奇正相生 度势运势
内容提要
“势”者。“形”之象也。“形”是运动的物质。”势”是物质的运动。“形”是客观物质力量的积聚，“势”是主观能动作用的发挥。孙子曰：“战势不过奇正。”“凡战者以正合，以奇胜。”
在企业经营中，“正”可以理解为传统产品。一般技术、常用方法；“奇”可理解为新产品、新技术、独特谋略。企业经营者在规划本企业的经营前景时，必须善于变换奇正之术，达到度劳运势的目的。
在经营中，如何才能使得奇正的变换，变得及时，变得适情，变得出寄，变得盈利呢？
［原文］
孙子曰：
凡治众如治寡，分数是也：斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。
凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。
声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之度，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜当也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。如循环之无端，孰能穷之哉？
激水之疾，至于漂石孝，势也；鸷鸟之击，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短，势如张弩，节如机发。
纷纷纭纭，斗乱，而不可乱也；浑浑沌沌，形园，而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯势也；强弱，形也。故善动敌者；形之，敌必从之；予之，敌必取之；以利动之，以宽待之。
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人住势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善 战人之势，如转园右于千仞之山者，势也。
［译文］
孙子说：要做到管理大部队如同管理小部队一样，这是军队的组织编制问题；要做到指挥人数多的部队，象指挥人数少的军队一栗，这是指挥号令的问题。全国军队之多，要使其如果遭受敌人进攻而不失败的，这是“奇正”的战术变化问题。军队进攻敌人，要能象用石头打鸡蛋一样，所向无敌，这是“避实就虚”的正确运用问题。
大凡作战，一般都是以正兵当敌，用奇兵取胜。所以善于出奇制胜的将帅，其战法变化就象天地那样变化无穷，象江河那样永不枯竭。终而复始，是象日月的运行一样，死而复生，象四季更替一般。
声乐不过五种，然而五种声音变化，却会产生出听不胜听的声调来。颜色不过五种，而五种颜色的变化就看不胜看，味道不过五种，然而五种味道的变化就会产生尝不胜尝的滋味来。作战的战术阵势，不过“奇”、“正”两种，然而奇正两种的变化就无穷无尽。“奇”、“正”相互变化，就象顺着圆环施转一样，无头无尾，谁能穷尽它呢？
湍急的流水飞快地奔泻，以致能把石块漂移，这就是由于水势强大的缘故；雄鹰迅飞捕搏击，以致能捕杀鸟兽，这是由于节奏恰当的关系。所以善于指挥作战的人，进攻时态势险峻，掌握的行动节奏是短促而猛烈的。险岭的形态就象张满的弓弩，急促的节奏就象触发弩机。
在旌旗纷纷，人马纭纭的混乱状态中作战而指挥自己的部队不发生混乱，在浑浑沌沌，迷迷蒙蒙的复杂形势下作战，必须把部队部署得四面八方都应付自如，使敌人无隙可乘，无以胜我。在一定条件下，“乱”可以由“治”产生，“怯”可以由“勇”产生，“弱”可以由“强”间生。严整混乱，这是组织编制指挥的问题；勇敢、怯懦，是态势好坏、破敌之势的问题；强大、弱小，是军事实力的问题。所以善于调动敌人的将帅，用假象迷惑敌人，敌人就会为其所骗，就会被我调动；用小利引诱敌人，敌人必然会来夺取，用自己预先布置好的重兵破敌。
所以善于指挥作战的人，他的注意力总是放在“任势”上，而不责成部属，因而他能选择将帅去造成有利破敌的态势。善于造成有利态势的将帅指挥部队作战，就象滚动木头和石头一样。木头、石头的特性是放在安稳平坦的地方就比较稳定，放在陡险倾斜的地方就滚动，方形的静止不动，圆形的滚动灵活。所以高明的将帅指挥部队与敌人作战时所造成的有利态势，就好象把圆石从几千尺的高山上住下飞滚一样，不可阻挡，这就是“势”。
［评析］
奇正相合，善变取胜
管理大部队就如同管理小部队一样简单，这是善于组织编制的关系；指挥大部队作战，就像指挥小部队作战一样容易，这是善于运用号令的关系。军队人数虽多，然而，一旦受敌人攻击而不溃败，就要靠奇正战术互相运用；要想攻敌能像以石击卵般所向无敌，就要以我之实击敌之虚。
大凡作战，都是与用兵的正常法则与敌人交锋（正）然后把握时机，用奇兵取胜（奇）。所以善于出奇制胜的将帅，其战法如天地那样不可穷尽；又像江河那样不会枯竭；周而复始，如日月循环；生生不息，如四季交替。
乐音不过宫、商、角、征、羽五种音阶，但是其配合变化，却让人听不胜听；颜色不过青、赤、黄、白、黑五种色素，但是其配合变化，却让人看不胜看；口味不过酸、咸、辛、苦、甘五种味素，但是其配合变化，却让人尝不胜尝；作战的形态不过是奇正两种，但是其配合变化，却无穷无尽，奇正互相变化，永无止尽。就像圆环一样无始无终，谁能穷尽它呢？
运用兵势，势不可挡
激流快疾奔泻，足以冲走石块，是由于流速飞快的缘故；猛禽高飞疾下，足以撕毁兽骨，是因为善于凝聚力，全力一击，所以善于用兵的将帅，其气热险强如张满的弓弩，其节奏急短如扣发扳机。
在纷纭混乱的状态中作战，要使自己的军队不乱；在浑沌不清的情况下打仗，要使自己的部队、部署妥当，四面八方都能应付自如，让敌人无机可乘。在敌人面前假装混乱，自身必须有严格的训练；在敌人面前假装怯懦，自身必须有勇敢的素质；在敌人面前假装弱小，自身必须有强大的兵力。
队形的严正或混乱，是军队编组（数）的问题；对敌人显示勇敢或怯懦，是态势（势）的运用问题；兵力表现出来的强或弱，是战力展示（形）的问题。所以善于引诱敌人，使敌人盲动的将帅，会利用各种假象，左右敌人的行动；或以小利为饵，诱惑敌人来攻，如此就能以利诱敌，然后用强大的兵力击败敌人。
善于作战的人，会在战争的态势上求胜，而不苛求每一部属的战斗力，因而他能选择适当人才，利用有利的态势（任势）。
善于“任势”的人，与敌作战，好像转动圆木和石头一样。圆木和石头的特性是：放在平坦的地方就静止，放在陡斜的地方就容易滚动，遇方正即停止，遇圆滑即滚动。所以高明的将帅所造成的态势，就像把圆石从千丈高山滚下来那样，势不可挡，这就是军事上所谓的“势”。
［兵法商用］
“凡战者，以正合、以奇胜”。孙子这句话，流传千古，成为兵家放之四海皆准的至理名言。但是关于奇正的解释，各家不同，有的说“先出为正，后出为奇”；有的说“明战为正，暗攻为奇”；有的说“正面作战为正，侧翼作战为奇”；有的说“静为正、动为奇”。
虽然说法下一，但大致出入不大，“以正合，以奇胜”的意思，就是要以用兵的正常法则部属、交战，然后顺应战况变化，用奇兵取胜。
以正合、以奇胜
以孙子所举出的兵法为例，五事、七计为正，诡通权变为奇；军形为正、兵势力奇。正是常道，是不变的原则；奇是因时、因地、因人、因事而异的权变之道。
平日我们常说“出奇制胜”，可见奇计的重要。然而孙子告诉我们，兵法要奇也要正，二者相互为用，才能显现出威力。
由此可知，奇与正的两值相等，不可偏度。老子也曾说过：“以正治国，以奇治兵”。善于用兵者，必定忽正忽奇，忽实忽虚，奇正相生，虚实相辅，让敌人无以捉摸。
孙子说：“战势不过奇正（战争的形态，尸不过奇正商种）”。就像五色、五声、五味，基本元素只有五个，却能衍生出无数的色彩、乐曲和佳肴；而作战只有奇正两种，但其变化运用，也可产生无限的组合，就像天地运行与江河奔流般无穷不竭；又像日月和四季般循环不已。因此，懂得活用奇度，就能掌握作战的“势”。
善用形势，威力无穷
势，简单的说，就是力的表现。火有火势，水有水势，时有时势。同样的军旅由静而动，所发出来的力量，就是兵势。
平时，我们常说“形势”，“形”与“势”名词连用，可见二者密不可分。“形”是静态，是力量尚未散发出来之前的状态；“势”是动态，是迅速运动造成的威力。以水为例，积水是“形”，呈静止不动状态；看似柔弱，可是当堤防决口，或是水自高处飞激而下，就形成威力无穷的水势；猛禽野兽攻击前的准备工作是“形”，一旦完成准备，奋力一击，就是“势”的运用。
就军事作战来说，“形”指的是万全的部署，无论攻防，敌人皆无法胜我；等到有机可乘，便以迅雷不及掩耳的威力进击，这就是“势”。
形与势是一体西面、一静一动、寓动于静，若能善加运用，就会如高山滚石，动力加速度、力量无穷。因此，在《孙子十三篇》中，本篇（军势篇）次于“军形篇”之后。
许多人都是知道气势的重要，却不知主动造势，反而以守株待兔的心态，坐等机会，有些人偏偏造势太过，得到反效果。
造势战术被运用到营销上的绝妙例子是日本通口后夫的“三角商法”。通口后夫于三十年前在大阪开设了一个药店，生意清淡，拉不来顾客，后来他想，下围棋，孤子势弱，而几颗棋子连起来就变强。于是，他毅然买下了周围的几家小店，改成药店，以三角形或四角形，形成包围圈，把消费者包围起来，从而控制了大片市场。
［历代战例鉴赏］
两军对垒，兵力各为一百多万及十万不到，谁是赢家？依直觉判断，注给前者准没错，然而偏偏主不有变例，证明这种推论是错的。
中国历史上就有这样的例子。事情发生在公元３８３年，东晋孝武帝太元八年，那就是历史上有名的“淝水之战”——前秦与东晋的大对决。上百万兵力的前秦部队竟然未战先败，输得离谱，败得荒谬。更说不过去的是，前秦的总指挥正是胡人中罕见的奇才——结束中国北方大分裂时代的苻坚大帝。
“投鞭于江，足断其流”的人海战术
苻坚在统一中国北方后，开始梦想整个拥有中国的土地。和前秦隔着淮河，建都于建康（今南京）的东晋帝国，是他实现大一统美梦的唯一障碍，于是，伐晋便成为苻坚当时朝恩暮想的当务之急。尽管不少大臣持反对意见，但苻坚信心十足，自认军力空前强大，士卒投下多鞭，足可使江水断流，东晋的什么长江天险，在他眼中，不值一谈。于是大规模的攻势，就在当年八月底展开，苻坚命他的弟弟苻融率领三十万人打前锋，他自己则率步兵六十余万，骑兵二十七万，从首都长安出发，部队前后连绵千里不绝，气势骇人。此外尚有水师八万，自四川沿长江、汉水顺流东下。
东晋这边听说大军在境，无不震惊，不知所措，晋帝命谢石、谢玄等率八万人迎敌，并派胡影率水军五千人，兵援前秦即将攻打的目标寿阳（今安徽寿阳）。十月阳旁苻融攻克。前秦另一名大将梁成，率军五万，沿海涧布防，并且在淮河构筑工事，阻挠晋军可能的攻势。
谢石和谢玄，畏于梁成的军势，不敢前进。而原拟军援寿阳的胡镜，粮食已尽，自知无力却敌，便派人通知谢石，不料使者被俘。苻融由这名使者口中得知晋军的军力不足畏，喜出望外，建议苻坚发动快攻，不要给晋军丝毫喘息机会。苻坚闻讯，更是乐不可支，连忙抛下大军，仅带领八千骑兵，日夜赶路到寿阳和苻融会合，准备大克晋军。
原来反对攻晋，态度谨慎的苻融，此时变得轻忽大意，这是前秦军队所犯的第一个错误。苻坚派朱序前往东晋游说，是第二个错误。
为何派朱序？只因他是晋的降将，但朱序对晋仍忠心耿耿，苻坚却始料未及——或者应说，苻坚已被胜利的感觉冲昏了头，不在乎、也不认为此举会带来任何后遗症。结果，负有招降任务的朱序，乘机向谢石等人分析说：“目前秦军尚未全部集结，你们应立刻发动攻击，如果能击溃他们的前锋，必可挫其锐气，若等到秦军百万大军全数集聚，再行攻击就难以取胜了。”
谢石原先听说苻坚已亲抵寿阳而惧怕不堪，只想打拖延战，在无计可施之下接受朱序的建议他派遣精锐部队五千人强行渡过洛涧，大破防守的前秦大将梁成，并派出一支部队切断退路，前秦步骑兵霎时崩溃，纷纷跳入淮河，死者高达一万五千人，大批军械被晋军掠夺。
“风声鹤唳，草木皆兵”的恐怖气氛
苻坚和苻融登城眺旺，看见晋军军容整齐，又听说前锋失利，不禁眉头紧皱，连对面一座山的草木，都错认为晋军，两军气势至此全然逆转。在心防渐弱的状况下，苻坚犯下第三个，也是最为致命的大错，他答应谢玄的要求——先后退。以迎接决战。
谢玄见前秦军紧沿淝水两岸布阵，晋军在东只能守，不能攻，便派使者见苻融说：“阁下派大军南下，却一直沿河布阵，这是准备打持久战的作法，不是速战速决之道。不如后退些许，让我军渡河决一胜负”。
前秦大将大都反对晋军这项请求，他们认为敌寡我众，只要守住淝水，至少立于不败之地，晋军兵败是早晚的事。
根据孙子对河川战的战争原则，在河岸布阵的一方，若遇敌人渡河来攻、最好等他渡河一半，兵力分散在河中，近靠河彼岸时发动攻击（见孙子兵法行军篇）。
苻坚兄弟不见得读过兵法书，但当时心中所盘算的，正是这种计谋，再加上他们急着决战定胜负，因此同意晋军之诸，下令部队后退。不料，不退则已，这一退前秦军中没有人搞的清楚，为什么还未开战，前面弟兄就往后退，莫非……？朱序此时借机散布谣言说：“我们被打败了！”全军秩序大乱，竟像推骨排般向后冲撞，不可收拾。
眼见前秦部队乱成一团，晋军顺势挥师渡河进击。苻融在乱军中还妄想发号司令，控制大局，却因坐多摔倒，遭晋军斩杀。主帅一死，全军覆溃，士卒急于逃生，于是你踩我，我踏你，死伤无数，尸体满山遍野。有些士卒逃亡途中，听到风声的鹤啼，还以为是晋军追到。他们一路没命的逃，涉草而行，露天而宿，连大路都不敢走，连房子都不敢住，怕被发现而送命。这些惊弓之鸟，又饿、又累、又冷、又心慌，以致死去的士兵总数占了全军十分之七、八，惨不忍睹。
不可一世的苻坚大帝，身中流箭，单身脱逃。虽然保住一命，但好不容易雄霸北方的大一统局面又濒临瓦解，统一中国变成苻坚永远无法企及的目标。
［兵法解析］
奇正战术相生、优劣局势逆转
以超过十倍的兵力却无法取胜，前秦的问题出在哪里？根据《孙子兵法，兵势篇》不难窥知一、二。
孙子在本篇一开头变指出，“治众如治寡”靠的是什么？一言以蔽之，“形名”、“分数”是也，也就是军队的编组和旗号。惟有指挥系统健全，号令传达无后碍，全军行动才能一致，进退井然有序；纵有百万大军统帅调动部队，也如臂度指，毫不困难，因此，孙子说：“纷纷纭纭斗乱，而不可乱也；浑浑沌沌，形圆，而不可败也。”
前秦军队的任务编组如何，指挥系统如何，目前已不得而知，但显而易见的，决不如孙子所要求的那般严明，否则不致在一声后退令下，整支部队混乱成一团，一发不可收拾。这一退是战事胜负的关键所在，苻坚大概作梦也没想到，兵出的愈多，输得愈惨，人海战术不成，反倒导致大兵崩溃。
从另一个角度来看，东晋以精兵五千袭击奏效，先声夺人，并造成单术皆兵的错觉，使苻坚信心大损，在“兵势”上，已占尽优势。等敌人自乱阵脚时，晋军实际上已不战而胜，果然一出兵，就如孙子在本篇所说的，如高山滚石，势不可挡。
换句话说，前秦兵多将广，本来是“实”，晋军人力不足，是“虚”；而处于弱势的晋军，列阵迎敌，不慌不乱是“正”，趁着秦军尚未集结完成，发动奇袭，并利用苻紧急于进攻的心理，让秦军自动后退、阵式大乱，这种谋略战是“奇”。晋军以正合，以奇胜，然后让秦军人数众多的优点，倒过来变成调动不顺的弱点，虚实主客互易，优劣局势逆转，此即孙子所谓的“以石投卵，虚实是也”。
“凡战者，以正合，以奇胜”。“战事不过奇正，奇正之变，不可胜穷也”。孙子如是说由淝水之战的过程及结束看来，我们不得不相信，战争有时很复杂，有时又很简单，有时如千钧之重，在力无限，有时如四两拔千金，轻易就被他解开来，全看是否能以智谋出奇制胜。战争如此，人生的任何竞争又何当不然？
商场竞争亦是如此。在奇正变术的运用中，可以分力如下几种：
１．因市场而变。
市场，就是企业竞争的战场。根据市场形势的变化而变换奇正之法，才能收到好的效果。比如：正当各种服装拼命抢夺市场的时候，英国伦敦一家服装公司，盯上了无人问津的妇女的孕服，于是别出心裁地设计出一件底色鲜红夹着黑白的孕妇服，赠给怀孕的王妃戴安娜。当电视里播出戴安娜穿了这件孕服去看球赛的新闻后，英国妇女竟相模仿。这种款式的孕妇服竟在一夜之间成为英国服装市场上的畅销品。消息传到法国，巴黎的巴隆时装公司也做起了孕服生意，现在这家公司专营孕服，有４个分公司，２５个免税商店，并向国外出口。
２．因时机而变
在商战中也要根据时机把握先后正奇的变换。有时“先”亦变成“奇”，“后”亦变成“正”。比如：当美国市场充塞了来自中国台湾、韩国、巴西等地进口的廉价鞋时，美国鞋制商绞尽脑汁，开发出“钢制鞋”、“柔性鞋”、“舒服鞋”、“情感鞋”等。特别是商浦勒斯公司生产的“情感鞋”，以其巧妙的设计使各种不同的鞋具有各种“情感”、如“男性情感”、“女性情感”、“野性感”、“精炼感”、“优雅感”、“稳重感”等，吸引了人们的购买欲，产品年销售额达６０亿美元，他们正是以正变奇（在鞋上出新招），击退了进口鞋的冲击，把握住了市场竞争的主动权。
３．因消费者而变。
对行业竞争，就要根据消费者的需求而变换奇正术。美国加州发现大金矿后，一位名叫亚默尔的贫穷的农夫也随人潮涌至，加入了淘金者的行列。但不久，他即发现，在那荒山野岭中，气候干燥，水源奇缺。于是，他灵机一动，毅然放弃了淘金，把手中的铁锨掉了个方向，把挖掘金子改为了挖掘水渠和水池。然后引水入池，经过细沙过滤，变成了清凉可口的饮水。然后，他专向淘金者卖水。结果，他在很短的时间里，就靠卖水而赚３６０００美元。当很多人因找不到金矿而忍饥挨饿，流落他乡时，亚默尔已经成了一个小小的富翁。
总之，奇正之变，在于灵活运用。正如唐太宗与李靖问对时所说：“以奇为正者，敌意其奇，则吾正击之。以正为奇者，敌意其正，则吾奇击之。使敌势常虚，我势常实。”
［兵法商例之一］
上海手表厂压碎万只旧表的效应
生产出第一只国产手表的上海手表厂，自５０年代到８０年代，从一个只有十几个人的小作坊，发展成为一个有５０００多职工，年产手表６０００万只，年创利税超过亿元的现代化大型国营企业。３０多年中，“上海牌”始终领导着中国手表新潮流。
然而，进入８０年代后，手表市场的行情发生了急剧的变化。因为早些年国内手表生产宏观计划的失控，造成盲目生产，产大于销。海外的走私表又以低廉的价格从各种渠道潮水一般涌入中国市场。加上各种款式的电子手表异军突起，大受消费者欢迎。国产机械表开始严重滞销，虽然价格一降再降，却无法逆转滞销的趋势。一般畅销无阻的上海牌手表也未能幸免。
１９８３年，是上海手表厂有史以来最暗淡的一年，前一年生产的男表积压数百万只。工厂周转资金发生困难，职工的工资都快发不出去，全厂人心浮动……
要摆脱困境，必须打破产品单一的旧格局。而要打破既定的生产格局，就必须冲破几十年来指令性的定向生产的桎梏，争取产品开发的自主权。
正不合则滞，传统产品与市场需求不符，必然滞销。
一、奇变正则畅
上海手表厂借改革开放的东风，经历了短暂的山重水复之后，终于开发出了一系列新产品。１９８３年底，使有４０万只上海牌女表投放市场，上市后一销而空，成为当年国内手表市场上的热销产品。接着一连几年，上海牌女表递年增长，由８５年年产１２０万只递增到８７年年产高达３３５万只。 到１９８７年底，该厂的产品已有五个系列——两个男表系列、两个女表系列、一个电子表系列，共２０余个品种，２００多个款式。从而打破了３０年来单一生产男表的格局。
奇变正则畅。新产品一跃为拳头产品，销售变畅，局面打开了。
二、压路机的效应——造势
一天，一辆笨重高大的压路机轰隆轰隆地慢慢爬进了上海手表厂的大门。
铁栅墙下铺着一块大钢板。钢板上密密麻麻铺满了手表，看上去银光四射，遍地晶莹。这是该厂新产品投放市场后，设立了上海牌机械男表以旧换新的业务。这些表正是回收来的上万只旧表。
这时，厂门口万众瞩目，人群从四面八方涌过来，把大门左侧那段镂空的铁栅墙围得水泄不通。记者的手举起了照相机；电视摄像机的镜头闪烁着光芒……
当压路机的巨轮毫不留情地压到钢板上时，那成千上万只手表随着围观人群的惊呼发出一阵阵清脆的爆裂声。压碎的是上万只旧表，升华的上海手表厂和上海牌手表的声誉。
这种引起万众瞩目的轰动效应，正是一种制造声势的谋略。
［兵法商例之二］
造成职工众情之势
孙子认为；善于指挥作战的人，是力求造成有利的军争之势，而不是苛求部属。所以要选择善于用人任势的将帅。善于指挥作战的人造成的有利势态，正犹如转动圆石使之从千仞之高山上飞滚而下，势不可挡，这就是所谓的势。这种势是军心是士气，孙子主张将帅必须根据士兵在军事活动中的心理活动特点，造成士兵们唯有奋勇作战才能求生存发展之势。孙子对此有不少论述，例如：深入敌国作战，士兵们就会专心一意；焚舟破釜，士卒就会像驯服的羊群似的听从指挥；置之于死地，士卒就会像专诸、曹刿一样勇敢奋战。只要掌握了这些人情之理，就能造成有利于己不利于敌的势态，就能克敌制胜。企业管理也同样，运用这种人情之理，就能造成有利于企业的众情之势，把职工的主动性和干劲充分调激发出来。
（一）因顺职工人情之自然趋向
职工有其人情之自然趋向，企业领导必须了解部属之心理，制定并采取适当的制度和措施，把职工的自然之人情趋向与企业的工作挂起钩来，这样职工就会争先恐后地努力工作，因为工作的好坏与其切身利益和追求息息相关。
我们在经济生活中采取的按劳取酬、承包责任制、奖金制度和奖惩制度都是因顺了职工的人情之理，符合职工的心理。职工除了有物质追求外，还有高层次的精神荣誉的需求，满足这些精神上的追求，也能激发起努力工作的事业心。
高明的企业领导人，洞察职工的心理特点，公正全面地把工作与职工的正当物质利益和精神需求挂起钩来，这样就能形成职工高度的工作热情，充分发挥每个人的才能把各项工作做好。而以前在企业中盛行的平均主义大锅饭，干好干坏一个样的现象，正是违背了职工以努力工作求利益的常情，从而压抑和挫伤了职工的工作积极性、主动性，以至产生扯皮推诿、耍滑偷懒、出工不出力的消极风气。在这种情况下，不少人就会只想从企业捞一把，而不愿为企业多出一点力，要想搞好企业的经营管理是不可能的。
北欧航联总经理杨・卡尔森，在欧洲民航界一片萧条的情况下，在出任该公司总经理两年后即扭亏为盈。他的改革措施其中一条就是“利润包干，有职有权”，卡尔森把整个公司划分为好多规模不等的“利润包干中心”，每个主管一条航线的经理是有职有权的独立企业经营者，只要能赢利，这些经理有权决定班机的时间、航次和航运的范围。结果是全公司各部分都积极干活，部门层次重迭、统计报表冷滥成堆的现象已经绝迹，全公司行政管理开支每年减少了２３００万美元。公司获利丰厚，卡尔森为奖励全公司雇员，每人发给一块金表。
日本三越公司采取把经济核算和经济责任制结合起来，把公司利益和职工个人利益结合起来的办法。各级干部经济责任明确，注重经济分析和研究。若利润少了不能分红，个人没尽到责任，社长会受到遣责，所以都下苦功加强经济核算。三越公司上上下下注意创利和节约，使该公司经营状况良好。
美国杜邦公司用奖金制度来鼓励努力工作的雇员。公司有个从经理到工人的分红制度，以把每个员工利益与公司利益联系起来。公司有奖励计划，有一种叫特别补贴计划，这是无论杜邦公司是否盈利，那些工作成绩突出的人都能获奖。１９８２年公司拿出２１０万美元奖励全公司１７２名优秀雇员。第二种叫做鼓励补贴计划，奖励那些对杜邦公司获得成功做出较大贡献的人。奖金的多少是根据他们的工作能力、效率和对公司的忠诚程度而定。
１９８２年全公司１１６３０名雇员，其中包括公司一级的３１名高级职员，获得了这项奖。而公司的主要负责人按其责任、贡献大小获得的奖金额从 ３０几万到１０几万不等。
我国深圳蛇口工业区的建设，在短短两年半时间里在原来的一片荒山野岭上奇迹般地完成了“五通一平”，住宅楼群拨地而起，工厂大批运转投产，这种举世瞩目的高速度不是靠行政命令和单纯的政治思想宣传工作能达到的，而是主要靠任势而成的。因为来蛇口的施工队伍都经过与同行投标竞争后签立合同的，他们必须确保承包工程质量与速度。各施工队又层层设立严密的承包责任制，并直接把工程的进度与每个工人的工资收入挂起了钩，实行按劳取酬，重奖重罚。这种形势使上上下下的人都想多做工作做好工作，积极性得到充分的发挥，从而这些职工的众情之势造成了使发达国家都感到惊讶的我国第一流的建设速度。
（二）“投之于险”绝处求生以激发干劲之术
人们凡是面临危险或遇到关系重大的紧急关头，就会产生比平时大得多的能量、勇气和智慧，顽强拼搏以求得生路。孙子对此早有深刻的认识，并运用到战争中。以置军队以唯有奋战别无出路的方法，来激发士卒的志气和战斗力。《孙于・九地篇》云：“焚舟破釜……聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”认为将军之事应有意识地使自己指挥的部队处于危险的境地，断绝退路，砸烂军锅，在这种险恶的环境中，部队就会产生特别强的战斗力，这种殊死奋战的军队是所向无敌的。孙子深知此道，在《九地篇》中讲了不少类似之语，“投之无所住，死且不北，死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不俱，无所往则固，深入则拘，不得己则斗。”把军队置于无路可走的状况，就会虽战死也不会败退；士卒能死战哪能不胜？这时部队上下都在尽力而战。士卒深陷危地就会无所畏惧；无路可走，军队就能稳固；深入敌国，军队就会团结；迫不得已之时，军队就会拼死战斗。他又说：“投之亡地然后存，陷于死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”认为把部队放到危地才能赢得保存，使士卒陷于死地才能得到生存。因为军队陷入了危险的境地，然后才能奋战取胜。
秦未项羽采取破釜沉舟自断退路的方法，与秦军主力殊死一战，而赢得了胜利；韩信攻赵，面对着优势的赵军背河列阵，终于背水一战击破赵军。他们都是采取了孙子所讲的这个方法而取胜的。
企业的经营管理也同样，当企业面临危机破产时，职工也就面对着失业或降低收入的个人生活严重不妙的前景。这种情况会逼迫企业职工奋发努力，发挥出平时不能有的能力，这样就有助于克服严重的困难扭转企业的危机。运用这种方法就有所谓：“救灾式管理”和“饥饿式管理”。即自觉利用灾难性的情况来促使企业的被管理者发奋努力，以开发他们的巨大潜能，产生出大大超过平常的工作效率。这在管理学上也称之谓精神刺激法。
我国有一些企业经营状况严重亏损，濒临倒闭。全体职工面临着严峻的形势，其中有些能人站出来承包企业的经营管理，通过改革和职工背水一战的努力，把企业从危机中引上了发展的新路。这种例子很多，如马胜利自荐担任面临倒闭的石家庄造纸厂销售科长，后又承包该厂当厂长，几年后使这个原来亏损严重的企业成为盈利百万元的企业。又如唐山煤矿机械厂曾几年连续亏损，面临着破产的前景。在危难之际，李隽英当了厂长，他采取了一系列的措施，并注意团结技术员和工人，终于不但改变了亏损的局面，而且成为全国煤矿机械系统人均创利税先进企业。
国外企业界也较多地采用救灾式管理法。日立公司７０年代面对着石油危机的冲击，公司处于经济萧条时期。日立公司采取了一系列加强职工危机感的措施，如止公司所属工厂的三分之二的职工暂时离厂回家待命，削减管理人员的工资，推迟新录用工人上班的日期等等。危机感促使职工充分发挥了工作潜能，公司情况迅速好转，经过一年时间，日立公司利润翻番，渡过了萧条时期。
山下俊彦１９６２年至１９６５年担任松下子公司闪光灯厂的常务，当时该厂赤字达３亿日元，职工每月工资也发不出，而上级公司又相互推诿不肯援助，厂里工会正领导不满的职工闹罢工。面对当时闪光灯厂的恶劣局面，山下没有哭诉，也没有抱怨，而是如实地向全体职工报告企业的不良状况，先使大家来共同分担公司的危机感，再引导大家同心同德，献计献策，不畏艰苦地去工作，终于把恶劣的局面扭转了。后来山下一直春风得意，直至当上了松下电器公司总经理，但他一直没有忘记闪光灯厂的经验。山下主张整顿企业的要点是必须让全体人员充分了解本企业不良的经营状况。山下说：“领导要如实地把企业现有状况传达给全体人员，不好，就是不好，艰苦，就是艰苦。……要善于发现人才，要不拘职务重用他 们。”
救灾式管理法不但是企业面临危机时的起死回生术。在企业经营状况一般或较好时，为了更上一个台阶，企业领导者也可有意识地给企业出难题，给职工制造压力，形成职工的危机感。然后使职工拼命苦干，动脑筋想办法，以实现规定必须完成的高指标，更上一层楼。这无疑不失为一种激励职工工作干劲的好办法。
（三）“择人而任势”以知人善任形成有利的经济势态
企业的经营管理中择人而任势很重要，企业领导者要能够知人善任，善于发现能人。以选择合适的人去完成与其能力相称的工作任务。择人要做到量才用人，随其才之长短大小而任用之，不同的人才发挥不同的作用，这样就能造成整个企业的有利的经济势态。
杜牧在注《孙子兵法》的“择人而任势”之语时引证了三国时的一个战例，曹操具有知人善任的高明之处，这点充分显示在使用张辽、李典、乐进三人共同驻守合肥以防东吴这件事上，曹操率大军出征汉中张鲁，只留下张辽三人率七千余人守合肥。而张辽三人平素不和，在讨论破东吴来犯之策时意见难以统一。曹操此时派护军薛悌送来一个木匣，上书“贼至乃发”。不久孙权十万大军合围合肥城，张辽三人打开木厘，一看里面乃曹操对合肥防御战的安排。曹操的指示写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守，护军勿得与战。”众将心中疑惑，张辽认为：曹公出征在外，等他回来救授，吴军早已破城了，所以他让我们趁敌人还没有完全合围时就迎头痛击，杀杀他们威风，以便安定人心，这样才能固守合肥。成败之机，在此一举，于是李典、张辽开门出战，果然大败孙权，折了吴军士气。曹军回城后，加强守备工作，人心也安定下来了。孙权攻城十几天不克，只得退兵而回。曹操深知张辽、李典、乐进三人不同的作战能力和性格，也知他们三人素来不和。但他们三人各有所长，可以互相补充，形成一个较强的指挥集体，因此曹操一个木匣，既可避免因三人不和造成的意见难以统一，又可接三人的能力、性格作适当的军事安排。三人团结一致，各发扬其长处，从而取得了威震逍遥津的大胜。
一个成功的企业需要有一批人才，最好是由不同知识结构，不同专长和不同个性的人构成。要充分发挥各自的特长，形成一个专家集团的决策班子，这样才能互补互利，决策得较全面正确。因此当代企业的领导集体应是各种专家组成的专家集团式的领导。还如罗素在《自由与组织》一书中指出：“西方现代大公司的管理工作，逐渐落到薪俸阶级的专家手中，出资的股东，不过按期收取利息而已。”
企业需要各种不同的人才，既要有懂技术、懂生产的，也要有懂管理、销售的，以及会计、公关、人事种种人才。各种人才都有其用，只要能各尽其才，深挖企业人才的潜力，就能造成该企业在市场竞争中的有利势态。
［兵法商例之三］
“及时生产系统”
日本丰田汽车的及时生产，是世界闻名的生产系统，美国有名企业如３Ｍ、ＧＥ、ＨＰ等也竟相采用此种生产系统。
丰田的及时生产乃是零件供应厂，必需在指定时间内运交适量零件，如其第一组离厂的零件库存量三个小时即可用完，如此可大大减少库存的成本。
为避免零件品质不良，影响到生产进度，供应厂出货前则被要求做好品质管制工作，由此，在日本能当上丰田卫星供应厂者，还是项崇高的荣誉。及时生产系统又称零库存生产系统，为达此目标，则生产系统还要与物料需求计划相配合，才能积极达到及时生产的成效。
及时生产系统可降低库存费用，增大工作空间，精简人员，提高生产效率，增强对顾客的服务，的确是一种进步的生产系统。
