，只待去开拓。
四、在不确定性变化的环境中捕获确定性机会的冒险观
现代管理理论强调，任何一个企业都是一个开放系统，不仅企业经营所
需要的各项要素，如人员、资金、材料、设备、技术、信息和知识来自于企
业外部，而且企业的产品只有通过企业外部才能最终实现。企业的经营环境
是决定企业生存和发展的重要因素之一。
在管理水平相当的不同行业的企业中，确定存在“市场造就企业”的现
象。
所谓企业的经营环境，是指企业从事生产经营活动所依赖、所牵联到的
企业外部因素。由于企业经营与这些因素存在着紧密的内在联系，所以，这
些因素的现实状态和变动趋势会迅速反映到企业经营上来，影响企业经营成
效。这些因素，一般认为，包括人口、政治、经济、法律、社会文化、科技、
竞争、自然地理等。每个因素又包含诸多参数，形成为一个子环境领域。如
表１２－１所示，不难看出，企业经营环境是一个复杂系统，远远超出企业的控
制能力范围。此外，企业经营环境具有按照其内在规律或快或慢地发展变比
的特征。
企业经营环境的结构
表１２－１
子环境领域所包含的参数
人口环境人口总量、人口增长率、人口分布与
构成
经济环境工农业生产发展、社会商业和服务业
发展、财政金融状况、进出口贸易、
消费收入水平、消费结构、市场结构
法律环境法制程度、法律结构、司法效率、企
业安全、人员安全、市场规则
子环境领域所包含的参数
社会文化环境社会阶层、家庭构成、相关群体、风
俗习惯、宗教信仰、文化教育、职业
道德、价值观、集团化程度
科技环境科技研究成果发表速度、工业化利用
速度、工业化利用效果、科技成果市
场化程度
竞争环境竞争对手数量、实力、竞争激烈程度、
竞争范围
自然地理环境地理位置、自然资源、气候、交通条
件、城镇比程度
各个子环境对企业经营的影响不尽相同。环境对企业经营可
能带来的影响可能是：１．影响目标市场的规模、兴衰；２．影响企业 对目
标市场的选择；３．影响企业在目标市场的经营行为或策略；４．影响经营要素
的获得和控制利用；５．影响企业在生产经营中与外 部的分工与协作关系；６．
影响企业经营成果的分配；７．影响企业经 营独立性即自主权。而这些影响，
又反映到企业管理中来，即影响到企业管理的模式选择。按照各环境因素对
企业管理影响的性质 差异，可将它们区分为微观环境、相关环境和宏观环
境。企业微观环境是指那些直接与企业经营发生联系，因而能够 直接影响企
业经营成效的那些环境因素。其中主要包括：企业经营 要素的供给者、企业
生产的协作者，企业经营的外部控制者（如工 商管理机构）、目标市场上的
竞争者、企业产品流通渠道构成者、产 品的主要顾客或最终消费者。企业管
理人员首先要分析微观环境 因素的现行状况和发生变动的方向、幅度或可能
性、制定针对这些 变化的策略，投入大量力量用于影响和改善微观环境。相
关环境是指那些对企业经营战略发生影响的、并且对企业 微观环境产生影响
的那些环境因素。其中包括：股票市场、期货市 场、要素市场、科技发展、
市场法规、经济体制改革、公共舆论．企业 所在行业的地位、企业所在的同
类产品市场、市场波动、潜在竞争 者数量、市场进入障碍、进出口情况、对
外投资与引进外资情况、企 业界经营规模变化和经营形式变化等。相关环境
与微观环境的区别在于前者不直接影响企业目前的经营成效，但影响企业战
略的正确性。而后者能够直接影响企业策略的有效性和经营成效。一般来说，
相关环境已非一个企业的力量所能操纵或影响。所以，企业要设法了解它，
适应它。适应的过程，就是企业战略调整的过程。
宏观环境是指那些有关社会经济全局的因素，例如政治环境、人口环境、
经济环境、法律环境和社会文化环境等等。宏观环境会对相关环境产生影响。
对宏观环境的了解，尤其是对宏观环境变化的敏感，能形成对相关环境乃至
对微观环境的较合理的预期，从而能够有效地指导管理者制定正确的战略和
策略。
三个不同层次的环境的相对关系如图１２－１所示。各环境因素给企业经营
带来的影响，可以有三种：３．给企业带来机会。企业发展经营必能获得更大
效益，２．给企业带来威胁。企业经营将变得困难和低效；３．机会与威胁并存。
采用能够扬长避短、避开威胁利用机会的战略或策略，能够使企业取得重大
成效；如果企业不能避开威胁，则必然遭受损失，损失的严重程度与威胁发
生的概率或企业的投入成正比。企业管理创新的重要目标之一，就是要提出
并实施让企业避开威胁利用机会的战略和策略。 案例［１２—１］江西省有个
江南电子仪器厂，１９７３年开始生产电火花线切割机床。这种机床具有较大的
潜在市场需求。尽管产品质量不稳定，但由于基本无竞争对手，所以这个厂
还能维持经营。可是到１９８０年，市场竞争激烈起来，该厂产品销售形势急转
直下，全年只生产三台产品，濒临倒闭。面对严峻局面，企业决策者抓住高
质量的线切割机床市场仍有经营机会的条件，组织开发出计算机控制的ＭＣＷ
—２５３５线切割机床。因为质量好，投放市场后很受欢迎。企业赶紧抓住时机，
发展产品的生产，并继续开发出一些功能更好，价格更便宜的计算机控制的
线切割机床，带来了企业经济效益连年提高，并获得了较大的市场份额。
江南电子仪器厂的例于是抓住微观环境中机会的典型。下面介绍的京山
轻工机械厂则是抓住相关环境变化中的机会求发展的典型。
案例［１２—２］改革开放以来，大多数机械制造企业经营状况不好。湖北
省有一家小小的轻工机械厂却面临的情况刚刚相反。湖北省京山轻工机械
厂。前身为京山县一个小镇上的一个小型农具厂。１９７４年由于偶然的机会，
转产生产纸制品包装机械。改革开放后，他们了解到包装行业已成为一些发
达国家的三大支柱产业之一的信息，树立我国的包装行业必然大力发展的信
心，抓住改革开放的机会，外抓市场营销，内抓产品更新开发，一跃成为我
国包装机械行业的排头兵。
１９９２年该厂的产品销售额占到全国纸箱包装机械总销量的４７％，比国内
同行中第二名至第六名的市场份额的总和还要多。
外界环境变化由于所受的影响因素极为复杂而且具有明显的不确定性。
外界环境变化给企业带来的影响从长期看也是不确定的，但从短期或中期
看，机会或威胁又具有暂存性。企业管理人员只有充分了解环境，运用科学
的预测理论作出合理的预期，并大胆组织应变性战略或策略调整，才能够有
效地实现企业经营目标。
五、管理与环境动态平衡的适应观
我国有两句名言，一是“量体裁衣”，一是“到什么山唱什么歌”。讲
的都是要适应具体环境，具体对象的道理。要提高企业管理的有效性，要进
行管理创新，就要充分了解管理对象和管理环境的现状和动态，据以制定管
理的具体战略或策略。
案例［１２—３］西安旅游服务集团公司的前身是一家地方国有企业。改革
以前，该企业拥有大量专业服务人才，有些技术尖子在全市服务业中是独一
无二的瑰宝。改革后，随着市场经济大潮的冲击，传统管理体制的弱点逐步
暴露，以致出现象副总经理、财务总管和特级技师等高级人才被一一挖走的
事件。公司领导班子冷静下来，细细思考企业现实环境和人才流失的原因，
找到了管理体制或经营机制不适应市场经济这个症结。“后来想通了”横下
一条心，投入大潮积极参与竞争”，他们狠抓企业经营机制的转换，大胆进
行内部管理体制改革。过去实行封闭型单一化经营。高能人才施展不开本事，
现在他们实行“一业为主，多种经营”，实行吃、住、游、购、娱乐综合配
套服务。经营领域拓宽了，有本事的人能够尽展其才，企业经济效益也“突
飞猛进”。企业内聚力大大加强。现在不仅人才挖不动了，而且过去被挖走
的人要求回来，外单位的人才也想进来。用总经理马中秋的话说，“现在我
们再也不担心自己的人才被别人挖走了。考虑的是怎样让想来的人别失望，
让失去人才的单位别象我们过去那样难受”。
在我国，因沿袭传统经营机制而遭受市场经济大潮冲击的并不少见，而
通过审时度势，及时转换经营机制，寻求管理与环境动态平衡来搞活经营的
企业又何止西安旅游服务集团公司一家！
领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的函数，即领导的有效性＝ｆ
（领导者、被领导者、环境）所以，对领导方式或管理模式的设计和创新，
必须以领导者、破领导者和环境的状况和动态为依据。在计划经济体制中，
企业只能具备生产型或叫计划执行型管理模式；在市场经济体制中，企业必
须自主经营，自我约束，自我完善和自我发展。因而必须建立经营型或叫市
场导向型管理模式。
３０年代末和４０年代，莱温等人进行实验研究后认为，领寻方式的类型
及其对生产效率和团体活动的作用，会受到社会文化背景和政治体制的影
响。
１９６２年，管理学家菲德勒提出了“有效领导者的权变馍式”，俗称为菲
德勒模式。认为，一个领导人领导效果如何，除了取决于领导者的领导技能
外．还取决于他所处的情境的顺利与不顺利的程度。影响领导效果的情景因素
有三个：１．领导者与被领导者的关系，即领导者受其下属喜爱、信任和乐意
服从的程度；２．工作结构，包括对下列因素的评价：■团体中每个人是否明
确了解工作目标；■是否明确实现目标的途径；■是否有独特的处理问题的
正确方案；■一旦决定了作业方案，团体成员是否能明确判断其合理性。工
作结构以明确或不明确为指标打分；
＃
③领导者拥有职权的强弱程度。三个
情景因素可以有八种组合。如表１２－２：
领导的情景因素
表１２－２
＃ ０８３０００８０＿２６９＿３
情 景１２３４５６７８
领导者与被好好好好差差差差
领导者关系
工作结构明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
领导者职权强弱强弱强弱强弱
为了找出在一定情景中，领导者的领导行为类型与团体成效的关系。菲
德勒设计了一种∠ＰＣ量表。让领导者队他曾与之共事过的人中，找出一个他
最不与之合作共事的人。再由这个“最不受欢迎的共事者”按∠ＰＣ量表要求
给这个领导者打分。即得∠ＰＣ分数，∠ＰＣ分数高的领导者，比较关心部下，
注意改善人际关系，愿意让部下分享责任和权力；∠ＰＣ分数低的领导者，重
视任务完成和目标实现，不关心人际关系，倾向采用专制式管理。菲德勒对
１２００个团体进行了调查，计算各团体领导人∠ＰＣ分数与相应团体成效之间的
相关系数，所得结果如右图。它表明：在情景４、５、６和７中，高∠ＰＣ领导
者的领导效率较高，而在情境１、２、３和８中，低∠ＰＣ领导者的领导效率较
高。菲德勒还假定，三个情景因素的重要程度之间的关系是：
领导者与被领导者关系＞工作结构＞领导者职权，依此假设，情景１一
８的排列正好是从最有利到最不利的顺序。根据领导者∠ＰＣ分数与团体成效
的相关系数，菲德勒得出结论：在最有利和最不利的情景中，工作导向或严
励控制型的领导者，能够取得较高领导效果；而人员导向或体贴宽容型的领
导者，在中等有利的情景中，能发挥最高的领导效率。
从企业家角度来看，管理有效性是由被管理者的行为和在一定环境中达
成目标所需的投入两方面表现来的。因而管理模式必须适合于被管理者的要
求和环境的要求，能够有效地解决发挥被管理者工作潜力和达成目标的过程
中的各种困难和问题。管理创新，就是要探索和发展在环境变化中需要不断
与之适应的管理模式。由于环境总是在变化，管理模式需要不断地更新。所
以，管理创新是一个连续的创新过程。
