第 2 页

柯达(3)

HR管理世界：您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锻炼起呢？

欣然：要成为高级的人力资源管理者，主要有两种方法，一种当然就是从基层做起，慢慢提升上来，另一种就是你可以从其他部门转过来做HR。最关键的就是看你的素质是否适合做HR。我个人认为这两种途径没什么本质区别。当然，如果你原来不是做HR的，公司会给予你很多在职培训机会，也让你参加当地的各种HR业界会议和活动，当然，你还有导师可以帮助你，让你成为更优秀的HR从业者。

HR管理世界：您认为要像您一样成为一位成功的国际经理人，哪些特质和经验必不可少？

欣然：首先，你一定要心胸宽广。无论你到哪里工作，如果你相信人是善良、宽容、诚实的，那么即使你对当地文化不甚了解，也会得到当地人的帮助。

其次，你的学习速度要快。我几年前获得了一个EMBA的学位，但我觉得这个过程最主要的收获是拓宽了我的眼界和思路，让我的知识也更丰富，让我更具思考立场。但我不认为为了拓宽眼界，非要读EMBA。

当然，要做柯达的高层经理人，你至少需要在两个国家工作过，感受过不同的民族地方文化。另外，学习当地的语言也挺重要，我现在就在学习中文。

贴士：

1.柯达的价值观

无论在何地从事何种工作，我们都必须能够体现出下列的柯达价值观，并且遵循这些价值观框架下的行为规范。

尊重个人

很明显，只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。

正直不阿

今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志。

相互信任

我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事。这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项基本要素。

信誉至上

我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。当然，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺。

精益求精，力求上进

无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。为了在整体上不断提高，我们个人也必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。

论绩嘉奖

我们留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。

2.基于表现的柯达文化

作为公司将提供：

明确定义的公司目标和前景

为明确目标做出贡献而得到的回报

合理的薪资

教育训练及发展机会

各层次上的有力领导

各层次上的坦率、诚实、双向沟通

言行一致

一个适于发展、学习的环境

各层次应担当的责任

尊重个人和行为诚实

完成工作所需的资源

对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性

作为员工将提供：

以积极态度付出100%的努力

良好的业务决定能力和对我们行为的责任感

高质量的产品、服务和表现

一个主动、可靠的工作队伍

不断提高我们的技术和技能

提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客

主动理解业务和柯达的顾客

为柯达的利益、队伍、个人服务的工作队伍

我们保证的成果

主动适应变化

公司荣誉感和主人翁感

训练与发展

本公司承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是本公司对员工训练发展承诺的两个重要体现。

员工发展计划

员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。

训练小时及定义

每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。

辉瑞(1)

辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度

专访辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生

　作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。

　在中国，辉瑞致力于通过不断引进、生产和推广创新药品，提高中国人民的医疗保健水平，并且辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。

肖卫红先生简介

肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。1999年加入辉瑞制药有限公司人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。现任人力资源总监。

HR管理世界：辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也基本完成。那么，在这个过程中，人力资源部门主要承担什么角色？

肖卫红：在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都很重大，从前期的制定计划，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。新公司组建后，不可避免地会遇到不同企业文化的整合问题，但人力资源部门关键要做的就是如何营造良好的工作氛围，引导员工,及时发现问题,协调矛盾，解决问题，以及扬两家之长，实现“1＋1>2”的结果。

HR管理世界：目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？

肖卫红：目前的辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为和做员工心目中的最佳雇主。

其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。

在领导行为中，我们提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了我们在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。

HR管理世界：为什么要把“让员工开心满意”作为雇主的目标？

肖卫红：这就是辉瑞文化的核心部分之一。我们在对管理层的培训和教导过程中也特别关注如何对待员工方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的发展。

辉瑞美国有着这方面的优良传统，我们被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主。在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一，我们有专门针对女员工的福利政策，也有专门针对女员工职业发展的培训体系。

辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中很多政策和项目是基于员工的意见和建议。

HR管理世界：辉瑞公司作为传统行业，人员结构比较复杂，如何达到沟通的通畅？

肖卫红：无论是传统行业还是新兴行业，都十分强调沟通的重要性，强调如何从员工那里得到最直接的反馈。我们有总经理网站和信箱，收集员工的各种意见，我们还会不定期召开总经理与普通员工的开放式对话。另外，为了强调沟通，我们还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。而且最重要的是，我们的管理层人员都接受非常充分的沟通方面的培训。因为一个公司的文化、战略、策略和目标，最直接的是要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。

HR管理世界：的确，员工和他们直接汇报工作的上级之间的关系也是员工去留问题的一个焦点，那么在选拔员工的时候，辉瑞是否将与经理人直接匹配的人才留下来呢？

肖卫红：辉瑞对一线经理人的帮助、指导、培训和提高非常重视。在人力资源市场非常充足的前提下，也就是说，我们有很多人可以选择的情况下，找那些和团队内部最匹配的人员是很理想的情况，尤其是中高层管理人员选拔时。员工和他们的直线经理人之间的关系的确非常重要。现在，辉瑞开始了新的内部员工横向满意度调查，目前主要针对经理层，让他们的下级、同事和上级来评价他。

HR管理世界：辉瑞文化中强调员工的“德”，这是什么内涵？

肖卫红：制药行业是一个拯救生命的崇高行业，当然更要强调道德。辉瑞有非常明确的道德内涵，告诉员工，哪些行为是符合辉瑞的道德规范。我们强调员工要在这一基础之上开展一切活动，包括自我的发展。

辉瑞(2)

HR管理世界：辉瑞中国的董事长安高博先生曾经说过，外籍管理人员可以减少到甚至不存在，这是否是充分重视人才本地化的结果？但这样一来又如何保持跨国公司的优势？

肖卫红：的确，辉瑞非常重视人才本地化，这对于中国员工来说，是一种莫大的激励。当然，公司同时也是在考虑到人员成本的问题。另外，中国市场的独特性也促使本地员工更能发挥作用。

尽管人才本地化，但辉瑞中国与辉瑞其他地区的公司，以及美国总部之间的联系依然非常紧密。中国的员工去辉瑞其他市场工作，或者国外的辉瑞员工来中国工作的机会很多，有长期、有短期。不断地与总部和其他国家进行交流，得到最新最优的管理理念、技术、经验和方法，这也正是辉瑞公司竞争优势之一。

HR管理世界：在人才本地化的同时，辉瑞又强调员工队伍的多元化，怎么理解？

肖卫红：多元化未必是单指员工的国籍和籍贯。比如我们的销售人员有医学、药学专业，甚至还有音乐专业的，法律专业的，不同行业背景的员工，甚至同行业不同公司来到辉瑞的员工，都各有各的特点，也都会带来新文化。说到底，公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍是创新的基础。

HR管理世界：辉瑞近几年将会有十几个新药品种进入中国市场，是否意味着人员配备上要有大的扩充？

肖卫红：强大的研发实力是辉瑞核心竞争力的基础。随着新产品的不断上市，人员规模的扩大不可避免。其中包括一线的销售人员和管理人员，这就要求人力资源部门对公司战略规划“未雨绸缪”，提早准备，及时跟进。另一方面公司需要关注的是如何提高生产率，也就是提高员工单个人的产出。

HR管理世界：说到员工队伍，辉瑞有60％以上员工为销售人员，但是招聘员工时并不局限在医药行业背景内，为什么？

肖卫红：一方面这是辉瑞公司注重多元化的例证之一，辉瑞公司里也有不少非医学专业的员工，他们的工作表现同样出色。另一方面，我们有优秀的销售培训体系，这是行业中非常有特色的培训体系。因此我们更看中是招聘那些高素质，有潜力的人，并不局限在医学背景内。当然，有些产品对专业性要求非常高，那我们倾向招聘医学出身者。

HR管理世界：那么如何培养这些医学出身者成为管理者呢？

肖卫红：从两方面来看这个问题。一方面，并不是说所有的销售人员都一定要提拔到管理层。这可能涉及到文化与价值观的问题。美国公司有些销售人员可能到退休还是销售代表，他做得很好，他并不认为一定要做经理。因为做经理后压力更大了，事情更多了，生活会受到影响。也就是说，我们给员工一种观念，未必只有做管理才是职业发展方向。

但另一方面，销售部门有非常明确的员工职业发展规划，让员工非常明确什么样条件下能获得晋升，晋升后会有那些权力、责任和奖励。我们着重培养那些销售方面出色，同时又有管理愿望和潜力的员工，发展他们成为管理梯队。

HR管理世界：谈到管理人员的变更，辉瑞是否担心因此影响员工的士气和忠诚度？

肖卫红：目前，们主要的管理人员变更还是以职位晋升为主，所以对于员工来说都是一种很好的激励。尤其是公司的关键员工，我们要想方设法留住他们，严格控制流动率。辉瑞是全球最大的制药公司，也旨在成为最高市值的企业，这让员工感受到工作和公司都是非常有价值的。在满足了员工的主要基本需求之后，留人的关键点是让他们愉快地工作，让他们感到受尊敬，感到有前途有价值。很多员工已经有了辉瑞情结，尊重他们和他们的价值，是最重要的留人方法。

HR管理世界：那么辉瑞如何保证晋升的公平呢？

肖卫红：其实绝对的公平是很难做到的，辉瑞从两方面在做工作：在制度上，辉瑞有非常透明化的政策。新职位空缺了，我们所有员工都可以来申请，然后通过评估小组的严格评估来做决定。另一方面，我们教育员工要以职业心态看待公司内部的机会，注重公平氛围的营造和正向态度的培养。

HR管理世界：面对医药行业的激烈竞争，员工的压力很大，辉瑞公司如何对员工进行压力管理或者提供员工辅助计划？

肖卫红：的确，这个行业的员工压力大，而且随着公司的发展，压力只会越来越大。但我们是最佳雇主，为员工缓解压力，让员工愉快工作是我们的责任。我们为员工提供职业发展的帮助，了解他们对薪酬福利等方面的满意度，了解公司在其他方面能给予他们何种帮助，尊重理解支持员工。同时，我们也在考虑提供员工心理咨询的帮助，但目前我们还在考察国内心理咨询行业。

HR管理世界：与其他行业相比，医药行业的人力资源管理有什么特殊性？

肖卫红：制药行业很大比重的人员是销售人员，而且这些人都很聪明，很能干，他们中很多人可能就是专家或医生，因此这样一群人对HR的挑战是不言而喻的。一方面你能和他们学很多东西，工作很有乐趣，另一方面你还要给予他们必要的培训、指导、支持和帮助。同时，他们普遍很年轻，充满热情与干劲，但由于行业风险比较大，就要求HR部门效率更高，考虑问题时要更细致，更人性化。

辉瑞(3)

HR管理世界：有人认为HR部门只是公司的辅助部门，您怎么看？

肖卫红：关于HR部门的角色问题，我曾经听到过一家大的培训公司的讲师提出在未来５至10年间HR部门将从公司中消失。我想恐怕不至于此。按功能划分，公司重要有业务部门和支持部门，从这个意义上说HR当然是支持部门或辅助部门。

但这个问题的意义不是在乎怎么划分部门，而是谈HR的地位。人力资源工作是全公司的工作而不只是HR部门的工作，每一位带人的经理都应该是一个人力资源经理。HR部门更重要的是成为生意伙伴，帮助管理人员做好人力资源管理工作，为公司制订出创造性的战略性人力资源发展计划和实施方案。而这个过程不能急功近利，要求立竿见影的效果。如果你能做到这些，你自然可以找到你自己的位置。关键在于HR的主动性和创造性，去做而不是抱怨。

HR管理世界：作为一家拥有150多年历史的全球最大制药公司中国区的人力资源总监，您认为成功的HR需要具备何种特质？

肖卫红：“能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀”，这是鲍威尔对领袖特质的概况。我非常喜欢而且认为其实这适用于所有行业的各个级别的领导人，特别适合从事人力资源的同事。

能力只是业务方面的技能，这是基础。

品德对HR来说至关重要，因为HR部门与公司的关系很微妙，有些时候HR部门可能帮助公司走向成功，有些时候则可能把公司推向泥潭。因此，HR的为人和人品很关键。

勇气是指开拓创新和用于承担责任。HR是很容易维持很容易停滞不前的部门，开拓与创新尤其重要，很多时候还必须承担责任。

忠诚是一种HR必须具备的职业习惯。HR更多的角色是代表公司，对公司的忠诚是无条件的。无私是指公平性。在日常工作中我们很多时候会面对公平的问题，有时甚至直接充当裁判，公司与员工的期望全部在我们身上，只有无私公平做事才能保证所有规章制度顺利执行，保证公司和员工的利益。

牺牲更多的是指奉献与主动，这是一种真正的职业态度。有很多人认为职业就是做好份内的事情，其实那只是表面的职业。奉献与主动是更高层次的职业性，是公司和个人都得到长久发展的基石。

关怀是对下属对同事的关心，是人性善良的表现，这是从事这一行业的人员特别是管理人员应该认真领悟的地方。

贴士

辉瑞核心价值观念

领导人才

我们相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。我们力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。

团队精神

我们深知作为一个成功的公司，我们必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。

革新创造

革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。

客户至上

我们力求满足客户的需求，并不懈追求客户满意的服务宗旨。

力争上游

我们为持续提高绩效、认真衡量结果及确保道德观念和尊重他人被严格执行而不懈努力。

社区精神

我们努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为我们所在的国家和社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。

尊重他人

我们意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，我们为辉瑞尊重员工的历史而自豪。

道德观念

我们对自己和他人设定崇高的道德标准，并追求完美的产品及高效的运作程序。

追求品质

我们致力于为全球提供品质卓越的医疗保健。我们的业务行为和运作程序都是以获得高品质为目的，超越患者、客户、员工、投资者、商业伙伴和政府官员的期望。对每一件事，我们追求品质的热忱永无止境。

*《人事第一》Part2

对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸……

微软(1)

微软：激发个人潜能，鼓励有用创新

专访微软全球副总裁李开复博士

微软公司是全球最大的软件公司和最有价值的企业。由比尔·盖茨和保罗·艾伦创立于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市,在全球拥有50,000多名员工，年度收入达到300亿美元。多年来微软在全球个人计算机与商用软件、服务与因特网技术上居领导地位并一直致力于提供各种产品与服务，让人们在任何时间、任何地点、使用任何装置，都能轻松取得信息。

李开复先生简介：

李开复博士现任微软公司全球副总裁，负责公司的自然交互服务部。他致力于开发使用户界面变得更加简便自然的技术和服务。自然交互服务部开发语音,自然语言,高级搜索和帮助,创作和学习方面的产品和技术。自然交互服务部的使命是实现这些技术并使它们为微软的客户所用。李开复博士于1998年加盟微软公司，并随后创立了微软亚洲研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。

加盟微软公司前，李开复博士曾担任SGI公司的多媒体软件子公司-CosmoSoftware的总裁。此前，他曾担任SGI公司网络产品部门的副总裁和总经理，负责多个产品系列和公司网络产品策略的制定。加盟SGI公司前，李开复博士在苹果公司任职六年。最后担任的一个职务是苹果公司交互式多媒体部门的副总裁，该部门开发出了QuickTime，QuickDraw3D，QuickTimeVR，PlainTalk等产品。

在加入苹果公司之前，李开复博士是卡内基梅隆大学的助理教授，他开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。该系统在1988年被美国商业周刊评为当年最重要的科学发明。在校期间，李开复博士还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，并因1988年击败了人类的奥赛罗世界冠军而名噪一时。

李开复博士拥有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位。他曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复博士是美国电气和电子工程师协会院士。

HR管理世界：我注意到，微软公司认为实现微软的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，微软在招聘时又是如何甄别出这些杰出的特质的？

李开复：关于这一点，可以看《微软的秘密》一书。微软成立到现在已有20多年，作为全球最大的企业之一。尽管如此微软还是需要不断创新，并利用其优势，不断获取最优秀的人才，这就是微软成功的最大的秘密。在招聘工作中，微软并不重视学校背景和学历背景，而看重其潜质，他(她)必须聪明、好学、踏实、自信，具备良好的道德和较强的团队精神，微软通过多轮的笔试面试相结合的方法。并且，微软的几轮考试通常都安排在一天内，有时持续长达七八小时，因此良好的身体素质和心理状况同样也是不可缺少的，否则就会被淘汰。面试过程中的每个细节，考官都有做出一些判断，比如回答问题的流畅程度就能反映出应聘者对这项知识掌握的程度和心理能力。当然微软的面试也并不是十全十美的，任何一家企业的招聘方式都有漏洞，微软也不例外，淘汰的人中也有经过微软面试漏网的杰出人才，微软的面试分为六七轮，如果其中一轮没有通过，就被淘汰，因此可能会导致最优秀的人才没招进来，但招进来的肯定可以保证是最优秀的。

HR管理世界：人才对微软如此重要，微软又是如何去发掘人才的呢？

李开复：首先，我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，我们都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软工作。

另外，我们要找最有潜力的人。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更重要。

如何去判断这些方面的能力呢？在微软，我们有比较特殊的面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入地问研究领域或开发能力的问题。面试时，我们问的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思想能力时，我们会问这一类的问题：

·请评价微软公司电梯的人机界面。

·为什么下水道的盖子是圆的？

·请估计北京共有多少加油站？

这些问题不一定有正确的答案，但是我们由此可测出一个人思维和独立思想的方式。

每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。最后，当所有的面试结束之后，我们会集体做总结，挑选新员工。我们通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但是就算全体同意，我们仍会问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是很正面的，我们才会雇用这位申请者。

微软(2)

这样的严格组织、谨慎态度和深入面试代表了我们对人才的重视。

HR管理世界：微软面试时有很多外人看来很奇怪的问题，如您提到的：“为什么下水道的盖子是圆的？”“请估计北京共有多少加油站？”不知道这些问题是微软的哪些人或哪些部门想出来的？

李开复：是员工自己想的。微软的这些考题没有标准答案，也不是为了为难应聘者，而是用来测试一个人思维和独立思想的方式。这类题每个人都可以做，但做好它却非常不易，而且这类题目事先也是无法准备的，所以不但可以测试出一个人逻辑思维的能力，解决问题的能力，也可以测出随机应变的能力。此外，微软的面试中还有无领导小组讨论，也是面试的重心，应聘者每三四人一组，每组一个主题，进行几十分钟讨论和准备，然后一名演讲，另几名在演讲结束后回答考官提问。这种方法在较短时间内同时考察多个应聘者的多方面能力，比如组织才能、团队合作能力、对于问题的理解和判断能力以及创新能力等，以后可能还会采用。

HR管理世界：微软有着非常好的创新传统，那么微软如何鼓励员工创新的，您曾说过：“重要的不是创新，而是有用的创新”，很多产品和服务在没有经过市场检验前根本无法确定是“有用的”还是“无用的”，微软如何区别员工的哪些创新是有用的，哪些是无用的？

李开复：不能确切地解释对用户的福利就是无用的。过去企业的创新活动并不难，造一个实验室，聘用优秀的专家，然后等着创意竞相迸发，实现企业盈利的增长。但现在不同了，创新源源不断，但并不都能经受市场的检验，因此“重要的不是创新，而是有用的创新”。在过去10年，微软的研究人员才华横溢，能在计算机科学最尖端领域自由驰骋。难免会倾向于通过主张自身的创意和发明来证明自己，但这些创意也许是脱离市场需求的。为了保证当前和未来的研究项目与产品创新有有效性，微软采取了以下几种措施：

·事后分析报告：鼓励各个开发小组写事后分析报告，不断总结成败得失；

·非正式的会谈：在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享；

·运作过程审计：实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；

·正式的休假会：组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；

·“自食其果”：开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。

此外距离十分重要。微软将研究人员和业务经理置于一处，让他们更有效地把新技术运用到产品系列上。

在未来，微软必须比以往任何时候都更快地抓住新创意，并采取相应行动。

HR管理世界：微软的使命是“激发个人潜能，实现企业潜力”，不知道微软通过哪些方式方法激发个人潜能？

李开复：对于微软自己来说，“激发个人潜能”就是给每一个人他最爱最感兴趣的工作。在20多年前，微软的创始人比尔盖茨先生提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短二十多年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。激发个人潜能就是使个人能高效、优化地创建、获取、处理、整合和共享信息，帮助信息工作者在更加复杂的商务环境里快速、有效地处理更复杂的任务。高效团队合作是通过可以把团队、组织、合作伙伴和用户集中到一起，使之能够在一起快速灵活地工作，包括会议工作区、文档工作区、工作共享窗格、集成的企业实时通信等等。

HR管理世界：微软的核心价值观中有一条：“在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。”那微软如何衡量员工是否已经做到或者说追求尽善尽美的？

李开复：微软获胜是因为雇用了最聪明的人。微软根据用户的反馈不断改进自己的产品，直到它们尽善尽美为止。每年我们都举行研习会，思考世界往哪个方向发展。至于衡量员工方面，主要由部门经理人员来完成，我们有很好的经理人员，同时公司也非常信任经理的判决。

HR管理世界：微软公司上班非常宽松，这也是微软文化的一部分，这样做的好处自不必说，但中国也有句老话：“没有规矩，不成方圆”，不知微软如何解决这方面的矛盾的？

李开复：很多人到微软公司看到有人穿着裤头、球鞋在办公区走动可能会非常吃惊，这其实是微软管理的一大特色。微软的上班环境是很宽松的，但是对工作结果要求非常谨密。微软的企业文化强调的开放、授权等，强调员工要有一种自我激发的能力。希望用这种大的氛围和环境让员工觉得在这种宽松环境下没有人约束自我，这样可以自由的发挥，当然如果不努力，不刻苦，自己不给自己压力，就会落伍。

HR管理世界：您认为微软能够发掘、吸引、留住人才的关键是什么？

李开复：很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多人认为，微软来到中国可以“高薪收买最好的人才。”确实，每一个人都应该得到适当的待遇，微软开辟一个特别吸引人的环境，包括：

微软(3)

·充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；

·最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；

·造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪；

·长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；

·有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境才能吸引到，并且长期留住所有最佳的人才。

HR管理世界：您曾先后在SGI、苹果、微软公司工作，我们可以看到您的一条明显上升的职业生涯曲线，您觉得您成功的最大的因素是什么？

李开复：一是坚守诚信、正直的原则。曾有一位刚被我提拔的经理，由于受到下属的批评，非常沮丧地要我再找一个人来接替他。我问他：“你认为你的长处是什么？”他说：“我自信自己是一个非常正直的人。”我告诉他：“当初我提拔你做经理，就是因为你是一个公正无私的人。管理经验和沟通能力是可以在日后工作中学习的，但一颗正直的心是无价的。”我支持他继续干下去，并在管理和沟通技巧方面给予他很多指点和帮助。现在，他已经是一个颇为成功的公司的首席技术官。

二是做一个主动的人。30年前，IBM对人才的定义是一个有专业知识的、埋头苦干的人。到今天，人们对人才的看法已逐步发生了变化。现在，很多公司所渴求的人才是积极主动、充满热情、灵活自信的人。

三是挑战自我、开发自身潜力。我在苹果公司工作的时候，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作？我非常吃惊，表示自己缺乏象他那样的管理经验和能力。但是他却说，这些经验是可以培养和积累的，而且他希望我在两年之后就可以做到。有了这样的提示和鼓励，我开始有意识地加强自己在这方面的学习和实践。果然，我真的在两年之后接替了他的工作。

我个人认为：一个人的领导素质对于他将来的治学、经商或从政都是十分重要的。在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的领导才能。同时，我建议你给自己一些机会展示这方面的能力，或许象我一样，你会惊讶自己在这一方面的潜力远远超过了想像中那样。

四是给自己设定目标。给自己设定目标是一件十分重要的事情。目标设定过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。在21世纪，竞争已经没有疆界，你应该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，才会有准确的努力方向和广阔的前景。一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能一样，但是在一流问题上的表现则会有天壤之别。美国著名作家威廉·福克纳说过：“不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更强。”你应该永远给自己设立一些很具挑战性、但并非不可及的目标。

五是做自己喜欢做的事。在确立将来事业的目标时，不要忘了扪心自问：“这是不是我最热爱的专业？我是否愿意全力投入？”对自己选择所从事的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。对于工作的热爱，比尔·盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”

我一直信奉以下做事的三原则：有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。在今天这个高速发展、充满机遇和挑战的时代里，只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。

HR管理世界：您对中国的HR个人职业发展的建议是什么？

我发现很多人要了解的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。

成功就是成为最好的你自己：

成功的第一步：把握人生目标，做一个主动的人

成功的第二步：尝试新的领域、发掘你的兴趣

成功的第三步：针对兴趣，定阶段性目标，一步步迈进

自信是自觉而非自傲：

自信的第一步：不要小看自己，多给自己打气

自信的第二步：用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉

自信的第三步：自觉地定具体的目标，虚心地听他人的评估

快乐比成功更重要：

快乐的第一步：接受你的父母、环境、自己

快乐的第二步：宣泄你的情感，控制你的脾气

快乐的第三步：有人分享快乐加倍，有人分担痛苦减半

成功、自信、快乐是一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。

贴士

1.微软（Microsoft）好员工的十个标准

　1)对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。

微软(4)

2)在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。

3)了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

4)作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终

身的努力方向，如提高自身及同事的能力。

5)在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。