我对于沟通技巧的细微边界想法：第十章 时间安排、最后期限与方案监理
“走的越急，差的越远。”
——宾夕法尼亚州荷兰格言
任何方案的最终目的都是能够顺利完成。
那些最后期限给你的是什么样的感觉？它们是不是给你的生活蒙上了一层灰雾？是不是对你来说它们完全就是压力制造者？或者它们给了你奋斗的目标？提醒你的处境，指明你的方向？在某种程度上给了你成功的决心和动力？帮你规划成功之路？
必须承认这些最后期限有诸多好处，但是他们也确实给我们的生活带来了很大的压力。想要成功光有最后期限是不够的，时间安排才是关键。时间安排表是一种非常重要的并对现行方案不断进行时间进度上的规划，指导方案最后能按时完成。
时间安排表是你方案实施的一种动力，它能让你制定有力计划，按先前预定的目标进程完成任务。简言之，成功与否的关键就在于你的时间安排表是否起效。
一则古老的英国谚语这样说：
测评：你能制定可行的时间安排表吗？
说明：
你所认为的时间安排表应该是什么样子的？你的情况是否与下列描述一致？3：同意；2：差不多；1：不同意
同意差不多不同意
1.我几乎只能按时完成任务。321
2.别人都愿意接受并遵守我定的时间期限。321
3.我清楚什么样的时间安排表有效，什么样的根本不起效。321
4.如果方案执行脱离了正轨我能很快让它正常运作。321
5.我知道如何利用奖惩以得到目标。321
统计分数：
12分以上：非常可靠
8—11分：别人对你的可靠度稍微有些怀疑
7分以下：你做事总是拖拉，而且总是欠缺那么一点点
具体做法
有用的时间表必须具体到某一天或者是某个具体的时刻。这样的表达是没用的：
·“请给点建议。”
·“尽快。”
·“方便的话尽早给我。”
·“我有时间就去处理。”
这些说法本身就给了别人可以不按时完成的理由：“我一直不方便，我一直没有腾出时间去做。”
一个好的时间安排表不会像用鞭子赶人一样逼人马上行动，若是时间安排迫使我们在不合理、根本不可能的时限内完成某项任务，那么大家就会反对这个安排的。因此，无论你是在给自己还是为别人制定时间安排表或是按别人制定的时间安排表工作，你都需要理解下面这三种类型的安排才是可行的：
合理的时间安排。多大的工作量？共有多少工作时间？这期间还有什么其他的事情？这样安排可行吗？在你原来预计用时的基础上延长25%到50%，这样才比较可行，因为我们通常会低估一件事所耗的时间。
即使你认为时间安排十分合理，绝对可以按时完成任务，但是你要知道这是人有意识的决定，在实际运作过程中人的潜意识也会发挥很大作用。如果执行者内心深处一直担心会失败，那这个时间安排就很难实现了。
记住在方案制定初期就共同协商时间安排问题，千万别拖到最后，这会让你的时间安排切实可行而不只是苛求效率。
公平的时间安排。给你的时间安排对你来说公平吗？你真的想在这么紧迫的时间内负担这么重的责任吗？难道你是在受罚吗？完成这些任务的奖励是什么呢？那就是有更多的任务向你涌来。
如果你认为不公平！那么亮出事实来！任务安排柱形图（GANTT）能非常直观的显示出一个人或者一个部门的工作量，拿出你的GANTT，让大家看看你并不是无端抱怨。当人们认为他的时间安排及工作量是公平合理的，那么他们通常是能够按时完成的。
自愿接受的时间安排。除非你自己愿意，不然没有人能让你真正接受某个时间安排。当然你也会为自己制定时间期限，并认为这样的安排切实可行并且也很公平。
自己做一个评估，你自己在制定时间安排时是否把这三个方面都考虑到了？如果答案是肯定的，那么这就为你的成功提供了前提保证。
别人给你定的时间安排又是什么样的呢？如果这个安排得到了你的认同，你就会像对待自己制定的安排一样去想方设法的完成，你完全是出于自愿，同时把它当成是自己的事情。
争取别人的支持
怎样才能让别人接受你的时间安排？道理是一样的，你的时间安排必须得合理、公平并让别人把它视如己出。这里你必须得让别人自愿接受。
为了争取他人的接受，你可以问以下几个问题：
·“你认为这个时间安排可行吗？”
·“按这个时间安排完成任务你有什么困难吗？”
·“我们能制定一些可行的中期目标吗？”
·“我认为你能胜任这项工作，是吗？”
·“我相信你能在（日期）之前搞定，你可以吗？”
在这里记住这一点：
这就是为什么用流程表去追踪方案实施的每一步是非常重要的原因。（关于流程表会在以后的章节中详细介绍。）
突发事件影响工作完成进度怎么办？
即使最可行的、公平的、别人自愿接受的时间安排也不能避免实施过程的突发事件。可能突然有更为重要的事情要做，我们不得不放下手头上原本进展顺利的任务，而原来完美的时间计划现在却变成了一个麻烦的拖后腿的因素。似乎一切都转眼间脱离了正常轨道，你都不知道接下来该如何进行。
这里有十个让你工作转回正轨的选择，选择任意一个重新掌控你的工作进程。
1．重新协调时间安排。也许所有你要做的就是把原来的时间安排稍微推迟一些。你可以去找项目的总负责人，要求延期。这样做是完全合理的，因为你这么做也是由于情况所迫。很可能这时你就能知道原来要求的最后期限是真正的最后期限还是其他人的人为要求。时间期限延长了，你就能把原本落下的工作赶上来，重新控制局面。
2.对时间安排进行内部修改。如果你已经严重落后于原定的进度安排，那么认真查看你的流程图，看看能不能找出两个进程之间的缓冲时间以拿来应急，或是有哪些步骤可以合并或者缩短时间。例如其中某项任务是邮寄起草方案，为了节省时间你可以晚上去寄，或者采用传真或电子邮件的方式。
3.删除不必要的项目。在你的方案中有没有这样的项目：看起来不错但是没有多大意义的？是时候把它们删掉了。这个项目需要做到这么大吗？也许可以减小它的规模。就算方案做的不那么精致，剪掉那些只起修饰作用的东西结果还是一样的。
这样做对那些完美主义者是非常有用的。这些人一旦有足够的时间就会增添许多不必要的细节，而这些常常就是导致任务不能按时完成的主要原因，它们实际上就是一种拖延的形式。为了让这些完美主义者们一开始就放弃这些不必要的细节，最好的办法就是给他们安排非常紧迫的时间。重中之重在于确保这一项目不偏离主题。
4.扩展你可以利用的资源。你现在都拥有什么资源？还能找到其他人帮忙吗？还有更多的设备、更多的资金或更好的主意吗？有的话又会有什么不同呢？在这个项目上已经投入了大量的时间和资金了，再多投入一些又何妨呢！例如：建筑公司在承包之处会有这样的协议：如果在规定时间里不能完成，建筑公司就要受到相应惩罚。
相反，它也可以是一种奖励方式。西雅图在修一座被暴风摧毁的桥时，答应每天给建筑公司18000美元，只要他们每天都能完成当天的工作量。这个数目是根据这座桥不能正常使用所造成的损失计算出来的。
5.寻找替代。在你的方案中有没有看起来不太可能实现的项目？有没有其他可行的办法代替它呢？这样做会影响你方案完成的质量吗?
很多新产品其实就是他们前任的替代。3－M指示胶带纸的问世就是一个很好的说明。其实3－M指示胶带纸只是比从前的胶带纸更具粘性，但是它却价值百万。
6.可选择的其他办法。方案在某个地方被困住了，想一想有没有其他什么方式解决呢？有没有其他可以选择的资源或是人选帮你完成？也许有一个供应商一直寻找机会想要和你合作呢？你的供应商什么时候能把材料提供到位？这些材料是不是已经在他们的库房里了？你是选择等他们送呢还是自己去运？
罗杰·凡·欧克在自己的作品《踹出一个金头脑》中就解释了寻找其他办法的深刻哲学。你怎么知道你现在的办法就是最好办法？也许再想另外一个会比你现行的方案好很多呢！
7.先接受一部分。假设你想要10000个信封，但是由于供应商当时没有10000个，所以无法给你供货。与他们联系，弄清楚他们现在库存是多少，2000吗？好，那就先要2000个，这样你们就可以先用这些做你们的事情，同时也给了供应商时间去赶制剩下的部分。
8.奖励。人们都喜欢被奖励，这一点为我们的方案能恢复正常提供了可能性。不管是我们自己还是其他人都会在奖励的刺激下以百倍的精神重新投入到项目中。在“胡萝卜”的激励和刺激下，什么事都有可能完成。
9.惩罚。同理，惩罚是另外一个有效因素，有时为了避免坏结果的驱动力比追求好结果的动力还要强。与其他人合作应该仔细思考奖惩问题。每年的4月15号就能给我们很好的启示。想一想那天直到深夜还排在税务局门口等待退税的长长的队伍吧。尽管按规定，提前退税可以更快获取偿还金的便利，但是一大部分人还是等到挨罚期限前才肯去交退税。
10.竭尽全力。如果这个方案完成与否对你来说有生死攸关的重要性，你该怎么办呢？认真思考衡量以上建议，结合自己的情况选择适合的办法。
如果能对方案的实施进程做到合适的追踪和控制，那么就算遇到再大的困难也都能克服。假设你是美国太空总署负责一项航天飞船项目的科学家，你要负责飞船的着陆事宜安排。你可以随意调遣太空署所有的人和资源；你派谁去干什么他必须服从安排，无需你亲力亲为，你要做的只有一件事，那就是在飞船着陆前做好规划，这个规划要考虑到安全着陆的方方面面，并将其贯彻执行。
看起来很简单是吗？可实际上你要考虑的事情可多了。天气变化、千里之外的飞船轨道、宇航员的选择与训练、飞行过程中要做的实验、着陆地点的选择、人员和设备的配备问题、发射火箭的选择，除此之外你还要组织好记者和参观人员，这么多的事情难道还不够你忙的吗？
不过这些还只是保证飞船安全着陆所需的庞杂前期准备工作当中非常表面，非常简单的工作，还有其他细节的事情，要使所有准备工作按部就班，所有人员协调一致的工作，只有所有这一切都正常运作才能保证这个太空飞行计划成功。考虑到这些，估计还没等到开始你就要急着辞职了。所以我们应该向太空项目的负责人致敬，因为组织协调整个项目计划让其成功实现实在不是一件容易的事。
测评：工作流程表
根据自己的情况选择对应的数字：3同意；2不确定；1不同意：
同意不确定不同意
我清楚我负责的项目进展到什么程度了。321
我能很轻松的与别人讨论工作和时间安排问题。321
如果项目进程落后于时间安排，我知道问题出在哪里。321
如果时间安排上有问题我一般能提前意识到。321
我会根据工作流程表来制定计划。321
在做计划时我会考虑从前的经验。321
我会在各个计划安排之间留出一段缓冲时间以备不时之需。321
计算分数
19分以上：你的方案计划总能完成！
13—18分：大多情况下你能按时完成任务，但这里多少有些运气的因素。
13分以下：基本上不能完成计划，在你身上投资是没有任何希望的！
工作流程表的作用
用流程表来追踪控制方案实施情况益处多多：
·表明各子项目之间的关系。一张图示要比上千字的描述更加清楚明了。图表可以非常直观地为我们指明为什么某一步骤重要，它与总方案的其他方面有什么联系。没有这样一个流程表我们很难做时间安排并解释如此安排的必要性。
·用来与他人沟通。时间安排和人员组织的重要意义在流程表中都有体现。一旦看过流程表，人们就知道自己所负责的工作在整个表中所处的地位，进而明白自己为什么需要在规定时间内完成自己的任务了。
如果你的同事或上司突然要求你把这个方案提前一周完成，不要和他争论，但也不要接受，这个流程图就是最好的武器，它能帮你说清楚所有该说的。如果非得按照新的时间期限完成，那么有其他什么特许吗？哪个项目可以推迟完成？“我也想提前7天完成，但您能告诉我该怎么样安排时间吗？”这是一个很好的沟通协商机会。
其他好处还包括：
·帮你监理步骤复杂的大方案的实施情况。如果每个步骤在流程图中都有标出，那么我们就不会在不经意间忽视某个细节了。也许只有一个人知道所有该做的事情以及如何去做，这个人手里的总流程图是不会放过任何一个细节的。
·化整为零，方便组织安排。你不可能把一整个任务都交给一个人去做，但是有这个流程图把方案细化到某个具体的步骤，你就很容易据此做出安排了。此外，流程图还能显现出某个任务的价值与地位，这样你在委派任务时就更容易，只需让他们认识到自己所从事的工作在总方案中的重要性就可以了。
·帮你在出现问题时能很快找到症结所在。不要再出现这样的情况，一旦有紧急状况发生你便慌了手脚，所有的人力物力都转向处理新情况，扔下原来的方案不管。其实只要你有规划良好的流程表，大麻烦就不会来找你了，即使来了，你也能应付自如。
·帮你明晰时间期限改变的后果。如果一项工作比原计划推迟两天完成会是什么样的结果？查阅流程图，这会带来麻烦吗？是发生在关键时刻吗？有没有其它解决办法？这些你现在都无需去猜测，流程图能很清楚地告诉你。
有流程图在手就不会发生最后日期快到了却发现要完成的还远远没有完成的情况。实际上，在完成某个方案之后应该回顾一下总流程，分析在此过程中哪里出现过问题，为什么会如此，有了这些经验，此后再做项目你会做的更加完美的。
小提示：最初几次做的流程图可能会有很多缺点，因为你之前从来没有经验，时间的安排也是在猜测的基础上得出的，难免会有差错。这就是为什么项目完成之后要认真研究你的流程安排并总结经验的原因。
方案管理（追踪）软件
你所负责的方案越大越复杂，你就越是需要一个电脑控制程序。能控制流程的软件种类非常多，有些是专门的工业软件，有些则是普通软件。不管那一种都是在不断更新之中，功能日益强大。
有了方案管理软件，你就能不断更新表里的信息：有哪些项目完成了，哪些快到期了，哪些到期还没有完成。而且修订后的图表还会和原来的图表一样的清楚整洁，不会因为加入这些新信息而变的乱七八糟。大多数这种管理软件会在期限快到，或者有什么问题出现的时候亮出“小红旗”提醒。而且还能直接指出多个图表安排是否存在潜在的问题。例如：在3个不同安排表中，一个人在一周之内的工作时间叠加起来达84小时，这时软件就会主动指出问题。
决定选择哪一种软件要经过深入的考虑、权衡。你需要参考方案的复杂程度，方案实施方式，其中包括多少项目等等。下面是你需做的各个方面的考虑：
·与其它数据库的联系
·共需要管理几个方案
·每个步骤需要多少活动
·在一个方案中使用复合时间表和次时间表
·借鉴其它方案管理的成果
·需要花费的总时间
·专业的基线、基距模型
·采用的分析工具（CPM、PERT等）
·数据接收和显示形式（图表方块、柱形图、网状图、表格或是PERT、GANTT）
·向主管汇报的时间
·网络空间
以上并未罗列详尽，请到网上查询最新更新。只要输入“方案管理软件”就会有一大堆网址供你选择，或者你可以直接选择下面这些软件制造商：
ABTCorporationProjectwareTimeScope
MicroplanningInternationalSafariSoftwareProductsKidasaSoftwareInc.
MicrosoftAllegroProductsInc.Artemis
AdvancedManagementSolutionsSoftlandingSystemsPrimavera
CreativeTechnologyLaboratoriesIntraPlanPictdataProductions
三大流程图：
计划评审技术（PERT），关键路径法（CPM），甘特图（GANTT）
如何启用PERT程序？
PERT是在50年代中期的“北极星”导弹计划中发明的，如今在各行各业中得到了广泛使用。在本章结束时你也将学会使用这项技术。
当项目庞大复杂，涉及到很多步骤和人员时，你就可以利用接下来要学的东西有效地控制此项目的实施，这不仅能让你提高效率，而且十分有趣。
PERT简介
PERT是“ProgramEvaluationandReviewTechnique”(计划评审技术)的首字母缩写，最早是“北极星”导弹计划中的科学家们使用的。
一个最简单的PERT表至少包括4要素：
·圆圈——里面标出已经完成的活动。
·直线——标示发展方向以及当前的工作进度。
·日期——完成目标，例如最后期限。
·名字——不同负责人的名字。
PERT还有另外一个区别于其它管理图表的特点：除了我们以上罗列的特点，PERT还提供了一个全新的思维模式。在传统的计划安排进程中，我们通常会问：“我现在到哪里了？”然后一步步走下去直到完成。PERT完全颠倒了这个过程，它让我们反过来思考。
实际上，这样做是非常符合逻辑的。举个例子来说，你看过电视上专业的高尔夫球比赛吗？好的高尔夫球手都会逆向思考，如果他想打一个五杆洞，也就说球必须得在五杆之内进洞。由于这是球场内最远的球洞，所以球员可以打几杆。但对于内行来说，远处的球洞反而给他们提供了低于标准杆而得分的可能，他们可以4杆进球，而不用5杆，这就是所谓的“标准杆少一杆。”
在球员击球之前，逆向思维就开始了“果岭上的旗帜插在哪里了？我的第一杆应该把球击到哪里才能给4杆进洞打下基础呢？”
“第二杆应该把球打到球道上哪个位置才能让我的第三杆打到果岭上面呢？”如果第二杆需要补球，我该怎么选位置？选什么样的球杆？怎么让球下果岭？
逆向思考确实管用，其他好处还有：
·逆向思考让你工作更加努力，精神更加集中。
·逆向思考能让你看到原来被你忽视的东西。
先看简单的
我们先从简单的说明开始，然后再解释复杂的。
单线PERT表
第一个图是一个单向、直线的表，由一系列的步骤促成项目最终的完成，每一步都按顺序单独进行，不会同时有几个步骤发生。你所看到的上图已经填好了相关的信息。这个项目是一份报告，最后期限是4月24日。最后一步，也就是最右边的圆圈，标的是“报告完成”。最后期限标出来了，并且我们把“自己”作为负责各项步骤的人。
我们是怎么得到其他信息的呢？通过反向推理整个项目的进程。你一直要问自己这样一个问题：“为了完成这一步，我应该在之前做些什么？”
这份报告非常重要，所以我们决定要用上可以用到的最好条件。我们要把报告按照专业水准排好版、印刷出来，所以我们的最后一步写的是：“报告完成”，这就意味着我们允许印刷厂开始印刷最后的定稿了。当然，我们是把印刷任务交给了印刷厂，而印刷厂在收到我们排好版的文稿后通知我们说需要三天才能交出最后的印刷文稿。所以，这个“可以印刷”的日期必须是在4月21日之前，这样就能在24日我们需要之前留出三天印刷时间。
我们在同意印刷厂印刷之前需要做些什么呢？可能会有很多事情要做，不过我们把这些都简化成了“校对复印稿”。同样，我们这一步是由自己来完成的，并且做好这一步需要2天。因此，我们开始做这项工作的时间不能迟于4月19日。
正如你所看到的，我们的PERT表里唯一一个写了完成时间的是最右边的最后日期。其他日期则都是开始的日期。其实你可以推断出来前一步的完成时间就是下一步的开始时间！
我们知道，我们在这个过程中是要遇到周末的。为了把整个过程简单化，我们假设没有周末和假期。而你在创建自己的PERT表时，一定要记住有周末和假期。如果你用的是一个时间追踪系统，那么它应该会自动考虑这个问题。
同样的，反过来想，我们在开始校对之前要做些什么呢？应该在某个时间里排好版，这样我们才能去校对。我们把这个叫作上一步，由印刷厂完成，并且印刷厂告诉我们需要6天时间。这就意味着，文稿必须在4月13日之前（开始时间）送到印刷厂去。
文稿是要写出来的。你觉得需要有两份稿吗？我们是写了两次的，所以下一步写的是“开始写定稿”。写好定稿我们留出了3天时间，所以，我们必须在4月10日开始。
最后，在开始写定稿之前，还需要有一份初稿。我们估计写初稿要用6天时间。为了在24日的最后期限内交出最终的文稿，我们必须在4月4日开始整个的工作。
我们现在把这整个项目分成了直线型的6步，每一步都包含一个开始日期和一个负责该步骤的人。这样看起来是不是就能成功？看起来合理与否？
这里有两点非常有趣。假设我们就像刚才所说的那样把做好这份报告的计划写在纸上，然后开始反过来推算我们的起始时间，决定要在4月4日开始，但问题是现在已经是4月6日了。我们有了时间上的问题。但这也是好事，我们在项目刚开始时就发现了会有时间问题。不幸的是，我们经常是在项目快结束时才发现时间问题的。因为我们现在就知道了有时间问题，所以我们还可以有很多选择。我们今天可以做些什么来弥补时间表里空缺的那两天？我们能不能把更多的工作交给别人去做？能不能推迟一些其它的项目，把更多时间投入到这个项目上来？如果我们能得到更多帮助是不是会好很多？我们能不能找到要这份报告的人，向他/她多争取两天时间？
所以，就算你会有问题，如果提前做了这样的计划，那么也会更容易地解决问题。
另外一个重要的思想：要现实。给你自己在计划中多安排一点时间，这实际上也是为你自己好。如果计划好的事情没有按计划进行，并且面临时间的问题，那是非常令人沮丧的。所以，在你自己的计划中多加一点时间作为缓冲吧。
在我们进行下一个步骤前，你可能会想先填好本章结尾处的PERT个人项目规划来熟悉整个过程。
转移到更大的项目
在下一个例子当中，我们要用到NCCA出版的一本书里所包含的生产循环程序：NCAA冰上曲棍球官方指南。这实际上是两本书的结合：一本是比赛规则，另一本是球迷宣传册，包含时间表、记录、故事以及照片。同样的，里面的内容已经填好了，所以你就可以看到我们所描述的步骤。虽然我们的计划过程是从右到左进行的，但是我们在解释时是反过来的，这样会简单一些，这也是我们要用的方法。
1——委员会修改规则；42天2——收集指南部分的材料；45天
3——印刷厂印制文稿；25天
4——校对；15天
5——选择和扫描相片；21天
6——凹版排版师处理相片；14天
7——整合材料；8天
8——校对；9天
9——印刷厂按新规则印制文稿；30天
项目的第一个最后期限是出版日期（图中的H）：这些书必须在九月底出版，因为官方的培训班是在那个时候，而赛季会在11月初开始。
在最左边是（A）出版的计划时间。我们知道整本书的一半都是规则，所以第一步就是给委员会准备一本工作手册，他们在年度规则会议上要用到（这个过程对应A到B，委员会可能会对规则做一些改动）。
同时，我们要广发邮件，收集该书其余指南部分的材料。我们要从每个分校里收集前一年的记录、下一年的时间表、照片、季前计划等等。这个过程一直从A进行到C。
最后，我们到了信息收集的最后期限，这个时间过后我们就没法使用C的材料了。一到那个最后期限，我们就要开始准备文稿送到印刷厂（C到D）。
但是，印刷厂接到文稿后，还有很多事情要做。我们要开始选择书中所用的照片，并把这些照片扫描（C到E）。这项工作一完成，我们就要把照片送给凹版排版师，为最后的出版做网板设计（E到F）。
同时，排好版的文稿也从印刷厂送回来了，所以就开始校对（D到F）。在这两条线的交汇处（F），校对完成了，网板也在手上了，然后沿着F到H的线，我们把这些材料组合起来，就完成了指南部分。
不要忘了还有规则部分！委员会（B）一旦交回规则，就需要准备文稿复印件，送到印刷厂做校订（B到G）。从印刷厂取回的校订文稿（G）还需要做一些进一步的校对。
如果每个步骤都按照计划进行，那么到了（H）的时候，全书的所有元素都完成了也放到了一起，这样就可以让印刷厂开始印刷了。
就像之前的流程图所展示的一样，即使在同一个时间有很多不同的步骤在进行，有了PERT表后就可以追踪到每一个步骤。
PERT工作单
如果你不想让自己的PERT表成为一张大而无用、乱七八糟画满线条和圆圈的纸，那么就应该提前想想现在发生的事情——在整个过程中可能会出现哪些步骤，每一步之前应该有哪些活动。
线性工作单是一个开始的好方法，因为就算你思维欠缜密也没关系，它还可以让你在画PERT表之前就很容易地把所有材料都按照逻辑顺序整合好。
注：在开始以下练习之前，复印好PERT表，以后可以反复使用。
练习：创建PERT表
练习：制作一份PERT工作单
说明：
在表格顶部，写上计划项目的、名称或者对项目的描述，在空格处写上今天的日期（或者你计划开始的日期）。
在页面的底部，写上整个活动的具体描述——活动会变成什么样，看起来的结果如何，或者任何语言可清楚描述活动完成后的样子。如果你清楚项目的最后期限，那就把这个期限写在空格里。
在填“活动”那一列时，先从页面底部开始，写上活动完成前所要做的最后一件事。然后，运用反向思维过程，自下而上，把各项活动列出来。如果你的项目不需要太多步骤，你可能不会用到所有空格。你在反向计划的过程中，总是记住这样问自己：“在这项任务开始前，我必须先做什么？”
注：毫无疑问，你会偶尔漏掉一些步骤；表里的空格很大，可以让你在后面有了新想法时加进去。
从顶部开始往下写，把各项活动按照字母顺序写在左边，字母是“A”的作为第一项活动。如果整个字母表都排完了，那就再排“AA”、“BB”等等。
填“前期活动”一列时，同样是从底部开始。在填的时候就用已经指定给每项活动的字母，而不用再把活动的名称全部写出来。如果你的思路很清晰，已经填到这一步了，那么这一步的填写就会变得很简单。例如，假设上一个填的活动是“T”，那么清单上它的前一项很可能就是“S”，这样你就把“S”填在空格里。有时候，某项活动之前必须有好几个具体的步骤，在PERT表里可能会用分支表示，这样你在“前期活动”那一列里可能就要写上几个字母了。
估计一下每项活动所需的时间，在“时间”那一列里填上需要几个小时、几天或者几周。
你在填完PERT工作单的各项后，就可以用这些信息来画一个PERT表了，用线条和圆圈形象地表示出所有活动。
PERT工作单
关键路径法（CPM）
关键路径法是从PERT里单独划分出来的，但是现在我们所用的关键路径法通常都不是一个单独的流程图，而是整个PERT表的一部分。关键路径法是这样定义的：
想想我们之前讲过的例子（下面有简图），其实我们有三条道路可以从A到H，也就是从开始到结束。我们可以走A-B-G-H，也可以走A-C-D-F-H，或者是A-C-E-F-H。通过分析每条路径里各项活动所需的时间，我们就可以决定关键路径了。
我们把表里每个步骤所需的时间都放在了这个简图里。把A-B-G-H各项的时间加起来，我们得到81天，A-C-D-F-H是93天，而A-C-E-F-H则是88天。
图形
所以，在这个例子中，关键路径就是A-C-D-F-H——最长的路径。我们把这条路径画的比别的粗是为了凸显其重要性。这条路径是关键路径，因为我们不能在这条路径上有所拖延。如果我们在这条路径上拖延了，那么除非我们日后能把它补回来，否则就会影响到整个项目的完成进度。
如果在A-B-G-H这条路径上某个步骤所花的时间比我们预计的要长一两天，那么这也不是什么大问题，因为我们在这条路径上还有12天。但是这并不是说我们要故意去浪费时间。如果我们在某天突然发现自己在A-B-G-H路径上拖后了13天，或是在A-C-E-F-H路径上拖后了6天，那就会是个大问题了。因为A-B-G-H路径原来的81天加上13就变成了94。A-C-E-F-H路径原来的88天加上6天也是94天。这两种情况都会导致关键路径改变，并且因为有事情没有做完，完成的日期也要往后推。
关键路径最重要的功能是帮助你确立首要任务。在关键路径上的所有活动都是首要任务。你每天在做15分钟的计划时，都应该看着和活动相关的流程图。决定你正处于关键路径上的什么地方，可以让你把首要任务都加到每日行动清单里。
在创建关键路径时，要立足实际：一个不留缓冲空间的计划在开始之前就注定会失败！要留出一些多余的时间，并且在估计时间的时候尽量保守点。记住，你不能让计划操控了自己——你要操控计划。
单独的关键路径
如果我们从一开始就只是画一条关键路径（没有现成的PERT表），那么我们的做法会有一点不同。以下例子中涉及的活动和之前关键路径法里所画的PERT表是一样的。
图形
你可以看到，关键路径法关注的是活动的程序，而不是关注活动的完成。在“冰上曲棍球指南”计划的第一个例子中，要完成的项目列在圆圈里，在圆圈旁边还有最后期限和委托人。圆圈之间的线条则代表正在进行而未完成的特定活动。我们只是把各个期限之间的日期加起来，标在线条上，算出每条路径所需的总天数。
在做单个关键路径时，主要的关注点就在活动和每一步所需的时间上，而不是关注在活动的完成上。所以，我们所需要的信息出现在线条上，不是在圆圈里。标了序号的圆圈只是用来表明某件事的开始或结束，而不是活动本身（活动本身是标了字母的）。另外，有时候会在项目不同路径的交汇处出现一个“瞬间”活动，几乎不需要花费什么时间。
甘特表
甘特表是以它的发明者亨利·甘特命名的，它也能向我们清楚的展示与整个项目相关的各个细节步骤，只是方式不同而已。
PERT的主要缺点是其将重点放在某个具体步骤，而不是时间安排上。但这并不是说PERT无法控制时间，只是有时其中的时间安排不是特别的明确。例如，PERT上显示，在项目的某一阶段各有8个活动要同时进行，但是今天就到期了，你改如何权衡选择其中最重要的项目先完成呢？如果是用甘特表，你就能一目了然。
甘特表与PERT的区别就是：甘特表以时间为主线，而不是以活动为主线。
从下图中你可以发现，甘特表是图表方块，代表不同活动的方块在图表的左侧，以下面的时间线为基准。例如换办公室这项活动计划要用6周多一点的时间。
制作甘特表时，先把各个需要的步骤列出来，然后按照时间长短画出代表各个步骤的方块，不仅要显示每个步骤需要的时间，而且还要说明这个步骤在哪个阶段完成，这样它的重要程度就显而易见了。
下面是一个已经完成了的甘特表，因为其中的方块都已经涂黑了。一开始这些矩形中间都是空白的，随着项目的进行，我们就把已经完成了的矩形项目涂黑。
甘特表
任务
进行面谈
准备关系图表
完成详细的部门设置
确定要订购的设备
订购办公设备和家具
接收办公设备和家具
安装电力设施
安装电话
安装电脑
提交工作任务
计划时间内安装设备
计划时间内搬迁个人用品
散发顾客通告
更新个人数据库
修订电话号码本
通过甘特表你就能看出某个项目是如何安排的，安排是否可行。表中前6项属于一个系列，而其中每一个步骤的完成都要以前一个步骤为基础。进一步分析，你会发现这样做是非常合理的。因为毕竟你得先去了解人们都想要办公室里的哪个位置，这样安排位置才能有利于流水作业，便于员工直接的沟通。所以在这之前是不能先购置办公设备的。实际上，这前6步也可以做成一个简单的单程PERT表。
甘特表还有其他一些特点。我们来看第13步：发放客户通知，这一步是在整个项目一开始就要去做的。因为你不必非得知道你们新办公室的具体设计之后再通知客户说你们换办公地点了，以及新的地址、电话号码和预计搬迁时间等等。实际上，越早让客户知道你们要搬迁越好。
在表的中间有几个相关的步骤：工作编排（第10步）是排在电工来装电（第7步）的前面的。电装好以后就可以安装电话了（第8步），电话安装好了，接下来就可以装电脑接网络了（第9步）。
如果万一电工打电话来说，由于别的工程耽误他们不得不晚两天再过来给你们办公室装电，那该怎么办呢？这时再来看一下图表，我们会发现在第7步和第8步直接有一个4天的空闲，那你就可以告诉电工说没有关系，因为我们在图表里安排了缓冲时间。但是不要告诉他们还有4天时间可以用，你只能多给他们一天时间。
同样的，在整个安排的最后阶段，也就是第6周的时候那里还有一个4天的空白什么也不需要做，这真是一个不错的计划！这样即使有什么意外情况导致某个步骤不能按时完成也不会影响最后期限的，因为你已经比照原来的办公室租期到期的日子留出了空余。
但是你不需要把这些缓冲时间标在给别人看的流程表里。因为大家工作都有拖拉的倾向，所以，即使安排了额外的4天缓冲时间，最好还是不要告诉别人的好。
用甘特表作为你明天做计划的根据，你就能十分清楚你负责的项目进行到哪个阶段了，还需要做些什么。每天，根据你实际做的工作，进程图表中的方块或是空白的，或是涂黑了，或是部分涂黑了。如果要决定一天最需要优先去做的，那应该是那个落后于计划安排的活动，尤其是其它活动都在如期进行的情况下。
再次强调，流程图的直观效果能指导我们做好每天的工作计划！
但是甘特图也不是没有缺点的，这也是为什么它没有像PERT那样得到广泛使用的原因。虽然它在以时间为取向的安排上做到非常好，但是在显示每个步骤之间的相互关系方面还存在欠缺。
另外，甘特表一旦做成就很难改动了。万一有错过的期限或是开始被忽视了的某个步骤，我们很难再把他们合并到图表中去。而PERT就可以，因为时间和日期并不是图表编排的基础。
如何选择图表？
这是一个很好的问题，哪一个表看起来更舒服？哪一个更方便给别人解释时间和主次任务安排？那一种图表更适合你所负责的项目？或许最好的答案是鱼和熊掌，二者兼得。其实大多数的管理软件都可以提供我们想知道的信息。依据图表的用途和使用者情况的话，两种图表同时使用是比较明智的选择。
很多公司就同时使用这两种图表：PERT用来给外人建议或者向客户推销，因为它非常直观地向人展示了每天的计划；甘特表用来做内部计划安排和协调。
