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6)非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。

7)一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。

8)关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。

9)好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。

10)不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。

2.微软（Microsoft）的使命和价值观

微软的使命

激发个人潜能，实现企业潜力；

推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观。

广泛的客户联系

与客户进行广泛联系，了解客户的需求以及他们使用技术和信息的情况，在客户遇到问题时提供及时支持，并帮助他们认识到自己的潜力。

卓越

在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。

杰出的员工及其价值观

实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：

正直诚实

对客户、合作伙伴和新技术充满热情

直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐

勇于迎接挑战，并且坚持不懈

严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善

对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

3.微软（Microsoft）公司文化

1)我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。

2)我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。

　3)非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。

　4)一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业！

　5)团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。

　6)重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学！

4.身为微软（Microsoft）的一份子，我们相信：

　科技可以帮助人们提高生活的品质。

　努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。

　倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。

　以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。

　藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。

杜邦(1)

杜邦：公平待人，注重职业操守

专访杜邦中国区人力资源经理ArthurYu先生

杜邦（DuPont）公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。

ArthurYu（俞维强）简历

经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。

HR管理世界：在世界各地“优秀雇主”范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么？

Arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司—杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资/合资企业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。

为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故——安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。

HR管理世界：您谈到杜邦坚持“公平待人”。那么杜邦的“公平”是什么内涵？

Arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选者。

其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了“零目标”，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的HR总监及亚太区的HR总监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的—对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典型性的案例，HR还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。

公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说，不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。

此外，杜邦通过“5年计划”来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的50%，而经理级别的女性占到35%。

HR管理世界：这其实也涉及到职业道德操守的问题。那么对职业道德操守的衡量是否纳入了员工的绩效考评体系当中？

Arthur：的确。杜邦非常强调遵守职业道德。是否遵守职业道德已经纳入了员工考评的维度当中。所有员工加入杜邦后都要先到HR部门学习杜邦的职业道德规范。对一些敏感部门，比如采购和市场部门，杜邦的道德规范细则制定得更多。每年年终员工都要评估是否有违反杜邦职业道德操守的行为。比如说我们曾经有过实验员为了使实验报告漂亮一点，对数据做了一点修改。尽管这份报告未必影响到生产或其他环节，但我们还是不能容许。因为我们不能确定他是否未来会有其他方面不诚信的表现。这就是道德操守的问题。

另外，有一个有趣的小例子，在有的公司看来可能难以理解，但杜邦员工觉得很自然。我们每个月的手机报销表中，员工都要把私人电话部分确认出来，这部分的费用要自己承担。无论是高层管理人员，还是初级员工，都这么做。

此外，杜邦的内部局域网上有职业道德操守专区，不断地更新信息和界面，核心内容都是要促使员工反复学习，反复强调自己的职业道德操守。

HR管理世界：您刚才也谈到了杜邦在人员结构方面的规划。它们是否是杜邦注重员工本地化和多元化的内容之一？您认为本地化和多元化之间有没有矛盾？

杜邦(2)

Arthur：我先来谈谈员工多元化问题吧。杜邦的确很注重员工的多元化。可以说，杜邦的发展也是借助了多元化的人员队伍。我想多元化首先指的是员工来源的多元化，各种国籍、民族、性别、年龄的员工在杜邦受到同等对待。我记得我刚刚加入杜邦在苏州的公司时，我感到自己像加入了联合国。我们的管理团队中有来自德国、美国、英国、南斯拉夫、新加坡、台湾、香港等各个国家和地区的人员，我们共同组成一个团队，用杜邦的语言在交流。

除了员工来源多元化之外，杜邦也注重这种多元化所带来的文化多元化。杜邦不干涉员工的信仰，只要不把意识形态倾向影响工作即可。杜邦希望借助多元化的文化和人员来收集和吸收各种文化、脑力、行为方式来支持项目和企业发展。

再来谈谈员工本土化问题。有些中国员工可能认为加入了外企之后只能停留在初级或者中级层面，存在管理晋升的“天花板”。但杜邦给予员工系统性的培训与发展计划，将员工的成长视为公司发展的不可分割的一部分，培养和发展本地员工。这对于本地员工的成长和企业在当地的发展而言都起着非常关键的作用。杜邦的员工吸收着全球化的思想，但他们的行为和处理方式更符合本地特点，使杜邦公司在中国获得顺利、长远的发展。

我认为多元化与本地化并不是相互冲突的。杜邦也是坚持多元化与本地化两条腿走路。如果说公司的高层管理者都来自美国总部，中国本土员工只能做下属，这并不叫多元化。在杜邦，可能一个中国员工的主管来自香港，也可能中国员工成为高层管理者。多元化与本地化之间是相互作用，相互促进的。

HR管理世界：杜邦很注重员工的职业发展。能否谈谈杜邦核心的人员发展计划？

Arthur：杜邦关注并且投资员工的职业发展。杜邦拥有专设的HRDevelopment部门，为所有员工提供可共享的培训与发展课程。从纵向来说，每个事业部（SBU）和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计划，我们称之为PeopleDevelopmentProcess。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即readytomove；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。

目前杜邦也一直在考虑岗位轮换的问题。理想情况下，员工应该可以在各个SBU之间进行轮换，我们主要考虑到员工的经验、技能等各个方面的问题，目前初级中级人员主要在各个职能之间轮换。

另一方面，杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法，如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。

HR管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。

Arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。

目前，员工的定向发展计划（TargetDevelopment）是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是DOC(DiscussionofContribution)，主要针对员工的绩效表现问题进行讨论；另一个是TDD(TargetDevelopmentDiscussion)，针对个人发展问题。杜邦的定向发展计划（TargetDevelopment）为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据TD来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。

以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有哪些优势、哪些弱点（gap）、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。

但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。

杜邦(3)

HR管理世界：在TD当中，直线经理和HR是什么关系？

Arthur：直线经理是TD的所有者，而HR为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上HR的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的TD中，还要学习如何与下属讨论TD，这种情况下，HR给予他们的帮助和关注更多一些。

HR管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢？这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式？

Arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市场地位、社会影响都需要通过我们的人员来达成。而从HR的角度来说，杜邦的人才战略是跟着商业战略走的，并由此制定HR的招聘与选拔战略、培训与发展战略、薪酬福利战略等各个方面。

回到根源上说，关注人员的发展，这也是杜邦企业文化和核心价值观的体现。在杜邦中国，我去参加经理人会议发现，在杜邦干上5年左右的人很多。我们也有十几年的老员工。美国杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情况。正是公司从企业文化，到各个功能、职能部门的不懈努力，才使员工认同杜邦，使公司与人员一同成长。

除了TD之外，目前杜邦也在考虑针对不同专业的员工设置不同的职业发展计划。比如说一名维护工程师有专属于他的职业发展计划，一名管理人员也有专属于他的职业发展计划。

HR管理世界：这是否意味着需要对不同职业定位的员工制定不同的发展计划？

Arthur：的确，不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是两条线并行发展。谈到职业定位的问题，我觉得大概中国的员工希望做管理者的还是比较多。这一点和其他一些国家有些区别。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。这一点都不矛盾。但杜邦还是提倡技术人员和管理人员的晋升系列是分开来的。

在杜邦中国的管理人员的培训计划中，目前主管们对辅导、咨询、领导力等方面的发展非常主动，在亚太区我们有一项系列发展课程叫“LAMP”，主要针对管理能力进行，将培训课程依难度设级，主管依据自己的情况选择培训。

HR管理世界：那么对于一般员工和高潜能员工，杜邦是否采取区别管理呢？

Arthur：高潜能员工和一般员工不是绝对的。对所有员工我们都采用之前谈到过的PeopleDevelopmentProcess进行确定和管理。主管会告诉员工目前他处于哪个阶段、存在哪些问题、有哪些优势、需要进行哪些方面的改进和培训。有的问题，员工自己未必意识得到，但主管却能发现，与下属进行积极有效的沟通。

当然，针对不同的员工，杜邦所给予他们的支持、指导、培训和要求是有所区别，这样做的目的是希望给予员工个性化的发展空间。

正如我们在这次采访一开始所谈到的，杜邦非常关注公平公正对待员工。在绩效考评环节中，我们要保持人员考评结果的分配是符合正态分布的。不是所有员工都能得到高分，也不是所有员工的得分都是平均主义。绩效考核与员工的薪酬、发展直接挂钩。同时，在工作分析时我们预测了理想的岗位候选人所应该具备的绩效表现和素质之后，这样的标准就被纳入招聘与选拔的体系当中。因此，主管要通过例证说明为什么这些员工是高潜能的。目前在有些杜邦的部门已经采用360度反馈的评估方法。

HR管理世界：您谈到了薪酬问题。杜邦的薪酬结构每年都在变，是怎么变化的呢？

Arthur：从薪酬定位来说，杜邦的薪酬战略是在同行业中具有竞争优势。杜邦认为薪资也要公平。所谓公平要遵守“3P”原则，也就是Position、Performance、People三方面都做到公平。为此，杜邦每年都外包国际咨询公司进行薪资方面的调查和咨询。

薪酬结构这个问题，我认为主要可以从2个方面来谈。从短期来说，杜邦的薪酬结构是基本工资+变动奖金。在变动奖金这一块，各个主管需要根据员工的年度绩效表现、短期目标、行为、态度等各个因素进行打分，从而确定员工所能拿到的奖金数额。对于主管的评估来说，首先要确认在其组织中是否有违反核心价值观的问题，如果有，那么主管的奖金就要受到很大的影响。

从长期来说，杜邦的高层管理人员能享受到期权计划。但这是在全球范围内的。

每年员工在拿到奖金时都将很清楚自己的绩效评估分数和评价。在以前，绩效不好的员工得到的绩效评估还可能是“处于边缘”，稍微好一点的员工得到的评估可能是“好”。后来发现，大部分的员工都是“好”。这已经无法区分和正面激励员工了。因此，现在，杜邦的主管在做绩效评估时要拉开差距，而员工也将很清楚主管是怎么评价自己的。

HR管理世界：这样杜邦的员工工作压力不是很大吗？如何平衡工作与生活？

Arthur：其实，就工作压力而言任何公司的员工都会有。但正如我之前谈到的，杜邦尊重员工、公平对待，给予员工极大的培训发展与自主空间，给予员工极大的安全保障。

杜邦(4)

另外，杜邦从1999年就开始实施EAP，支持员工根据自己的需要求助心理咨询机构。我想这是员工福利的一方面。有些企业把这种福利视为员工关系处理和留人计划的一部分。

HR管理世界：同时杜邦的安全、环保和职业健康计划也是举世闻名。那么杜邦中国是如何给予员工和社会安全指导与保障的？

Arthur：杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。举例来说，深圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。

除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，杜邦更要创造一个安全健康的工作环境，促进自然环境的生态平衡，以顾及后代的需要。为此，杜邦倡导“企业环保哲学”，并在1994年设定了“零目标”，力求在21世纪实现排放、工伤、职业病及安全事故的零记录。

为了安全，在杜邦工作场所里，我们要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。

从环保角度来说，杜邦从1990年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。从九十年代中期开始，杜邦在环保领域取得令人鼓舞的成绩，对空气、土壤、水和地下井的废料排放、废物深井掩埋量以及温室效应气体排放持续减少。

目前，杜邦的安全咨询已经成为我们知识管理和服务产业的一部分，最近我们正和国家安全生产管理局进行工作场所安全方面的合作。

HR管理世界：最后我们想知道得是，您认为出色的国际经理人需要具备哪些关键特质？

Arthur：我认为要高标准、严格要求自己，同时要诚实正直、学习能力强，并且工作和生活态度主动积极。当然，要成为国际经理人，他们需要拥有全球化的视角。不久前，杜邦公司董事长兼首席执行官来到中国，随行带着几位在欧洲杜邦的高潜能管理人员。他们一路上观摩和学习如何胜任企业最高管理者的工作。杜邦的经理人有不少机会参加大区和全球的经理人会议，经理人们一起学习如何建立network，分享不同国家和区域的杜邦公司的经验和案例。

贴士

1.杜邦的核心价值

我们杜邦人每天都致力于改善地球上人们的生活品质。

我们对未来发展充满好奇，我们高瞻远瞩，我们决心加倍努力，我们准备着付出更多关爱。

我们的解决方案大胆创新；我们能满足和我们生活在同一星球上人们的基本需求，确保世界和谐、健康与繁荣。

我们的理想让我们坚定不移。我们的目标是：用掌握的所有科学力量为全人类服务。

我们的工具就是我们的智慧。我们鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行。通过分享知识、相互学习，和向市场学习，我们解决问题的方式令人拍案叫绝。

成功属于我们。为了达到目标，我们不断挑战自己，孜孜不倦地工作。我们的业绩将为股东和我们自己带来丰厚的利润。

我们的原则非常神圣。我们尊重自然与生命，我们安全工作，和睦相处，对伙伴亲切友善，因此每天我们都能够问心无愧、情绪高昂地下班回家。

2.杜邦的培训与发展

在杜邦，学习是一个持续的进程，你有机会在职业发展过程中提高专业技术和个人能力。作为一种正式的项目，“定向发展”帮助你和你的上司规划你的发展，以实现业务和个人目标。

杜邦承认体验式学习的效用，并将“在职”培训视为员工发展的主要方式。公司与众多大学、研究所、企业、产业和专业组织的合作也常常让员工感受到独特的发展机会。

正规培训是另一种获得新技能的重要途径。公司的各个业务部都有为使员工业绩最大化而专门设计的在职培训项目，旨在实现业务目标。杜邦大学利用外部培训者和本公司专家的专业知识，提供广泛的课程，包括：领导才能与管理、市场营销、金融、制造、人力资源、信息技术、个人技巧、保障与健康。

其他的培训机会包括产业协会或专业组织举办的培训课程和研讨会，杜邦也设有向员工到学术机构攻读学位提供经济资助的项目。

3.杜邦的人力资源部

杜邦人力资源部支持和参与杜邦各策略业务单元(SBUs)的管理。譬如，人力资源部通过杜邦全球服务系统提供广泛的人力资源服务与解决方案，包括：工程、信息技术、内部咨询、价值链运作、业务服务(如：经济预测、印刷和平面设计)以及管理流程等各方面。如果您在全球服务系统工作，您可能涉及到：

·薪资与福利的咨询和发放

·员工与企业的发展咨询

·人员招聘与易地工作服务

杜邦(5)

·工作环境(多样性、工作/生活、健康与人际关系)

此外，杜邦策略业务单元内部的人力资源部在建立人力资源架构方面起着重要作用，关系到业务的成败。人力资源的职责包括：

·制订与公司政策、标准、惯例相一致、符合法律标准和适用性强的员工政策、标准和惯例。

·制订针对提高生产率、协调劳动关系和激励员工的人力资源计划

·以是否促进业务发展为标准，沟通并执行支持公司、策略业务单元和业务所在地人力资源战略、项目与程序。

·支持、领导、促进变革

阿斯利康(1)

阿斯利康：认同和分享，发挥每个人的领导才能

专访阿斯利康公司人力资源副总裁邓涛先生

阿斯利康公司是全球五大领先制药公司之一。阿斯利康总部位于伦敦，研发总部位于瑞典，在美洲、欧洲、澳洲、亚洲等地设有研发机构，在全球20个国家设有32个生产基地。公司在全球拥有58000余名员工，产品销售覆盖全球100多个国家和地区。2003年公司销售收入为188亿美元，利润41亿美元。

邓涛先生简历

阿斯利康人力资源副总裁。

邓涛于1984年由美国惠普公司开始其HR职业生涯的。在近20年的HR职业生涯中曾服务于4家跨国公司，从美国惠普公司，马士基航运公司,美国联信公司,到现在的阿斯利康制药公司。

邓涛毕业于中欧EMBA，曾获ChinaStaff1998年度最佳人力资源经理奖，现任阿斯利康制药公司人力资源副总裁，全国医药外资企业人力资源促进会主席。　　

HR管理世界：阿斯利康中国区总裁柯石谛先生曾说过：”富有竞争力的产品组合、优秀的员工队伍和对中国市场坚定不移的承诺，使我们深信阿斯利康将成为中国制药行业的最具创新精神的领先公司”。这是不是意味着阿斯利康将研发、人力资源、市场作为公司的三个最重要支柱？

邓涛：任何一个企业，尤其是制药业,研发新产品的能力至关重要，另一方面，市场也很重要，在中国能不能把市场做好，企业的产品以及产品结构是否适合中国的市场和消费者的习惯，即使有些产品在国外是大品牌，如果不适合中国市场，就要做出适当的调整。然而最重要的是人，因为这些东西都要靠人来完成，对任何公司都是一样。有些公司有很好的产品，有些公司有很大的市场，还有些公司说我们有很强的融资能力，但是最重要的还是人。

因为好的产品与技术是可以买的，大的市场是可以做的，自己开拓创造市场，融资能力也一样，都要靠人来完成。人是最关键的，新的技术要靠人来发明，新的市场要靠人来开拓，融资也是一样。所以，怎么说人是最重要的都不过分！说到底，公司好不好，要靠人来代表。

HR管理世界:阿斯利康始终坚持聘用最优秀的员工加入阿斯利康的队伍，阿斯利康最优秀员工的标准是什么，又是采用哪些方式聘用到这些最优秀员工的？

邓涛：每个公司都有自己的标准来确定和衡量什么人对公司来说是优秀的员工，因为每个公司的文化是不同的，行业是不一样的，所以在选择人才的时候都有自己特殊的要求。优秀的员工的标准是公司来定义的，比如公司需要什么样的人才，这些人才需要具备什么样的素质。能认同阿斯利康的企业文化和价值理念，分享阿斯利康的成就，对阿斯利康的发展做出贡献的就是一名优秀的员工。在招聘的时候就与企业文化相联系，使得从人才招聘、人才的培训与培养，直至绩效评估、奖励机制等都是一个完整统一的系统。人才的甄选是根据公司已制定的胜任能力模型来进行的，可以分为技术性考核，行为面试等多种形式。

HR管理世界:这个后续的绩效考核是由人力资源部还是员工所在部门来做？

邓涛：当然是员工所在部门的直接经理来做这件事情，人力资源部不可能替他们去做本该他们做的事，但人力资源部会帮助这些直接经理做好这项重要的工作。

HR管理世界:每个员工的潜力都会在阿斯利康得到充分发挥，员工的贡献得到尊重、认可和奖励。阿斯利康是通过哪些方式充分发挥出员工的潜力的？关于员工的贡献，阿斯利康的奖励机制又是怎样的？除了公司设立”特别服务奖”外，还有其他的吗？

邓涛：当然是有的，“特别服务奖”只是最基本的一项，但奖励主要是以绩效为向导的，与业绩相挂钩的奖励，如“销售奖”等；还有通过公司内部网络，对有杰出表现的员工进行及时的表扬；另外还设有“总裁奖”，来奖励那些业绩突出，又能突出表现阿斯利康价值与文化的行为的优秀员工。当然，除了这些正面的激励以外，对不合格员工也有批评与“帮助”措施。

HR管理世界:阿斯利康的核心价值观中有这样一条：“正直和高尚的道德标准”，那么阿斯利康是在招聘时就严格要求新人要具备这样的标准，还是将新员工塑造，使其符合阿斯利康的核心价值观？

邓涛：阿利斯康在招聘的时候就注意招聘那些素质和可塑性都比较好的员工，招聘的过程是由部门经理、人力资源部等多个部门组成招聘小组对所聘人员进行考核。录用后，新人的培训发展的跟进由人力资源部和直接经理共同完成，认同并发扬阿斯利康企业文化的新人就会得到发展，反之，将会被“帮助”出局。

HR管理世界:阿斯利康非常强调彼此信任与相互间的支持，要做到这一点需要很好的内部沟通，那么阿斯利康内部沟通的渠道和方式有哪些呢？

邓涛：内部沟通是非常重要的而且需要不断改善的，阿斯利康的内部沟通方式是双向的，上层经理们明确公司的整体目标与规划，并逐级传达至下层员工，形成有效的团队合作体制。例如，人力资源部参加公司里每个部门的会议，进行员工间，员工与领导间的有效沟通，由上至下地指导下层更好的完成公司目标与计划的沟通，同时也听取员工的意见和建议。公司会经常进行不定期和定期的员工调查，收集反馈与意见以提高公司的管理。

阿斯利康(2)

　HR管理世界:阿斯利康的核心价值观中有这样一条：”发挥每个人的领导才能”，那么对于某些新员工，他们没有领导权，怎样去发挥他们的领导才能呢？阿斯利康是否对所有员工都做领导力方面的培训？

邓涛：在这里，领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力，有从我做起，用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中，使每个员工都具备这样的能力。

HR管理世界:阿斯利康2003年度人均培训时间为60小时，无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入，阿斯利康有没有计算过这些培训的回报是多少？

邓涛：对于员工的培训与发展，每个公司都有各自的特点，因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言，首先看培训的内容是否与业务和当前的工作重点相关，与每个人所做工作的技能提高是否有帮助，所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高，公司的竞争力得到提高，那就说明培训的目的达到了。

HR管理世界:阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标，那么这些培训，尤其是针对长期目标的培训，是如何评估培训效果的？

邓涛：长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的，短期的培训只是基本的，也是最基础的培训；长期培训指的是长远的发展，就如同领导力，不能光靠培训，而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任，更大的舞台，更挑战性的项目，以及有Coach的辅导等。我需要是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文化的模范的员工。

HR管理世界:1999年8月，您来到刚刚由阿斯特拉(Astra)和捷利康(Zeneca)两家公司合并成立的阿斯利康(AstraZeneca)时，您一个人在短短三个月内就完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建，还融合了原来两个公司的薪酬福利制度，建立了新的人力资源部门和工作策略，为所有员工制定了基础培训课程，建立了新的员工激励机制，并建立了新公司的企业文化，您能回忆一下您当时是如何做的吗？

邓涛：要做的事情很多，但重要的是要知道事情的优先次序（OneThingAtaTime）,集中精力。这些就要根据自己过去的从业经验，来尽快了解公司的整体情况，找出解决问题的方案与时间表。在这过程中，公司的信任，以及公司的非集权制度对我的帮助很大，它使得每一项计划完成的速度相当快，没有阻碍。只要是合理的建议，基本上都能自己来决定，也没有什么阻碍拖延。

HR管理世界:在这一过程中您遇到的最大困难是什么？

邓涛：其中遇到的最大困难是，两家合并的公司都没有自己的人力资源部门，但同时这也是好事，像白纸一样能做更好的规划。

HR管理世界:你一开始在一家国营电机厂工作，后来进入了惠普HP公司，并从事人力资源管理工作，后来您又在马士基（Maersk）航运公司,美国联信AlliedSignal公司这些企业工作过，从您的个人发展生涯中我们可以看到一条清晰的上升曲线，您的这些经历对您今天的成功有哪些帮助？

邓涛：总结下来，我觉得有以下几条，首先是目标和自信，做事不要浮躁，要脚踏实地，认真的对待自己的工作，也就是认真的对待自己，同时要保持积极向上的心态，这是成功最基本的要素；另一方面，要善于学习，开放思想和心胸。孔子曰”三人行，必有我师”。另外，要对自己负责，对自己的前途与职业发展负全责。

贴士

1.阿斯利康AstraZeneca公司的企业文化与价值观

阿斯利康的成功源自员工的优秀素质和卓越表现，员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化，我们的核心价值观包括：

·尊重个性，鼓励多样化

·开放、诚实、彼此信任并相互支持

·正直和高尚的道德标准

·发挥每个人的领导才能

2.阿斯利康AstraZeneca公司的员工职业发展

持续地发展和提高员工的能力和技能是公司在市场中保持长期竞争力的战略之一。在阿斯利康中国，我们视员工为公司最具价值的财产。除了员工在本职工作中所积累得到的技能与知识外，公司提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标。从”核心基础”课程，”个人任职技能”课程，到”领导与管理能力”课程，公司希望每位员工在主管的指导下制定和公司业务目标一致，符合员工自身技能和发展的个人职业发展计划并切实执行。2003年度人均学习时间为60小时。

当员工的技能得到提高，表现相当优秀的时候，员工将得到提升而进一步扩大其工作的职责。同时我们也非常支持横向职业发展，通过公司内部网在全球范围内公布职位空缺，网上全球的学习发展中心为员工提供制定个人发展计划的思路和信息，来发展丰富自己的职业生涯。2003年度，共有59名员工得到提升，26名员工获得跨部门和跨地区的工作调动机会。

阿斯利康(3)

公司为长期服务于公司的员工设立了特别”服务奖”，员工在为阿斯利康公司服务满5年（10年、15年、20年，依此类推）时，将得到由公司管理层颁发的此殊荣。截止到2003年12月，公司共有26人为公司服务了长达15年以上，有34人得到了10年奖，得到5年奖的人数更是多达251人。

我们致力于把阿斯利康营造成一个充满活力并充分体现个人价值的工作环境。在这里，员工积极热忱地对待他们的工作，目标明确，为他们自己的贡献使公司获得成功而骄傲。

*《人事第一》Part3

时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客……

欧倍德(1)

欧倍德：科学选拔，矩阵管理，长期回报

专访欧倍德中国副总裁赵亚女士

创建于1970年的德国欧倍德公司，是国际上最先创建建材家居装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过486家，遍布奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、波黑和中国等国家。企业规模名列德国第一、全球第四。三十多年来，凭借日臻完善的服务和为世界DIY市场发展做出的杰出贡献，欧倍德赢得了消费者和业内同行的广泛赞誉。来自德国权威机构的调查显示，欧倍德的市场知名度高达92%，已成为德国建材装饰零售市场的代名词。欧倍德（中国）在1998年落户中国上海，开始在中国的开拓之旅，至今已在全中国拥有9家商店，年销售额达15亿人民币，员工为2500位（截止2004年5月）。