例二：美国一家航空公司准备在纽约建立一座巨大的航空港，要求爱迪生电力公司按优惠价供电。电力公司认为航空公司有求于自己，便企图借机要高价，推说公务委员会不批准，故意拖延时间。航空公司看透了对手的打算，知道他绝不会放过这桩大买卖。于是，便果断中止谈判，并发布消息说：自己建发电厂比靠电力公司供电更合算。电力公司知道后担心失去这个大主顾，只好立即改变态度，反过来托公共事务委员会去替自己说情，表示愿意以优惠价格供电。就这样航空公司未经锋芒毕露的较量，只是略施计谋，便反客为主轻取对手。
此外，市场领导者的产品或服务须推陈出新，不惜以今日之我向昨日之我挑战，宁可以自己的新产品推翻自己的旧产品，自行弥补市场缝隙，也不要让对手有机可乘。
同样的，对于弱势的小牌厂商，若和首家品牌正面对垒，恐怕非死即伤，这时唯有想尽办法切入大公司忽略或放弃的市场。这个市场的利润不够大，大企业看不起眼，小厂商却能在这块区域中，游刃有余，不但避开和大厂商交锋，且能获利，获得不战而胜的战果。
外交战：运用联盟策略
兵不血刃取得胜利的第二个方法是“伐交”，即施展外交战术。
外交战的施展，积极来说，是运用外交手段，与他国结盟，并拉拢中立国；消极来说，是分化，破坏敌人与他国的同盟关系。换言之，运用合纵连横的外交手腕，一方面壮大自己的力量，一方面使敌人孤立无援。在这敌消我长、双方实力日渐悬殊的情况下，自可吓退敌人，使敌人知难而退，达到“不战而屈人之兵”的目的。
对企业界而言，想借助外交战术阻退敌人，必须善用谋略，透过外交途径，与其他企业建立联盟关系，彼此合作，相互利用，寻求共同利益。只要运作得当，一旦结盟，可以削弱竞争者的实力，摆脱对手的强大威胁；也可以维持市场优势，保护既得利益。更可以截盟友之长，补己身之短，互通资源，降低成本，并向新市场突破。
然而不论结盟后是以大吃小，或是以小搏大，仍应以“不战而胜”为最高境界，让潜在的竞争者不敢蠢动，避免冲突。所以企业不管是主动或被动的采取联盟策略，都应谨慎评估其中的利害而后行，否则可能造成诸如技术经验转移困难，互相推倭责任，沟通不良，决策延缓等后遗症，更严重的是盟友要求拆伙，摇身一变为竞争者，成为企业致命的因素。因此，外交战还须以谋略战为基础，二者相辅相成才可收效。
至于应该选择哪种类型的联盟方式，也随着主客观的条件而异。
如果某公司将权利和技术授予另一家公司，也是一种联盟策略。６０年代初英国的皮京顿公司便将波动制造技术授予十六个国家的主要波动制造商，一方面利用授权所获得的利润来扩充生产设备、拓展外销，一方面避免这些厂商另外发展出只有竞争力的新产品，等于一下子枕摆平了十六家颇具潜力的敌手。
又如，香港的“景泰蓝大王”陈玉书，在他竭尽全力经营和苦撑着五家店子的生意，而资源逐渐萎缩，濒临枯竭边缘的关键时刻，他不得不全力施展外交游说的艺术天才，用最好的言词来叙说最糟糕的事情，并争取别人的赞赏。由于游说的成功，终于争取到别人的支持，而把北京工艺品公司的仓库搬到香港，一跃而成为景泰蓝大王。
这种外交的成功，也正如丹尼尔・瓦尔曾说的，“外交手腕是一种诱使别人照你的意思去做的艺术”。
适度授权，掌握战机
孙子所主张的不战只是个手段，最终目的是要争取完全的胜利。因此若无法以不流血的方式取胜时，只好以武力相见，本篇所说的“伐兵”、“攻城”，指的使是这种短兵相接的武力战。
兵戎相见虽属下下之策，却也说明了“伐谋”及“伐交”仍须以强大的军事实力力后盾，否则就会产生诸如“弱国无外交”的无力感。对企业整体而言，如何使企业内部充满活力和增强战力，是每一位经营者的首要课题。
此外，孙子还特别强调，用谋略或外交也好，用武力也罢，克敌制胜的先决条件是：统帅权必须独立完整。什么是“权”？“权”的本义是秤砣，引申为权变。《荀子・议兵》中说：“权不可顶设，变不可先图”，所以国君不可干涉指挥系统。从企业经营的角度来看，经营者过度干预第一线产销作业，不能分层授权的结果，会产生下列三种弊端：
“縻军”：经营者动辄亲临第一线指挥，却因对营运作业不甚熟悉，使得产销作业调度大乱，进退失据，造成公司重大损失。
“惑军”：经营者所用非人，派外行领导内行，使员工迷惑，无所适从。
“疑军”：以不知权变，缺乏前瞻眼光的人为主营干部，员工必然因为疑惧而士气低落。
前线战场情势错综复杂，瞬息万变，身处后方的元首，在运筹帷幄，主控大局之余，若连小的战术都要亲自干预，只怕无从真正了解现场状况，难以把握战局的变化，形成错误的决策。更何况战机稍纵即逝，事事请示，必定错失克敌时机。
在竞争激烈的企业战争中亦然。再好的谋略，在好的外交政策，如各级干部无法拥有相当的权限来发挥所长，战果必然大打折扣，万一经营者又抱着“官大学问大”的心态，过度自信，就很容易把公司带向危险而不可测的地步。过分集权与过分授权，都会造成过犹不及的流弊，身为经营者，必须谨慎处理。许多企业从商业舞台中消失，关键就在于经营者对权力的控制不当，这是非常遗憾的事。
［历代战例鉴赏］
孙子“不战而胜”的战略思想为历代兵家所推崇，然而，历史上，真能将这一观念运筹于实践中，并取得显著战绩的国君和将领，没有几人。唐朝著名的大宗李世民，可算得这少数中的佼佼者。
唐朝立国之初，东突厥屡屡侵扰中原，成为唐初的最大外患。当时，有人上奏皇帝唐高祖，认为东突厥之野心在于首都长安，建议迁都，并火烧长安城，东突厥见首善之地化为灰烬，自然不会骚扰中原。高祖居然也想接受此建议。但当时的秦王李世民却极为反对这种幼稚的论调，他请求父皇，给他几年的时间，平定东突厥，如著战况不果，再举都迁徙，亦为时不晚。高祖准诺了他的请求。
于是，李世民等待着时机的到来。果然，东突厥的颉利、突利二可汗出动全国的兵力，攻击关中，唐高祖即命李世民和他的弟弟李元吉率兵迎击。
东突厥的万余名骑兵在凉州摆开惊人的阵势，唐军将士震恐不已。李世民问李元吉：“蛮虏直逼眼前，我们不能显得畏怯，应该与他们大干一场，你能与我并肩作战吗？”平时不可一世的李元吉，此时已吓得面无人色，不敢表态。
李世民则毫无俱色，他仅带领一百名骑兵向敌阵走去。他对着敌阵喊话说：“我国已跟你们可汗和亲，为何现在又负约？我是秦王李世民，可汗如果真有本事，就出来和我单战；如果想打群架，我也只用这一百名兵力迎战。”
阵前的颉利可汗深恐李世明有诈，他担心除了眼前的一百人之外，另有埋伏，因此笑而不答。
李世民再度向前，派遣使者对突利可汗说：“你以前和我们有盟约，有难同当，如今反而引兵攻击，不守信用。”突利可汗也是一言不发。
李世民再次向前挺进。颉利可汗见李世民这般大胆前进，又听到他对突利可汗说的那番话，心里怀疑李世民和突利可汗暗中挂钩。他愈想愈不对，便下令军队后退，暂缓行动。
当时天气正是小雨不断，唐军的军粮供应受阻，士兵疲累，斗志消沉，从朝廷到军中，都觉得天时于唐军不利。李世民用巧计不战而退敌之兵，立即使得战况有了新的转机。
接着几天，雨势更大，湿气重，对弓箭的影响不小，对以射箭为攻击方式的突厥人尤力不利；反观唐军，由于在亨内烧火煮食，空气较为干燥，兵器保养得十分周到，整体局势对唐军极为有利。因此，李世民在夜雨中挥军进击，突厥大吃一惊。在敌军闻风丧胆之际，李世民并未举兵痛击，而是派人向突利可汗分析利害。颉利可汗想出战，得不到突利的支持，不得不与唐军和解。原本大规模的兵戎相见，就在李世民运用谋略造势，转不利为有利的情况下化解了。
李世民的“中国功夫”，直到他登基后依然不减。在他称帝的当月，东突厥的大小可汗（颉利可汗、突利可汗）又一次组成联军，出动十几万兵力，向中国进军，局势紧张。李世民沉着应敌，先派尉迟敬德大挫敌军，先声夺人。
几天后，颉利可汗进抵渭水便桥北岸，派遣一名心腹担任使者晋见，顺便打探虚实，李世民为了打压突厥大军的嚣张气焰，干脆来个下马威，将使者逮捕囚禁。
李世民在气势上连连压过对手之后，乘势追击，亲率房玄龄等六名官员，骑马来到渭水南岸，和颉利可汗隔水对话，并以严厉的口吻指责他背信负约，气势之盛，唬的东突质士卒下马遥拜。
此刻大唐的主力部队浩浩荡荡赶到，颉利可汗见派去的使者一去不回，唐朝皇帝却亲自挺身而出，再加上唐军军容壮大整齐，不由得面露惧色。李世民下令大军后退布阵，只剩下他一个在岸边，和颉利可汗谈话。朝臣萧瑀认为此举过于冒险，万一敌人射出冷箭，皇上安危甚忧，但李世民胸有成竹的说：
“你知他们为什么敢倾巢而出，直逼京畿吗？只因他们以为我国才发生内乱不久（指武门之变），而我又刚登上帝位，一定没有抵抗能力。我如果在他们面前示弱，闭门防守，他们必定大军攻来，局势难以控制。所以我单枪匹马，表示不把他们放在眼里；又炫耀强大的军容，摆出不惜一战的姿态；一切都出乎敌方意料之外，让他们一时无法应变。突厥深入我国境内，对我颇具戒心，我们如和他们开战必胜，如和他们谈和必成，一切操之在我。制服突厥就在此一举。你等着看吧”！
果然当天东突厥便派人前来请和，两天后，双方斩白马为誓，突厥退兵。这样不战而退敌的谋略，令萧瑀叹服不已，又百思不解，他问李世民说：
“当突厥尚未请和时，众将官请求一战，陛下不准，我们都深感怀疑；但不久敌人就自行退兵，这到底是什么样的计策”？
于是李世民公开他的决策秘诀，他说：
“据我观察，突厥军队的人数虽多，却不严整，君臣一心只想要钱。当他们前来请和时，可汗一个人留在渭水西岸，其他的高级官员都来见我，我如果设宴款待，趁他们喝醉时下手，加以逮捕，并且袭击他们部队；当他们奔逃时，我又派兵追击，加上我事先安排长孙无忌、李靖在他们回归必经之路埋伏重兵，伺机出击，歼灭他们必如摧枯拉朽般，易如反掌。”
“然而我并不这样作，为什么？只因为我即位不久，国家不够强盛，民众不够富庶，需要安息休养。万一开战，损害一定很大；敌人若因此与我结怨，必然后患无穷，对我反而不利。所以，我不出战，而送给他们金帛钱财，让他们志得意满，心生骄情，导致战力大减，届时我军出击，必可一举歼灭他们。老子说：“将欲取之，必先予之（想让他吃尽苦头，一定要先给他们一点甜头）’。就是这个意思。其中的奥妙，你了解吗？”
萧瑀叩头说：“我的智慧没有那么高，想不到这么远”。
［兵法解析之一］
李世民的“保全”概念
李世民兵法概念之清晰，头脑之冷静，应变能力之强，实非一般人所能及。他两度站在第一线上，不费一兵一卒，他缓解东突厥的进犯，凭的是什么？
李世民凭的正是孙子“全胜”、“代谋”的兵法思想——当自身实力不够壮大，甚至根本不如对手时，决不轻起战端，即使赢得某一场小战役，却可能迫使敌人励精图治，枕戈待旦，变成更可怕的对手。这就是李世民前后两次不论胜算如何，均不愿开战的原因。
然而怎样开战与否的主动权操之在我，不被对手看破手脚，其实才是最难的所在。因此为孙子强调上兵“伐谋”，也就是说，将帅必须运用谋略，在气势上取得优势，使敌人陷入模棱两可，应变不及的头痛时刻。
李世民力达到今敌人自动退兵的目的，分别在造势、避实击虚方面下功夫，始终以强者之姿出现，让东突厥参不透唐军的虚实，继而以离间分化等手段，攻心为上，终于把决战时刻拖延到本身实力够壮大之时。事后证明，李世民的如意算盘打的很准，他的“保全”作法也颇见成效，从那时起，东突厥国势日衰，等唐军出兵时征伐时，已不再是强悍的对手了。
［兵法商例之一］
商场战略专家大前研一，曾引孙子兵法“不战而屈人之兵，善之善者也”一语，说明现代企业的经营策略，首要考虑的，并不是如何击败竞争对手，而是如何满足消费者的需求，为客户创造产品的价值。现列举几则商海中的实例：
勃劳沃的起死回生术
８０年代初，欧洲共同体牛奶产量年年递增，大大超过消费的增长，荷兰十来万牛奶户一下子成万户地往下减。这使专向养牛户卖奶桶奶罐这类设备的商人生意萧条，许多企业因此倒闭了。专门生产奶牛设备的ＧＭ公司尽管产品是一流的，但也积压在库里销不掉，公司前途岌岌可危。就在这关键时刻，公司聘用了一位新的经理勃劳沃。勃劳沃对面临的形势进行了分析，他认为从整体上看，荷兰的养奶牛户减少了 ２／３，但是剩下的养奶牛户养牛头数却从平均１０．４万头增加到４１万头，而奶牛业的雇工人数全荷兰只剩不到１０００人。就是说，由于减产限量和增税，迫使养牛户降低生产成本，减少昂贵的劳动力，不能再依赖大量人工的低效率奶牛饲养和挤奶设备了。因此，企业的唯一出路是把电子技术与传统的奶牛饲养方法结合起来，依靠高效、自动化设备，走产品电子化的道路。这个战略性的决策制定以后，他不惜一切，与朋友合作，买下一家濒临破产的电子企业，成立了自己的控股公司。
勃劳沃先生终于成功了。ＧＭ公司生产的电子化设备深受养牛户欢迎。如今，奶牛脖子上只要挂一个牌子，在喂草料时，电子计算机就会把它吃料的时间、进食量记录在案，还能控制给料量。奶牛挤奶时，电子栅栏驱赶着奶牛徘队进入挤奶房，农民只需把挤杯套在奶牛乳头上，机器便会自动挤奶，到适当程度自动停止；挤出的牛奶通过管道自动流入冷却罐。这样，一个人可以同时照顾八头牛挤奶，一小时可以挤六十头。如今，ＧＭ公司在西德、法国、英国、奥地利、比利时、爱尔兰都有分公司，在中东、北非、东南亚和中国也出口不少。
公司销售经理说：“差不多有十年时间，公司象讨饭一样。”而现在这家公司年营业额达到六十五百万荷兰盾以上，在世界奶牛设备业里名列前茅。
“独上高楼”的经营谋略
在日本沐浴精的市场，早已成为兵家必争之地。以制造卫生用品闻名的日本花王公司，当然不会放弃这个战场，而同行也一直注意花王的动态，生怕生意被抢走。
然而，即使以花王的人力、物力以及行销管道、信誉、品牌知名度等有利因素，企图在拥挤不堪的市场中取得一席之地，也不是那么轻而易举的事。花王要用什么策略介入这个市场，也就成为企业界瞩目的焦点。
研究发展人员占员工比例超过三分之一的花王公司，在不断地实验研究之后，针对日本人爱洗温泉的特点，推出新产品。出人意外的是，花王推出的并不是打着花王品牌的沐浴精，而是一种沐浴剂片，内含温泉中特有的矿物成分，只要丢两片到浴缸中，就能享受到和洗温泉一样的效果。
花王的温泉沐浴剂片上市不到一年，就传出捷报，不但把市面上原有的休浴精打得喘不过气，而且稳若泰山，未逢敌手。
［兵法商例之二］
“月饼大战”何时休
日本的花王公司“独上高楼”，成功地创造了“温泉剂片”这一行销产品。而在中国的上海也曾有人导演过一出“独上高楼”的喜剧。
七十年代未，上海一家食品厂首家推出了盒装礼品月饼。厂家的创意是：月饼是中国人的传统糕点，特别是每年的中秋节前，各家食品厂都在加班加点地制做中秋月饼，普通散装的月饼市场是相当大的，然而，争夺这一市场的厂家也不少，相应地，每一家所分得的市场仍然是有限的，这就形成了互相竞争的局面。在同一市场里，都生产同一种产品，其价格、质量、制作技术等都在参加竞争。而盒装礼品月饼的新创产品，其市场相应要小得多，但是暂时无人竞争，只此一家，别无分店，生意肯定好做。根据这一新的创意，他们果断地推出了这一新产品，既未争夺他人的市场，又使自己“独上高楼”，一下子占领了市场的“制高点”，一连几年控制着月饼市场，引得其他食品同行为之倾倒，纷纷仿效，进而风行全国，直至今日，各大中城市，乃至农村，每年中秋未到，精装礼品月饼便拉开了战幕。
每年中秋节的“月饼大战”中，不仅使得一些“战败国”做了赔本生意，而且造成了严重的浪费现象。这种劳民伤财的“月饼大战”不正是孙子兵法中指责的那种“攻城”战术吗？
何年、何月？有哪位“月饼将军”，再次推出一种“独上高楼”的战略，使这场无休止的“月饼大战”偃旗息鼓呢？
［兵法解析之二］
不竞而胜的启示
尽管说“商场如战场”，但是孙子也说过：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。可见在市场争夺战中，拼得你死我活，就算最后取得胜利，若因此而元气大伤，终非上策。
大前研一认为，企业人士都在谈“竞争力”，以为自己的产品或研发能力能够击败对手，就叫作具有竞争力，其实这是不正确的。聪明的策略应该是避免竞争，却能取得战果。
勃劳沃的电子挤奶器，花王的温泉剂片，上海的精装礼品月饼，都是一炮打响，进入市场后又没有竞争对手。这些实例说明了：所谓“避免竞争”并不是消极的不争，而是研究顾客的需求，深入了解产品的特性，以货真价实的产品，找到市场空隙，击败对手。不竟而胜，不战而屈人之兵，无言“独上高楼望尽天崖路”。才是”善之善者也”。
从这个角度切入，对若干追求一窝蜂，不重视开发的企业界人士，也许会有一些启发吧！
商战的至高境界
“不战而屈人之兵”，”以全争于天下”。此乃商场、战场战略之至高境界。
商场犹如战场，是各企业激烈竞争角逐的领域。但市场中的彼此竞争，并不排斥彼此的关联。当代世界的经济市场是一个极其复杂富有活力的由各个方面和因素组成的有机统一体，竞争的各方既相反亦相成。他们间既有经济方面的竞争，也有相互依存的联系和协作。经济竞争是要制胜对手，并非是要毁掉对方；否则失利一方的严重经济损失也会影响到占优势一方的经济利益。经济领域竞争的结果，是带动各国经济发展水平的提高。因此经济战并非是要置对方于死地而后快，并非要将对方的经济力彻底摧毁。而且商场竞争之胜负是暂时的，胜方只能暂时在经济上占据支配地位，不应也不可能把负方的经济力摧毁殆尽。当今世界各国的经济、技术联系越来越紧密，各国之间在经济上相互依存、相互补充、相互需要。若负方经济严重破坏，则胜方也失去了一个重要的市场，胜方的商品就难以销售，胜方的经济亦不能繁荣。支配市场是为了让人来购买自己的商品，因此占领市场并非摧毁对方，否则无异是毁灭市场，这样占领市场又有何用？正因为如此，负方的失败也是暂时的，时机成熟可能会东山再起的。因此当代世界市场竞争无疑成了各方经济上共存共荣的有力手段。
各竞争者之间是对抗的敌手，但也是协作的伙伴。彼此相互影响和作用，是相互竞争、相互促进、共同繁荣的关系。一方或一业的萧条凋零，也会影响他方和其它行业趋向萎缩。某些时候甚至有一荣俱荣、一枯俱枯的连锁反应关系。这对于那些属于互补性质的产业部门或初级产品与高级产品有关的行业之间来说，这种共存共荣性质尤为明显。在属于这种关系的企业之间，更需要保持平衡与协调，以更好地相互配合，促进共同发展。
孙子在谈到战争的最高境界时主张要尽量减少战争的破坏和杀戮，以能保全敌国及其人员的不战而胜为至高军事战略。《孙子・谋攻篇》云：“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。攻城之法为不得已。……故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而利可全。”孙子这种战略思想受到当代世界尤其各大国的军界和政界制定战略的人士高度推崇，战争的最高战略尚且如此，商战的战略理想则更是如此。
一、不战而屈人之兵
商战中为实现不战而屈人之兵的战略，必须造成自己的占压倒优势的经济势态，以自己强大的经济实力作为后盾。这种局面的造成，除了有客观时机、对象情况和主体自身的综合经济优势外，主要在于智谋是否高明，是否能主动地造成整体或某个局部上的优势。所以孙子讲“上兵伐谋，其次代交”，以计谋和结交盟友的方法，使竞争对手的攻势陷于困境，而不得不退出市场或其它经济地盘的竞争，从而确保自己的市场、企业和经济利益。
在当代世界高科技蓬勃发展的形势下，美国国际商用机器公司面临着国内外电脑电子行业的严重挑战，为了维护和加强公司在新技术方面的领先地位和产品市场，国际商用机器公司用买下股权的方式与几家制造电子设备的公司结成联盟。１９８２年以２．５亿美元买下美国英特尔公司１２％的股权，英特尔公司系世界最著名的半导体集成电路生产厂商。１９８３年又以２．２８亿美元收购美国另一家著名的电讯设备企业罗姆公司１５％的股权，是为了利用罗姆公司来帮助它维持在办公室自动化设备上的“霸主”地位。国际商用机器公司善于伐谋、伐交，在电子新技术行业竞争中一直保持住了其在市场的领先地位。
１９８６年彩电是我国市场上的紧俏商品，由于当时彩电供不应求，我国上海、南京、咸阳等城市纷纷与外商洽谈引进彩电显象管生产线业务。外商根据形势拿架子以抬高价格。我方于是采取伐谋、伐交策略，决定采用联合对外招标引进的方式，由电子工业部、经贸委牵头与外商洽谈。这样一来，我方各城市自己竞争的局面。就变为外商之间相互竞争的局面。参加招标竞争企业１０多个，都颇有实力，如日本的东芝、日立、松下、索尼等，荷兰的菲利浦，美国的无线电公司，他们为中标，互相压价，竞相向我方提出各种优惠条件，结果是有效的保护了我方经济利益。
二、以全争于天下
在争夺市场的竞争中，要重视运用孙子全胜的战略思想。也即不使用大量消耗自己方面财力、物力、人力和时间的硬打方式，以免两败俱伤，尤其要避免陷入那种久攻不克的大小经济泥潭。而是采取谋攻的方式，依据具体情况，灵活使用各种巧妙的策略，造成迅速迫使竞争对手屈服和退让的经济势态，以尽可能小的代价争取商战的圆满胜利。要实施这种以最小的代价取得最大成果的全胜战略目标，就得有伐谋和成交的高明经营手段。
美国市场是世界商战争夺的最重要的战场，它消费着全球出口量的六分之一。谁都想全力打入美国的市场，但那里竞争之激烈也为全球之冠。要打入美国市场，需要智取，不可强攻。若硬攻的话极可能会消耗极大而又达不到目的。日本在战后初期，基本避开了美国市场这个强大的堡垒，先占领亚洲市场，然后是亚非拉各国市场，这就是争取全胜的战略。到后来日本经济技术实力较雄厚了，也没到美国市场硬攻，而是抓住美国市场的某些空子，钻了进去，进而扩大战果，这也是全胜战略之应用。日本从优质、廉价、小巧的商品如小汽车，便携式电视机等进入美国市场，大受顾客的欢迎。
香港商人也善于用全胜战略于国际市场竞争。港商发现蜡烛是欧美国家潜力很大的市场，但没引起别的竞争者的注意。他们抓住这一市场空档，大量生产和出口蜡烛，轻易地一举垄断了世界蜡烛市场。香港蜡烛制造业员工不足千人，却创汇高达１亿元。
石家庄第一塑料厂，为了冲破塑料制品滞销的困难局面，采取联合省内外２０多家企业和近千个加工点的方法，组成东方塑料联合公司，实现了塑料生产的初加工、深加工、销售、信息、科研的一条龙，大大增强了在经济、技术和经营方面的力量，并带动了一批乡镇企业的发展。联合增强了产品竞争能力，并开拓了市场。这个联合公司的牵头厂——石家庄第一塑料厂也打开了产品销路，取得了良好的经济效益。
松下公司总经理山下俊彦，鉴于该公司在美国的子公司经营一直不佳，于１９７９年亲自兼任该子公司经理，对子公司施行大手术，一年后该子公司收支达到平衡，１９８１年开始了赢利。为进一步提高“美国松下”子公司的产品竞争力和市场中的力量，山下让“美国松下”与美国国际通用公司（ＩＢＭ）结成业务联系，联合制造小型计算机，其实是在为ＩＢＭ公司承包生产任务。山下认为与ＩＢＭ公司结成联盟对“美国松下”提高生产技术水平有利，为小型计算机专业厂ＩＢＭ公司承担生产任务能增加“美国松下”子公司的生产经验。山下还说随着双方互惠联合的发展，今后要考虑与ＩＢＭ合资经营企业。这是山下为其“美国松下”子公司在美国市场站稳脚跟和开拓业务所作的决策。 第四章 军形第四
稳操战机 先胜后战
内容提要
形者，形体之谓也。即捐兵力数量的多少，军队战斗力的强弱．军事素质之优劣。善用兵者。总是先创造必胜的条件，以“先胜”为基础，取胜于无形。“将军盘弓故不发”。
企业经营者，面对茫茫商海，千头万绪。要想稳操战机。左右市场趋势，首先必须学会保护自己，培养自己，提高自己。只有在自身实力先胜一筹的情况下。方能与人竞争。
苏州的“丁香”（瓜子）与芜湖的“傻子”（瓜子）分庭抗礼就是最好的实例。
［原文］
孙子曰：
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者芷于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。
见胜，不过众人之所知，非善之善者也；战胜，而天曰善，非痒之善者也。故举秋毫不为多力；见日月不为明目；闻雷霆不为聪耳。
古之善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒，不忒者，其措必胜，胜已败者也，故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜，而后求战；败兵先战，而后求胜。
善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：“一曰度、二曰量，三曰数、四曰称、五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战，若决积水于千仞之谷者，形也。
［译文］
孙子说：从前善于用兵指挥作战的人，首先要做到使自己不会被敌人战胜，然后等待机会战胜敌人。使自己不可能被敌人战胜的主动权在于自己，可能战胜敌人则在于敌人有疏漏有可乘之机。所以说：善于用兵打仗的人，能够做到自己不会被敌人战胜，而不能做到使敌人必定为我所胜。所以说，胜利可以预见，但不能强求。要不被敌人战胜，就要进行防守；可能战胜敌人时，就要采取进攻。采取防守是因为兵力不足，取胜条件不足，采取进攻是因为兵力有余。善于防御的人，如隐蔽于极深的地下；善于进攻的人，象行动于极高的天上，使敌人无从防备。所以，既能保全自己又能取得完全的胜利。
预见胜利不超过一般人所知道的，不是高明中最高明的；经过激战取得胜利，天下人都说好，也不是高明中最高明的。这就好比举得起秋毫算不上力大，能看见日月算不得眼明，能听得见雷声算不上耳灵一样。古时候所谓善于指挥作战的人，都是战胜容易战胜的敌人。所以，善于指挥打仗的人所取得的胜利，没有显出智谋的名声，没有勇武的战功。因为他的战胜是能见微察隐，不会有差错的。他所以没有差错，是因为他的作战措施是建立在确有把握的基础上，他所战胜的是敌人已处于失败地位的敌人。所以善于指挥打仗的人，总是使自己立于不败之地，而又不放过任何足以击败敌人的机会。因此，打胜付的军队总是先有了胜利的把握而后才同敌人交战，打败仗的军队，总是先同敌人交战而后企求侥幸取胜。善于用兵指导战争的人，必须修明政治，确保必胜的法度，所以能够掌握胜败的主动权。
用兵之法：一是“度”，二是“量”，三是“数”，四是“称”，五是“胜”。根据敌我所处的地域不同，产生双方土地面积大小不同的“度”，“度”的不同，产生双方物产济源多少不同，产生双方物产资源多少不同的“量”；根据战场容量的大小，估计产生双方可能投入兵力的数量，“数”的不同；产生双方军事实力强弱不同的“称”；根据双方兵力的对比，最终决定作战的胜负。所以胜利的军队对失败的军队来说，就好比处于以“镒”称“铢”的那样占绝对优势的地位，失败的军队对胜利的军队来说，就好象用“铢”称“镒”那样处于绝对劣势。胜利者在指挥作战时候，就好象在儿千尺的高处决开河中积水一样，其势猛不可当，这就是军事实力的“形”！
［评析］
孙武在本篇提出了一个重要的作战指导思想：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”十分明确地表示出不打则已，打则必胜这样一种不打无把握之仗的思想，反对侥幸求胜的鲁莽冒险的作战指导，他正是围绕着这一中心，对攻防关系作了极为深刻而精辟的论述。
为了进行有把握取胜的作战，孙武主张着先要“先为不可胜，以待敌之可胜”。那么什么是“不可胜”和“可胜”的手段呢？他明确回答说：“不可胜，守也；可胜，攻也。”由于他认为不可被敌战胜的最好作战形式是防守，因而要求采取防御态势，消除自己的弱点，巩固自己的战场地位。
孙武如此周密的战术计算，是与当时生产力的发展水平相一致的。据《左传・昭公三十二年（前５１０年）》载：晋国的士弥牟修筑成固城，由于他对整个工程的长度、高度、宽度，沟渠的深度、用土扔数量、运输的远近，竣工的日期，需用的人工及所要消耗的粮食数量等等，进行了精确的计算，因而在三十天内如期完成了任务。由此可见当时的数学的运用己有较的水平。这也必然反映在战争上。成书于春徕至战国的《管子》中就大量地论述了计算在军事上的运用。例如《七法》篇说：“刚柔也，轻重也，大小也，实虚也，远近也，多少也，谓之计数。”至于战国时代的兵学家们，对于战术计算更加重视，也更加缜密。例如《六韬》中谈到“法算”这一职掌，就是专门进行战术计算的参谋人员。
［兵法商用］
创造胜利的态势
军形指的是在交战前要先形成胜利的态势。
孙子认为善于用兵作战者，一定先设法立于不败之地，使敌人毫无可乘之机，然后等待良机，给予敌人致命的一击。孙子用“胜兵先胜，而后求战，败兵先战，而后求胜”这十六个字，言简意赅的表达他这种战略观念。
只要整体优势形成，敌人势必处处受制，此时双方胜负已定，军事行动一旦展开，便如山谷积水，奔泻而下，势不可挡。换句话说，胜负的整体形势，并不是在开火之后才形成，而是在战前就已经造成了。
因此，真正高明的经营者，必定懂得先巩固自己，等到实力足够了，稳居胜算，再求发展。假使高估自己，还不会走路就想飞，企图夺下整个市场，那就是犯了孙子所说的“败兵先战，而后求胜”。这种企业不垮也艰难。
至于预计胜算的方法，孙子提出‘度’、“量”‘数’、‘称’、‘胜’五项要诀，并以‘修道保法’为前提。这五项要诀的相互关系是，“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜’。
把这五项要诀运用于企业经营，就会形成如下格局：
公司上下一心，有良好的企业文化——道；有合情合理而且严格执行的规章制度——法；再根据市场环境——地；产生作战判断——度；根据作战判断产生部署方案——量；根据部署方案决定人力、物力、财力的数量——数；根据这些数量权衡比较——称；最后得出胜算决策——胜。
“曲突徙薪”的商训
孙子眼目中的真正用兵高手，是那种先制造必胜的条件，以“先胜”为基础，取胜于无形中的人。没有显赫的功绩和知名度，往往不被人们所重视。
中国古代成语“曲突徙薪”最适合说明上述情形。
有一名访客，见主人家中的烟囱挺直，旁边堆置柴火，有引起火灾之虞。他劝主人将烟囱弄弯，并移开柴火，主人不置可否。不久果然失人，经热心邻居相救，大火终于熄灭，未酿成大害。主人于是设宴致谢，邻居个个被奉为上宾，独独漏掉当初那位具先见之明却未获理睬的客人。有人对主人说：“假使你早听那位先生的建议，今天根本不会发生火灾，也不必在此设宴请客。如今论功行赏，劝你“曲突徒薪”的人无恩泽，焦头烂额的人反而成为上宾，这样对吗？”主人一听，恍然大悟，急忙补请那位客人。
西方兵圣克劳塞维兹提醒我们一个观念：好的策略可以忍受平凡无奇的战术。他的意思是，若有好的策略，即使不用出色的战术，也照样能赢得行销的胜利。
当ＩＢＭ推出世界上第一部商用个人电脑，这的确是个好策略，无论是广告或业务部门人员，他们为此而冲锋陷阵，功绩彪炳，赢得孙子所说的智名勇功，风光一时、自不在后下。然而论功行赏，却不能漏掉当初提案、策划、决定推出这项产品的人，因为他们优异的战略概念，使新产品立于不败之地，后来的行销活动，正足以证明“胜兵先胜，而后求战”的道理。
方向错，跑得再快，也没有用。错误的经营眼光，会使企业处于“未战先败”的境地，在竞争激烈的商场环境中，若能制订周详、前瞻的策略，公司从经营者到干部、员工，都能具备共同的观念，并且洞察先机，因应时势变化，就能立于不败，立足稳固后再出击，哪有不胜的道理？
［历代战例鉴赏］
隋朝末年，朝政败坏、民怨四起，兵变、民变、政变此起彼落，大一统的局面又面临四分五裂。谁能取得最后的胜利？可说是人人有希望，个个没把握。李密，就是当时不容忽视的领袖之一。他曾经一度控制黄河南岸，牵制住东都（洛阳）的隋朝王室兵力，然而他未能充分利用有利的资源，反而留下缺口让敌人有机可乘，终于被王世充的政府军攻破，令人扼腕。
批评李密未能好好掌握手中王牌，完成霸业，一点也不为过。从几件小事就可见微知著。譬如，他的仓库存粮过多，而东都正为粮草所苦，这是相当有利的资源，他不但不知加以利用，反而大方的当起散米童子，打开仓库让民众自由拿取。有些人抱着不拿白不拿的心态，搬走一大堆米，搬不动了，就随地抛弃；从仓库门口到城门，地上的米铺成好几寸厚，车马辗踏而过，马路变成米路。就连附近强盗都闻讯而来，携家带眷，将近有百万人之多。他们没有瓦罐、木盒，只有荆条编成的箩筐，米从缝里溜出，洛水两岸十里之间，一眼看过去，仿佛白色沙滩。
李密正为存粮丰富而沾沾自喜之时，却有人泼他冷水说：
“国以民为本、民以食为天，如今人民所以不断扶老携幼涌来，正是因为我们这边有粮食的缘故。而你却不知珍惜这项资源，这般浪费，我怕一旦人民粮食搬够了，就不再投靠我们，这样如何能够成就大业呢？”
李密听了之后，心生感激，便封劝他的人为官。由此看来李密似乎略有所悟，但实际上却悟的不彻底，接下去又发生一个错误。他认为在洛阳的王世充军队屡战屡败，力量薄弱，内部又不和，应该是不堪一击才是，对王世充的戒心顿减。
李密显然过于自信，事实上，王世充备战已久，正秘密计划消灭李密。当时李密军队缺乏衣服，而王世充则粮食不足，于是王世充提出彼此交换、互通有无的要求。李密起初觉得不妥，可惜意志不够坚定，有些部属基于私利竟大力鼓吹交换的好处，李密最后终于接受了。
然而，后遗症马上出现了，原先从洛阳归附李密的民众，每天至少上百人，如今日益减少，原因出在哪里？原因在于洛阳民众的民生问题既已解决了，又何必辛苦的投奔李密？李密在后悔中紧急刹车，结束交换计划。
王世充这边也开始评估进军李密的胜算。从民心士气的角度来看，李密有几项致命伤。首先，李密在接连几次胜仗后，得意洋洋，态度骄奢，不懂得体恤士兵；仓库的粮食虽然不少，但缺乏钱财布帛，无法犒赏部属，偏偏对新近归附的人，又特别优厚，旧有的部下心里极不平衡。
其次，李密几次征战下来，精兵良马死伤甚多，侥幸不死的也疲病交加，斗志不高。王世充经此评估之后，决定逮住机会，狠狠的给予致命一击。但他担心人心涣散，于是想出一个办法，安排手下一个名叫张永通的卫士，自称周公曾三度托梦给他，请他转告王世充，应当好好击退李密。等全体将士信以为真后，他就盖一座周公庙，每次出兵前都先祈祷。
经过几次实验，发现效果良好。待时机成熟，王世充通过巫师宣称：周公命王世充立即讨伐李密，一定可立下大功，否则士卒会得瘟疫而死。王世充的手下有许多楚人，对类似的迷信一向深信不疑，纷纷请求出战。王世充选出精兵两万余人，配合两千匹马，并且亲自领军，出兵攻击李密。 李密立刻召开参谋会议，商讨大计。会中分成两派，一派主张采取攻势，另一派则主张严阵以待，以逸待劳。后者以裴仁基及李密本人为代表。
