一九九五年三月于北京活用孙子兵法与经商 第一章 始计第一
策精于算 先察后谋
内容提要
用兵始于计谋，善善策出自“庙算”．而精确的“庙算”又来自对各种因素的侦测考察。
企业经营的”庙算”，就相当于“策略规划”，“策略规划”的第一步是自我评估，其次是可行性分析和考察，然后先定最佳方案而后付诸实施。
“孙子兵法”提出了“五事”“七计”。你能总结出经营管理上的“五事”和“七计”吗？
［原文］
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以什，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地。四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也：天者。阴阳、寒暑、时制也：地者，远近、险易、广狭、死生也：将者，智，信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
故校之以汁，而紊其情。曰：主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰，赏罚孰明，吾以此知胜负也。
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
计利以听，乃为之势，以佐其外；势音，因利而制权也。
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近面示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而中之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之。亲而离之，攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矢。
［译文］
孙子说：战争是国家的大事，关系到军队的生死，国家的存亡，不能不认真考察研究。
所以，要经过敌我五个方面的分析比较而定的计谋去研究它，以探索战争的情势。一是道，二是天，三是地，四是将，五是法。所谓“道”，就是使民众与君主的意愿一致。这样，他们就可以为君主死，为君主生，而不畏惧危险。所谓“天”，就是指昼夜阴晴、寒冬酷暑、春夏秋冬。所谓“地”，就是指路途的远近、地势的险阻、平坦地域的宽窄、死地与生地的利用。所谓“将”，就是指将帅的智谋、威信、仁慈、勇敢、严明。所谓“法”，就是指军队的组织编制、将吏的管理、军需的供应。凡属这五个方面的情况，将帅都不能不知道，了解和掌握这些情况的就能胜利，不了解这些情况的就不能胜利。因此，要通过对敌我双方情况的比较，来探索战争的胜负。即是说，哪一方君主更贤明？哪一方将帅更有才能？哪一方天时地理有利？哪一方法令能贯彻执行？哪一方武器装备精良？哪一方兵卒训练有素？哪一方赏罚严明？我根据以上七个方面就可以判断谁胜谁负了。
如果听从我的计谋，作战一定胜利，我就留下；如果不听从我的计谋，作战一定失败，我就离去。
有利的计谋，已被采纳，还要造成有利的态势，作为外在的辅助条件。所谓有利的态势，就是根据对自己有利的情况，掌握作战的主动权。
用兵是一种诡诈的行为。所以，能打而装作不能打，要打而装作不要打，要向近处而装作向远处，要向远处而装作向近处。敌人贪利，就引诱它；敌人混乱，就攻取它；敌人力量充实，就要防备它，敌人兵力强大，就要避开它；敌人气势汹汹，就要阻挠它；敌人辞卑慎行，就要骄纵它；敌人休整得好，就要劳累它；敌人内部团结，就要离间它。在敌人毫无防备之处发动进攻，在敌人意料不到时采取行动。这是军事家指挥的奥妙，是不能预先传授的。
开战之前，“庙算”能够取得胜利的，是因为胜利的条件充分；开战之前就预计不能取胜利的，是因为胜利的条件不充分。“庙算”周密就能胜利，“庙算”疏漏就不能胜利，何况不作“庙算”呢？我们根据“五事”、“七计”来进行观察，谁胜谁败就可见倪端。
［评析］
五事——战力五要素
孙子强调在战前必须就敌我的五项基本要素，加以衡量；对敌我双方的实力进行计算比较，以掌握其真实的情势。这五项基本要素是：道、天、地、将、法。
“道”，指的是民众和君主之间，具备共同信念，可以为君国而死，不畏惧任何危险。
“天”，天时，指的是昼夜晴雨，寒冬、酷暑、春、夏、秋、冬季节的变化。
“地”，地利，指的是路途的远近、地形的险要与平坦、地势的开阔与狭隘，以及地形进退的难（死地）易（生地）程度。
“将”将领。指的是指挥官必须具备智谋、诚信、仁慈、勇敢、严明五大素养。
“法”法制。指的是军队的编制、将吏的统制和军需补给等。
七计——判断胜负七准则
接着，孙子又提出七个判断胜负的基本标准，这就是“七计”：
１、哪一方的元首贤明，对国民有号召力？
２、哪一方的将帅有才能，对军队有威信？
３、哪一方得到天时与地利？
４、哪一方的法制命令能够贯彻？
５、哪一方的军力强大？
６、哪一方的部队训练有素？
７、哪一方的赏罚分明？
从以上七项比较中就可判断谁胜谁负。
十二诡道
用兵是以诡作为原则（诡道）。能攻，要故意装作不能攻；要打装作不想打；要攻近处故意装作要攻远处；又装作要攻近处；或以小利引诱敌人；或使敌人内部混乱，乘乱攻取；敌人力量充实，就要全力防备；敌人军力强大，就要避其锋芒；或者挑逗敌人，使其发怒；或者示以软弱，使其骄纵；当敌人安逸时，使其疲于奔命；当敌人团结时，设法离间瓦解。总之，这十二诡道强调的是要在敌人没有准备的状态下实施攻击，要在敌人意想不到的情况下采取行动，这是用兵致胜的秘诀，必须临机应变，无法在事前传授。
［兵法商用］
孙子在全书第一篇便开宗明义指出，战争是国家的大事，关系着人民的生死和国家的存亡，不可贸然发动战争。
企业经营何尝不是如此？任何投资意向都带有极大的风险，胜者为王，败者为寇，投资成败直接影响到企业的兴衰。因此经营者在每次决策前，必须思之再三，慎之又慎，未经周密筹划前万万不可轻率行动。
商情综合判断
在市场竞争日渐激烈，竞争意识日益被人们重视的今天，经营者在评估每个项目时，对竞争双方的相对实力，不得不仔细计算比较。怎样比较呢？我们可以借鉴孙子兵法的“五事”、“七计”这两组检验的准则。
所谓“五事”，就是道、天、地、将、法这五项战力的基本要素：
“道”，指的是经营观念与企业文化——从经营者、干部到全体员工，都有共同信念，能问甘共苦，上下一心，即企业的凝聚力。
“天”，指的是时机——选择最有利的时机进入市场，但是此类时机，并非单纯的如见红灯就停，见绿灯就行那般公式化，有时可以突发奇想，反其道而行之。
“地”，指的是竞争环境——产业环境、市场环境。例如政府的法令规章、未来的市场趋势及消长比卒、竞争对手的实力与潜力、劳务成本的可能变化等。
“将”，指的是领导者——即经营者和主管干部的专业知识、领导能力、声望信誉等。企业领导人如同将领一样，必须具备智、信、仁、勇、严五种素养。
“法”，指的是企业的组织管理，规章制度，财务制度等。既强调策略规划，又重视强调组织，企业有了良好的组织，自然会带来很好的创造力、执行力和凝聚力。
所谓“七计”：企业与竞争对手之间，孰优孰劣，可从下列七个条件比照得知：
１、双方的经营者，哪一方的经营观念能得到员工的认同与支持？
２、双方的干部哪一方的能力较强？
３、哪一方能掌握时机，并占有市场优势？
４、哪一方的管理制度和公司纪律较能彻底执行？
５、哪一方的生产力和行销力较强？
６、哪一方的员工素质较高，教育训练较良好？
７、哪一方能作到赏罚严明？
知己知彼，评估实力
孙子在此所说的“五事”、“七计”，其实正是“庙算”的基础和依据。孙子在《始计篇》最后特别强调“庙算”的重要，指出“庙算”是指战前的谋划。古代兴师作战前，必先在宗庙祀祭一番，并计议出兵事宜，以便郑重与机密。今日战前召开军事最高决策会议，研究要 不要开战？能不能开战？如何开战？这都是决策范围。一旦决定开战，就必须谨加计划，计划的周详与否，和胜算成正比，因此孙子说：“多算胜，少算不胜，而况于不算乎”？
对企业来说，“庙算”就相当于策略规划。策略规划的第一步是自我评估，其次是可行性分析和考察，然后择其最佳方案，付诸实施。这几项也就是孙子说的“五事”、“七计”。亦即在项目确定之前，务必知已知彼，了解企业本身的优势与劣势，找出环境中的机会与威力，把握契机，排除障碍，做出最完善的策略规划，以达到“运等于帷幄之中，决胜于千里之外”的境界。
十二诡道：商场谋略大全
大计方针既定，便要投身进入市场。然而商场上虚虚实实，尔虞我诈，互相斗智、斗气、斗力，使人眼花瞭乱，如何充分运用策略，以赢取胜利。孙子在此提“十二诡道”，宛如一部谋略大全。
这十二项惑敌乘敌的方法是：
１．能而示之不能。
２．用而示之不用。
３．近而示之远。
４．远而示之近。
５．利而诱之。
６．乱而取之。
７．实而备之。
８．强而避之。
９．怒而挠之。
１０．卑而骄之。
１１．佚而劳之。
１２．亲而离之。
商场上这种例子很多，例如：１８１５年，当英军在滑铁卢战役中击败拿破仑时，首先获得第一新闻的英国人奈森・罗斯兹尔德，在交易大厅里，佯装得知英国战况不利，故意抛售公债。此举引起连锁反应，公债价格很快跌入低谷。此时，奈森又突然停止抛售，转而以低价大批买进。几天后，英军获胜的消息传出；公债价格暴涨，奈森坐收巨利。这就是“能而示之不能”的最佳例证。
有些对手表面按兵不动，实际上却暗中布桩，如鸭子划水般，无声无息。表面上不准备用兵反击，其实另有奇袭之计，以小搏大，此力“用而示之不用”的实例。
至于“利而诱之”在商场竞争中更是常见。以降价吸引消费者，或在通路上给零售商较多的折扣，都能达到利诱的目的。
人才挖角、瓦解对手公司与其盟友的联盟合作关系，也常事先以利相诱，接着“亲而离之”，两种手段相辅相成，威力无比，此即“利而诱之”、“亲而离之”的综合运用。
九十年代伊始，全国制鞋厂家打起一场比式样、创新奇的鞋战，各种式样的旅游鞋、运动鞋、网球鞋，琳琅满目。而这一年的一次展销订货会，呜锣收场时，高居定货会榜首的却是一种传统的土憨产品——解放鞋。原来这个以解放鞋为传统产品的胶鞋厂，静观市场变化，一方面认准了农村这一大市场，另一方面对原产品作了改进，使之更实用，又舒适美观。想不到一举成功。此乃“乱而取之”。乘乱取得主导地位，大发利市。
当然，这次“解放鞋”的展销成功，完全是厂家对市场分析的正确。如果这个鞋厂开始便把握鞋战全局，有意制造一些假象和混乱，进而乱中取胜，这又是另一种诡道——“佚而劳之”了。
此外，针对经营者及干部、员工的心理状态下手也是商战中不可或缺的手段，譬如，运用“能而示之不能”、“用而示之不用”的计策，可使原本实力强大的对手，因自大而大意，失去竞争力而不自觉。又如故意刺激对手，使其在愤怒中判断失准，做出错误决策，或是利用对方经营者因怒而冲动时，用计取胜，都是商场上兵不厌诈的好方法。这两项谋略也就是孙子所讲的“卑而骄之”，“怒而挠之”。当然，在社会主义制度下的商海竞争，这种手段是力社会道德和政策所约束的。
孙子列举十二诡道之后，又用“攻其不备”、“出其不意”八个字作总结，意思是说，一切诡道都要以此八个字为基础，才能无往不利。
培养企业的凝聚力
谋略固然是用兵克敌之道，但是必须以道为前提，一味使诈行骗，并非万全之计。“道”是什么？依孙子的解释是：“人民与政府之间，有共同的理想、目标，能够同生共死，为共同的理念而奋斗。”一个企业的“道”，就是凝聚力。
企业经营同样需要做到上下一致，培养同舟共济的共识。别以为这只是政治上的用语，经营者莫不希望员工能为公司牺牲奉献——别问公司为你做了什么，要问你为公司做了什么？
问题是，许多经营者只梦想自己也拥有总统的魅力，却不知如何让员工牺牲小我，完成大我，以致企业观念未能贯彻，企业文化无法倡扬，在“道”的经营要素中，不得要领。
一个以“道”的建立为核心内容的企业，一定是个成功的企业，形象良好的企业。对外，它以“信誉”、“公道”，塑造清新的企业形象，对内，则塑造出务实的企业性格，用人以品德为先，不准搞派别，并实施利润分享与提案制度——企业有利润，员工也能得到实质性的回馈，员工的提案被采纳就有一笔奖金。此外，统一集团的组织健全，授权清楚，使得员工们势气高昂，公司业务蒸蒸日上。
任何组织若无上下一心、精诚团结的精神风貌，即使再完美的策略规划，再高明的谋略运用，也不能保证其成为竞争赢家。孙子兵法的要旨不仅是论战，而是首先重在“论道”，“道”不通则兵不行。某些不以正道经营，只梦想以兵法奇计经商致富者，只要不执迷不悟，也会在挫折中吸取教训，在失败中积累经验，胜利之神也会向他招手。
［历代战例鉴赏］
曹操的“十胜”
曹操在官渡大败袁绍之前，兵力、土地、资源都远非袁绍的对手，然而，他本人倒是自信，不忧不惧，而那些眼光独具的谋士，同样自信不秽地跟随曹操，事后证明，他们的眼光是正确的，而曹操这种自知之明与知己知彼，也为他奠定了日后争霸天下的基础。
曹操他们如何能有的胜算？如何分析曹、袁双方的实力，又以何探索行动进退的根据呢？
郭嘉的选择标准以及评估方式，也许能帮助我们找出其中的要诀。
郭嘉原来是袁绍的宾客，备受礼遇，但他只待了几十天，就毅然决然的跳槽到曹操阵营，为什么？
郭嘉在跳槽之前，曾对袁绍的谋臣郭图坦率地说：
“聪明之士应该慎选主人，才能建立功业。可惜袁公（袁绍）只知道仿效周公礼贤下士的作法，却不知如何用人；日理万机，却缺乏抽丝剥茧的功夫；好用谋略，却不能当机立断。想扶持他完成霸业困难重重，我将离开他，另寻英明领袖。”
郭嘉这段话，对郭图来说，简直不可思议。在他们眼中，袁绍已是当今雄主，还有谁比得上？郭嘉见郭图无法体会他话中深意，也就不再多说，迳行离去。
郭嘉随后和曹操共沦天下大势，相谈甚欢，曹操大喜过望的说：“他日使我成就大业的，一定是这个人！”而郭嘉也自认找到了明主。
几个月后，曹操被袁绍一封骄慢的书信所激怒，很想出兵讨伐，却由于实力不足而迟疑再三。此时郭嘉和另一名智多星荀或，便向曹操分析曹、袁之间的强弱优劣。他们指出，曹操看似处于弱势，实际上确非袁绍能比。当年楚、汉争霸，项羽实力虽强，终究不敌刘邦的谋略，更何况，袁绍有十败，而曹操有十胜。
所谓“十胜”，即十项检验政治领袖优劣的标准，由此十项标准来检验发现曹操是真正的“十项冠军”，这十项是：
１、待人处事：袁绍重视繁文缛节，讲究形式；而曹操出于自然，毫无做作，这是第一胜——“道”胜。
２、政治号召：袁绍割地称雄，形同叛国；而曹操奉戴天子，名正言顺，这是第二胜。——“义”胜。
３、管理方法：袁绍政令松弛，权力不彰；而曹操的管理重纪律，讲制度。这是第三胜——“治”胜。
４、 用人举才：袁绍外表宽厚，实际上心多猜忌，对属下不信任，只任用自己的亲戚子弟；而曹操平易近人，精明睿智，用人只问有无才干，不考虑他的出身背景，用了之后，则信赖不疑。这是第四胜——“度”胜。
５、谋略决断：袁绍深谋远虑，遇事却迟疑不决，错失先机；而曹操行动果敢，又能临机应变。这是第五胜——“谋”胜。
６、领袖魅力：袁绍喜欢高谈阔论，谦恭揖让，一意追求美好的外在形象，但所吸引的只是一些好说大话、浮夸不实的人士；而曹操侍人推心置腹，不重虚名，忠诚正直有远见的人才都愿意投效。这是第六胜——“德”胜。 ７、道德声望：袁绍看见他人挨饿受冻，不忍之情，溢于言表，对于眼前看不见的民间疾苦，反而忽略不予重视：而曹操对于眼前小事，似乎不甚注意，但能着眼于天下大事，考虑周详，恩泽远播，赢得民间声望，这是第七胜——“仁”胜。
８、识人能力：袁绍左右的官员彼此明争暗斗，争权夺势，打小报告风气盛行；而曹操用人有一定法则，不为谗言所惑。这是第八胜——“明”胜。
９、法治制度：哀绍是非不分，漫大标准；而曹操坚持是非，部属做对了，就以礼相待，做错了就用法令制裁。这是第九胜一“文”胜。
１０、军事才干：袁绍用兵喜好虚张声势，不合兵法；而曹操能以寡击众，用兵如神，这是第十胜——“武”胜。
曹操听了这段恭维的话之后，虽然以“不敢当”的自谦口气回答，但喜在心头。其本人正是早有了这种自信心，才立下与袁绍竞争天下的志略。
郭、荀的预言说完两年多，袁绍挟击溃公孙瓒的余威，决定乘胜追击，动贝十万精锐之师，一举消灭曹操，曹操阵中大将闻讯无不震惊害怕，认为和袁绍的大军相比，曹操兵力薄弱，即使全力抵挡，也无异于以卯击石。惟有曹操，神色安然，一点也不急躁。他以乐观的态度安慰诸位将领。
曹操的乐观不是没有道理的。他分析说：“我很了解袁绍这个人。他的志向高，但智慧低；外表英勇，但胆识不足；兵多将广，但权责不明；善猜忌，不能建立威信；将领傲慢，不听指挥。因此，他的土地虽广，粮食虽多，到头来只不过是奉送给我们的礼物罢了。”
曹操说的如此轻松，但仍有不少人为此担心，孔融就是其中一位。他问荀或说：“袁绍地广兵强，有田丰、许攸等智谋之士为他策划，有沈配、逢纪等忠贞之人为他主持军政，有颜良、文丑等勇将为他统率大军。我们真的打的过吗？”
而荀或的答复正好切中袁绍的弱点：“袁绍的兵员虽多，但是纪律不整。手下几名大将，田丰刚直，容易犯上；许攸贪婪，操守不佳；沈配专权而没有谋略；逢纪果决而刚愎自用。这几个人一定无法团结、互相排斥，内斗难免。至于颜良、文丑，一介勇夫罢了，不难制服。”
袁绍这些缺点，在日后与曹操的官渡大战中，终于一一暴露，先是为了幼儿的病情，竟然放弃渔翁得利、可乘虚出击曹操的大好良机，后来又刚愎自用，不听田丰、沮授等独具慧眼之士的劝告，轻率出兵；在整个战役过程中，袁绍处处显出他应变力不够，包容性不足的毛病。更惨的是，袁绍病死后，两个儿子为了争夺权位大打出手，而袁绍手下的高级将领也为了各拥其主而内江。先期得势，风云一时的袁绍，果然后劲乏力，大好江山只好拱让给曹操。
［兵法解析］
比实力、估胜
《孙子兵法》开卷论道，详述其身为将帅者，如何预测胜败的机率，如何在事前评估胜算，以作为出兵与否的依据。
对于领导者而言，了解敌我双方的实力对比，知彼知己，才能判定对策；对于为人谋事的部属而言，比较各个领导者的才干，才能像禽鸟择而棲那样找到识才的明主。曹操能够从劣势中扭转乾坤，郭嘉、荀或能死心塌地的跟着曹操，也正是有一套评估法则，才得以在人生的大赌博中成为赢家。
如果从孙子所提出的“五事”、“七计”来观察，袁绍和曹操孰强孰弱，其实不难作出判断。试以“七计”来看：
１、主孰有道：在郭嘉、荀或所作的“曹操有十胜，袁绍有十败”的分析中，曹操的领袖魅力，道德声望，待人处事，识人能力，政治号召等项都领先袁绍。
２、将孰能：袁绍兵多将广，但内部不团结，影响战力。几名大将不是有勇无谋，刚愎自用，就是侍勇而骄，不听指挥。更何况曹操本身的军事才干、谋略果断，都胜过袁绍。
３、天地孰得：军事战争讲求天时、地利，曹操并不会呼风唤雨，但他的军事才华高，应变力强，能够把握最有利的天时、地利出击，官渡大战就是一例。
４、法令孰行、赏罚孰明：曹操的管理方法，用人举人，法治制度，俱属上乘、而袁绍惟能望其项背。
５、兵众孰强、士卒孰练：袁绍军队纪律不正，训练不严，虽然在数量上遥遥领先，能发挥的作用却颇有限。
由于曹操及其参谋人员能够确切评估曹、袁阵营的实力，并且充分了解到，人口、领土等有形的资产，只是帐面上的数字，并非胜负的关键，故能步步为营，运用自身所拥有的人才资源，在官渡一役中全力一击，大败袁绍，扭转劣势。
［兵法商例之一］
兵家之“五德”，亦是企业家，生意人必须遵循的原则。
孙子在本篇讲到了为将需要具备的五种品质，“将者，智、信、仁、勇、严也，”认为只有这种杰出的将才方能率军在决定国家和百姓的生死存亡命运的战争中取胜。王哲注曰：“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；勇者，徇义不惧，能果毅也；严者，以威严肃众心。五者相须，闭一不可。”
作为兵家的孙武尚智，他把智放在首位。战争作为敌我双方武力的竞争首走是智能的竞争。故《孙子・作战篇》云：“知兵之将，民之・司命’，国家安危之主也。”真知用兵之道的大将之才，对胜负关系极大。大将富有智慧就能正确地判断情况，想出克敌制胜的计谋，并能因情况变化而灵活变通；只有守信，令出必行，士卒才能听命令；而仁则能得人心；勇敢也是为将所必备的品质；而严明法纪，才能整肃全军。这五者相互联系，共同起作用，缺一下可。
一个成功的生意人必备的四种品质是信、仁、勇、严。与孙子所讲的五德何其相似！孙子讲的五德也是当代市场激烈竞争中的优秀生意人，企业家叵具备的品德。
要做好生意，智慧是生意入必备的第一个主观条件，另外则是信、仁、勇、严。
信：自古经商之道在于一个信字，中国以前很多店铺上书有“童望无欺”字样，以取得顾客信任。传说中国古代季布很守诺言，故有“得黄金百斤，不如得季布一诺”之语（《史高．季布传》）。日本商人很重视“季布一诺”的信用；世界商人犹太人是世界上最精干做生意的民族，其生意经中重要一条是讲信用守契约。日本商人藤田研究学习犹太人生意经有术，他与美国犹太商人做生意，宁可亏本也要按合同规定时间内交货，因而赢得了“银座犹太人”的称誉，整个犹太人生意界都信任他，与他大做生意，他因而发财致富。
仁：日本企业家多信奉中国儒家的思想，在企业内部实行集团主义，协调内部成员的关系，使之和谐化。把员工个人与企业融成一体，即所谓团队精神。因此日本职工大多数终身服务于一个公司，与公司共命运，忠诚于公司。日本企业职工工作积极性之高，也是世所罕见。形成了美国学者所讲的那种“大日本公司”的局面，在“大日本公司”中所有成员为共同的利益而携手合作。从而使日本在国际商战中发挥了优势。
勇：成功的商人都是勇于决断，善于决断。已故世界船王包玉刚，当１９５６年由于苏伊士运河关闭，海运业务十分兴旺，别人劝包玉刚也去那边搞航运时，包玉刚自有主意，他照旧紧紧抓住东南亚的货源，避免去与西方大船主直接竞争。果如包玉刚所料，十几年后，埃以休战，苏伊土运何重新通航，西方大批商船过剩。而包玉刚却背靠中国大陆，主要经营东南亚航运，占尽天时地利人和，其航运事业步步上升，终于成为世界第一船王。
严：管理企业需要严明纪律，只有严格遵守规章制度，才能使企业上下井然有秩序，保证工作任务的完成。赏罚公正分明，促使企业员工努力工作，不做对企业不利之事。日本现任松下电器公司总经理山下俊彦的《山下俊彦经营语录》中就有一条：“职员们要生存下去，应当欢迎严厉的领导。”日本佳能公司的照相机之所以赢得全世界广大摄影家们的好评，在激烈的国际照相机市场的竞争中占优势，其中一条措施就是严格的质量管理制度。
首都钢铁公司的企业管理经验中，有一条“三个百分之百：规章制度必须百分之百的执行；违反规章制度必须百分之百的登记上报；违规违制的举动即使没有造成损失，都要百分之百的扣除当事人当月奖金，有关负责人也得相应受罚。“三个百分之百”制度实施后，全公司没有再发生过严重停产事故。
具备了“智、信、仁、勇、严”五德的经济人才，能在经济活动中发挥出良好的作用，可以被放到重要的岗位上，成为高水准的经营者。
［兵法商例之二］
领导者与百姓愿望一致，才能在战争中同心同德，立于不败之地。做生意，唯有与顾客同欲，才能无往而不胜。
《孙子・计篇》曰：“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”认为所谓有道就是要使百姓与君主的意愿相同，这样可以使百姓与君主一起出生入死而不畏危难，如此也就奠定了可以作战的基础。
企业管理中也同样要上下同意，使管理者与员工有共同的意愿，上下沟通相互对话，相互理解，达到相互一致上下协调。要做到这样，关键在于对上下的利益进行协调，兼容企业领导层与广大员工的正当要求和利益。在这样的基础上才能做到上下的意见一致，众人皆在自己的岗位上尽心尽责，广大员工的个体目标就与企业的整体目标达到了高度的一致，这样的企业在市场竞争中是无往而不胜的。因此协调是企业管理的首要工作。
但是如果相反，某个企业主管者私欲膨胀，只求自己得利，不顾及员工利益，甚至严重损害广大员工的正当利益。在这种情况下，上下就会尖锐对立，意见不可能统一。这时的企业利益只成了企业主管者之私利，与广大员工的切身利益不是相关的。这样，员工们是不会勤奋地工作而来养肥企业主管者的。这种企业只能走向自我毁灭。在我国经济改革大潮中，涌现了许多优秀的企业家。但也有少数人，在承包了企业后，或刚取得一点经济成绩后，就私欲横流，大肆奢侈浪费，进出高级轿车，住高级宾馆，吃丰盛的宴会，甚至贪污腐化无所不为。这样的胡作非为必定使职工意见极大，企业上下尖锐对立，人心涣散，不用多久企业就会严重亏损负债，这种人到头来必然自食苦果。
被列为全美国 ６２ 家最成功企业的经验之一是“善于利用全体员工力量”。这些企业很重视吸收一般员工的意见。国际商用机器公司的董事长华逊说，最重要的信条是“我们尊重每一个人”，“视员工如伙伴，待之以礼，处以尊重”。三角航空公司所获利润，在它的同行业中一直名列前茅，因为该公司“有大家庭气氛”。而规模庞大的电于产业凰卡德・休利特公司对员工做到推心置腹。这６２家最成功企业的另一个经验是“消除隔阂”，国际商用机器公司对任何员工提出的不满，董事长都要亲自答复。
台湾《经济日报》的一篇文章中提倡“团队精神”：“想要做好一件事情，绝不能靠孤意独行；更不能以个人利益为前提；而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点，才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。”
日本本田汽车公司取得了很大的成功，以至美国通用汽车公司董事长认为今后最大的竞争对手是本田。而本田式经营之精髓就在于尊重员工的意见。
世界最大的日本ＭＫ出租汽车公司的经营方法是两条：“体察下情”，“切忌奢侈”。公司董事长的办公室门口不挂牌子，经营这家公司长达２７年的董事长俞奉植说：“如果挂上董事长办公室的牌子，职工就不会来找我谈话了。不同职工对话，公司怎么能发展呢？”ＭＫ出租汽车公司１９８６年纯利润高达１８ 亿日元，大大超过一般制造业。但董事长俞奉植生活简朴．他说：“在日本，企业主任意挪用公司的钱是不可想象的。公司越大，越是如此。”他批评了韩国一些企业主的奢侈，“南韩有些董事长太奢侈了，尽管他们负债累累。……经营不怎么样的公司经理吃住还都要在最讲究的饭店。如果这种状态持续下去，企业的发展就会走进死胡同。”俞奉植说，他到汉城期间没住过一次一流饭店。南韩的企业主都在最高级的饭店请他吃饭，每次他都拒绝了。他最感到难以理解的是，只有一二百名职工的南韩出租汽车公司的经理一直乘坐由专门司机驾驶 的黑色私人小轿车。他认为：出租汽车公司经理不乘坐出租汽车，不了解现场的问题，怎么能经营公司呢？
美国企业联合会重视发挥雇员的积极性，努力创造一种使认员们发挥工作能力的上下一致的环境。该会听属的一些公司让雇员拥有股票，以使他们的切身利益同公司经营好坏密切联系起来。其中美国广播公司的雇员们掌握着公司将近３０％的股票。
美国第二最大企业通用汽车公司，有很好的职工待遇。其员工是美国工业界工资最高、受到最好照顾的员工之一。工资高，福利待遇一等，红利又分得多。这种慷慨的待遇在员工心中注入一种观念，就是公司坚如磐石，稳若泰山，甘愿全力为公司服务。
［兵法商例之三］
现代商场可以拟为战场，只有正确的商战决策运筹于先，而后才会有商场竞争的胜利。
生意场上的较量决定于谁的决策高明，而决策的正确和高明与否又决定干智慧的多少与思谋之深浅。《孙子・计篇》云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎，吾以此观之，胜负见矣。”主张预先谋划深远，必能有高明的克敌之计，故未战而已先胜。若谋虑浅近，则所得之计拙劣，故曰未战而先负。孙子讲的是军事，而这个原则在经济竞争中也是完全适用的。
做生意一定要多用心谋算，并要善于集中众人之智慧，对各方面的情况和可能性进行事先周密的深思熟虑。总之要多找信息，多动脑筋，生意场的致富之途在于足智多谋。因此经营者必须集思广益，发动众人多出点子；并要有股钻劲，寻找市场和对手的一切可利用的弱点、空子和机会。
日本人深知孙子兵法，他们的经营决策多遵循“多算胜”的原则。日本人决策的过程是自下而上的，集中了众人智慧，而后决断。而美国人决策是由上层少数智囊人物和主管作出的。因而日本人在市场竞争中大多胜于美国人，按孙子的说法是“多算胜，少算不胜。”日本国土狭小，资源贫乏，其优势资源是有较高文化素质的人民。日本列岛基本是个加工厂，工业原料大多来自国外，生活资料也多是依赖进口，日本靠出口工业产品为生。因此外贸无疑成为日本的生命线，为了确保并扩大对外出口，日本竭尽举国智力从事海外市场争夺战，自通产省、企业经理，至普通企业员工，都为夺取商品的胜利而尽心尽力。通产省汇集着日本人从各种渠道得到的经济信息，再广泛听取各界尤其是工商界智能之士的意见，经充分分析论证后制定指导性的战略，供各商社、公司参考。各日本企业的决策也向通产省咨询，征求意见后才实施。通产省制定日本各企业在海外的协调行动计划，官民合作、企业合作一致对外，使日本在海外市场得以常胜。
要取得市场上的胜利，也需日本企业生产出优质廉价的商品。
日本企业重视集中职工智慧，鼓励职工提出合理化建议，企业决策多集中职工意见而制定，保证了日本商品和经营的优势。
再者，日本人大量借助于《孙子兵法》、《三国演义》中的谋术，对外进行商战，这些精深的智谋对于日本争夺海外市场以至夺取美国市场发挥了有力的作用。
国内许多企业家为了赢得市场，在经营中坚持以多谋取胜之术。无锡农民企业家许福民读过《孙子兵法》，他深受孙子乓法的未战先谋、多谋制胜观点的启发，多动脑想办法，在生意中连连取胜。他开办养殖场时，运用生物链良性循环的道理，把他办的奶牛场、养鸭场的粪便放入鱼塘，为水中浮游生物提供孽生条件，而浮游生物正是鱼类理想的食物。他养鱼分层，上层水面养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用了水面，由于鸭子较便宜，他养产蛋鸭，然后再把鸭蛋加工成松花蛋，这样一只蛋鸭就大大增值，他与人在无锡闹市办“无锡烤鸭店”，甲其养殖场的瘦肉鸭为原料，适合南方人胃口，开张后生意兴旺。又把鸭内腔、肥肝销往国外，可赚取外汇。他由于生意精明办法多，只短短７年时间这个企业增值７倍，发展成了拥有１８０万元固定资产，３１个经济实体的企业。
原来只有４００个员工的美国硅谷专业公司，其对手是强大而有竞争力的半导体器材公司。硅谷专业公司经理经过反复思考谋划，认识到在能源紧张的形势下节能是个重要意义的问题。于是他们开发出燃料控制专用硅片，受到汽车制造商们的欢迎。这个小公司以智谋取胜，在其它大公司之前抢占了市场，取得了丰厚的利润。
生意人要取得市场销路，必须谋算在别人前头。考虑到市场，对手及己方种种情况和可能的趋势，反复权衡、深思，才能在市场竞争中处于主动地位，处处占上风。
精明的生意人在生意场上足智多谋，为在同行竞争中占上风，以取得市场，必须经历一场智谋的较量。欲取得生意成功不仅要有一般的计谋，而且还要有深谋，才能高人一筹。深谋是可贵的，深谋来自于反复的深思熟虑。但深谋不等于迟疑不决，优柔寡断，也就是说有深谋还得善于决断，要决断得既果敢又准确。
一向说来，深谋是较深远老练的计谋。但任何计谋不可能绝对完善，也不可能有百分之百的把握。如果计谋尚有少许无把握处或不完善处，而迟疑不决，就会坐失良机，追悔莫及。故只要有了大部分的把握，就应勇敢地去实行，而不应怕担风险。日人士光敏夫说过：“一味追求完善，那就会坐失良机。即使只能得６０分，也要速办速决，决断就是要不失时机，该决定时不决定是最大的失策，”他主张有百分之六十的把握就可马上决断，只有速决速办才不至于丧失良机。风险越大，成功后的报酬也越大，但若失败则损失也越大：没有任何风险，则也不会有较大的报酬。因此只要有了基本的把握，就应下决心去闯，敢于冒一点风险。
三国演义中袁绍与曹操的官渡之战，曹操能以弱克强，原因就在于曹操深谋而善断，相反袁绍则多谋而少决。袁绍当时领有四州之地，雄兵１０万，帐下智士如云集。但袁绍忧柔寡为，多谋少决，谋而无断，以至出尔反尔。他既无判断能力亦无主见，帐下谋士所献良策不能被采纳，结果被者谋深算的曹操打得一败涂地。
优秀的经营者必须能多谋、深谋、决定对策时应反复考虑多方面的因素及可能，并作深远的谋划。另一方面当己有了一个较好的计谋时要能果断地立即付诸实行，不因迟疑不决而耽误时机。
日本菲利浦公司开发电咖啡壶就是该公司深谋善断的体现。该公司通过市场调查发现日本的电咖啡壶潜在市场很大，但问题是“松下”、“日立”、“东芝”等大公司早从１９７４年前就在生产电咖啡壶。在这种情况下菲利浦敢于决断，全力开展生产和推销电咖啡壶。并采取措施加强产品质量和扩展销售渠道。如加强广告宣传，确定以中、青年人为宣传对象；并采取灵活各样的推销手段，结果该公司的电咖啡壶庄日本已家喻户晓，成了日本最大的电咖啡壶生产厂家。
一些年来美国罐头制造业发展缓慢，在８５家厂商的激烈竞争中，一家小企业国民罐头公司出人意料地飞速发展起来，其财富十年内由１亿８千万美元增长到１０亿美元。原因在于这家公司的决策比别的大公司深远，并果断地率先实行正确的方案，当时面对着增长缓慢和竞争激烈的局面，罐头制造业的大公司纷纷向本行业以外找出路。国民罐头公司谋算更深，它走了一条相反的路，把一些无关的赔钱的所属企业甩掉，集中力量只造罐头，回到自己最熟悉的业务上来。正是集中精力搞好本行的果断决策，使他们取得了成功。６０年代后期，软饮料开始采用罐头包装，一些酿造商部分控制一些小罐头厂为自己生产罐头。几家大罐头厂就设法兼并这些小罐头厂，阻止酿造商发展自己的罐头制造业。国民罐头公司却更高明，它与酿造商订合同，为他们生产罐。这样，在大公司建成新的饮料罐头车间之前，它已占据了酿造商的罐头市场。原来老式罐头都是三片式，而新式罐头是两片式，两片式产量高、成本低，适合装饮料。国民罐头公司看准方向首先研制出两片式罐头，新式罐头成了它夺取饮料罐头市场的有力武器。那些大公司因怕轻易废弃三片式罐头的设备而对二片罐头的研制犹豫不决，因而失去了时机，眼睁睁地看着一大片饮料罐头市场被国民罐头公司的新式罐头所占领。
