如果你的员工的许多能力得不到强化，那自然就不会使工作效率得到很好的提高，反而还有可能降低工作效率。如果你能充分地了解健康对于员工的影响，你就应该努力地营造出利于员工健康工作的环境和条件，为他们能有效地发挥潜能提供可能，同时这也符合他们的利益和兴趣。如果你的员工能充分地发挥他们的潜能，那对于你的公司或部门来说，其好处是不可估量的，它带来的决不仅仅是生产效率和利润的提高，从某种程度上说，会为企业的未来发展降低成长风险。
这里要说明的一点是，让员工充分发挥潜能的做法并不是压榨劳力和精力，而是在尽量实现员工的自由发挥。自由发挥是指员工竭尽所能地做某事。他们具备这个能力，任何障碍都无法阻止他们做贡献；而且他们这么做是心甘情愿的，并能从中充分感受到满足感。换言之，自由发挥可以被描述为一种可能性，即员工在既定的目标和薪金水平之上还能有所作为的可能性。
健康问题破坏了员工释放自由发挥潜能的能力，因而，你有必要认识到，如果你能够消除实现最佳绩效的障碍，那么你可以指望绩效得到提高。一旦缺少关怀和满足感以及健康问题得不到保证，员工即使完成了既定任务，也会消极懈怠和踯躅不前，并非他们不愿意努力，而是他们觉得没必要或是不值得。正如某位曾加班完成工作却没有得到请假批准的员工所说的：“我以前一个小时能做100，但我现在只能做80，不是不可以做到以前那样，而是我不想再费那个事。”这不是态度问题，而是士气问题，1小时可以干得更多却得不到关怀和肯定或者是赞赏，既然没人会注意，何必还要再多干那20%？
另一方面，也有员工想做得更好，但他们却做不到，因为他们的健康受到了破坏，已是心有余而力不足。那些正在争取支持、认可和良好工作关系的员工其实正在变得精疲力竭。如果你所在的企业能够消解影响健康和绩效的种种障碍，并重新重视健康管理，那么企业将会创造出更高的收益。
因此，你必须了解员工的健康、员工对公司的认可程度、员工的动机和员工的绩效之间存在的根本关系，才能够使你的企业或你管理的部门实现良性成长，也才能最大限度地降低因员工健康问题而造成的隐性成本。
克石化公司之所以发展迅猛，很重要的因素在于：企业发展的同时，贯彻企业以人为本的健康理念，密切关注着员工身体健康。
“平时自己去乌市看个病既影响工作，还不太方便，这次工会组织专家来为我们检查身体，真是太好了，”站在诊疗室外等候的克石化女工异口同声地道出感谢之言。5月14、15日，克石化公司工会邀请新疆肿瘤医院专家，对公司30个单位的604名女工认真进行了乳腺检查，为组织这次检查，工会干事到下午四点还没吃上中午饭，她笑着说：工会是员工自己的组织，为员工服务是我们的责任，员工健康，我们快乐。据了解，克石化女工还将进行妇检、B超、雌激素测、肿瘤三项血液等检查。
由工会牵头负责，对员工健康实施动静结合的人性化管理。动态管理重巩固，强调运动健身，连续多年开展篮球、羽毛球、网球等球类、棋牌类运动，并成立各种爱好者协会，如摄影、钓鱼、集邮等，举办各种健身活动，丰富员工业余生活，引导员工健康生活理念；静态管理重预防，强调早发现早治疗，工会积极联系克市职工医院、人民医院，坚持每年对公司员工进行健康体检，内容包括B超、颈椎、心脏、肝功等，体检帮助员工及时了解身体状况，还通过公司网络发送健康信息，督导员工关注自身，促使员工从主观上树立锻炼身体的意识。
各种活动的开展，一方面使员工充分感受到了企业的人文关怀，有助于企业凝聚力的形成，另一方面强健的体魄、积极向上的进取精神、团队精神，体现了克石化人的风采，更为员工的工作和生活中注入了健康动力。
管理启示：
永远都不要低估健康的成本。有时你认为这没有什么问题，那是因为你没有意识到，在员工的好感度、管理者的技能、人力资源或职业健康部门的专业能力掩盖下，公司正面临危机。从宝刚的发展，再到克石化公司的发展迅猛，其很重要的因素就在于：企业发展的同时，贯彻企业以人为本的健康理念，密切关注着员工身体健康。
从就餐座位看团队建设
2399)
问题事典：
某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。
两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。
出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。
在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？
我还注意到另外一个现象，当有新人加入该公司时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。
但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。
新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。
他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。
而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。
管理启示：
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织。作为一个企业，如何让自己变得更加强大，更要注重团队内部的建设，从就餐座位开始搞好团队建设工作，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。
从培训需求看绩效管理
2006)
问题事典：某企业希望通过培训来协助企业完成既定的目标，但在操作过程中，培训经理或培训主管遇到了许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。
该企业在培训过程中，为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析―――没有找到真正的需求。
因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。
其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点（企业与员工均关注的问题）；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。
如何找到真正的需求呢？
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。
小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。
人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。
通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。
管理启示：
当绩效出现问题时，作为一名管理者，不能简单地认为是缺乏培训的结果，而应该在对员工进行培训时，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
从“用心服务”看沟通管理
2977)
问题事典：一位旅客出差到北京，对所住酒店的服务员说：“我是第一次来北京，明天想到某某地方办事，可以麻烦你给我买一张地图吗？”服务员说：“当然可以。请您稍等一下，我马上拿给您。”过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说：“北京的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？旅客当然求之不得。于是，服务员将地图摊放在茶几上，先用铅笔标出酒店所在的位置，再标出客人想去的位置，然后告诉他，哪几路公交车可以到达，并且建议他们走一条比较远的路，因为近路红灯多、塞车多，远路比较通畅，用时反而较少。第二天，这位旅客按照服务员指点的路线坐车，非常顺利。办完事后，他有意从另一条路返回，果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。要是去的时候走这条路，对办事多少会有影响。他意识到服务员提醒的价值，特意去向她道谢，还在顾客留言簿上写下了好几百字的感谢信。
服务员给顾客买来地图，是她份内的事；把地图交给顾客，这项服务就算正常完成；服务时态度良好，已经无可挑剔；为顾客指路，已经算是超值服务；而在为顾客指路之外还帮助顾客选择一条快捷之路，这就是用心服务。
管理者总是希望自己的员工对顾客的服务能多动脑筋，超出顾客的期望值，但是，所谓用心服务，又很难量化考核，因为服务人员，每天遇到的事情、顾客都千差万别、无法预料，对于这些事情的处理也就无法事前规定。实际上，在面临同样的问题时，有些服务人员积极开动脑筋，想尽办法力求让顾客满意，但有些只是死板地执行现有的规章制度，不愿意替顾客分忧，甚至有些服务人员对顾客恶语相向……那么，作为管理者，该如何让自己的员工用心服务呢？
要员工用心对待顾客的最佳办法是用心对待自己的员工。人心是一致的，用你期望的员工待客之道对待员工，只有你真心对待了员工，员工才会真心对待顾客。
组织中的沟通是必须的，但是当沟通成为一种死板的公式时，服务人员的服务必然也同公式一样程序化。沟通的目的是要保持信息的通畅，而用心沟通不仅很会很容易达到这一目地，很大程度上也可以让一线员工拥有良好的心态。因为管理者都希望自己的服务人员能够以真诚的态度感染顾客，那么，他首先要用真诚的态度去感染员工。
首先管理者应努力营造一个轻松的沟通环境。如果整个组织的沟通环境紧张沉闷压抑，服务人员的心情就很难阳光明媚，在面对顾客时，也很难表现出最佳状态，更别提尽心竭力、超值服务了。
此外，沟通时要注意细节。尊重员工是沟通细节的重中之重。一般情况下，一线的服务人员在公司的职位层级不高，薪金水平较低，他们自己本人在心理上与管理者形成一种无形的落差，更希望被重视，如果管理者在沟通时与服务人员保持同样的高度，无疑会大大增加服务人员的自信心。凯悦饭店一直是全球旅馆业的翘楚，其总裁不时会脱掉昂贵的西装，换上服务生的制服帮客人提行李，这种做法可以算是与员工无声的沟通，他向所有的员工传递了一项信息：我和你们是一样的，在凯悦服务绝对无损于任何人的尊严！沟通中另外要特别注重的细节是赞扬。在员工表现良好或取得成绩时，千万不要吝惜你的赞扬，这通常是最有效的激励手段。管理者应在公开场合表扬员工，不必太隆重，只需在例会或早茶时间，在公共场合宣布他的事迹即可。赞扬能够激发员工积极性，最大限度地挖掘员工心底的潜能。在沟通中，还要注意的细节便是给员工适当的压力，让员工明白不努力会有什么样的结果，会抑制员工的散漫情绪，迫使其努力工作。要注意这种压力要恰到好处，否则会适得其反，给员工造成沉重的精神负担。
理查德在他所负责的生产车间流水线上设置三名监控人员，以确保劣质品不会流入客户手中，并负责找出流程中的问题。但如此严谨的控制生产流程，品质问题依然层出不穷。于是他改用另一种方法，首先，他取消了这三个专设的监控位置，取而代之的是三十个监控位置，由原本生产流水线上的员工兼任。如此一来，每个员工都得对自己的工作负起自我监督的责任，品质果然获得改善，退货率也大幅下降，而生产流程中的问题更是明显减少了。
从上例中可以看出当一线员工拥有一定权力时，其责任感也会大大增强，会觉得自己受到公司信赖，在面对问题时，便会采取更负责任的态度为顾客服务。在实际工作中，员工往往知道该如何为公司及顾客创造双赢的局面，但由于公司种种严苛的制度，要求他们在采取任何规范以外的做法时，都必须事先请示上司，挫伤了员工的自信，而招致客户指责，他们就会变得沮丧且反应迟钝，久而久之，会变得麻木不仁，不会用心服务。
凯瑞在城区绝好的地段开了一家快餐厅，但生意一直不是很好，考察了附近的几家生意兴隆的餐厅后发现，其它餐厅的员工个个训练有素，无论人多么多，服务员的工作总是很有秩序，忙而不乱，而且个个精神抖擞，看起来满心愉悦，顾客的心情不自觉被其感染，因而每天顾客盈门。而自己的员工虽然也非常热情，但对于顾客的具体问题通常不知如何处理，事事请示，引起许多客人不满。因此，凯瑞请专业培训师来公司讲课，让服务人员学习服务技巧。一段时间后，情况并没有预想的乐观，服务人员很难把这么多繁文缛节运用自如，他们常常因为思考在什么时候应该做什么这样的规定而错过正确处理这件事的最佳时机，比如有一次一位客人投诉菜里有一根头发时，负责接待的服务员因为想着培训时遇到这种情况的应对措施而没听清楚顾客的陈述，顾客因觉得服务人员对他不尊重而十分生气。
其实，面对顾客投诉所做的任何工作都有一条思想贯穿其中，那就是要让顾客感觉到自己是被重视的。培训师的服务技巧课程只注重了表层的处理方法，没有传授其深层的服务思想——用心。因而在做服务培训时，一定要注意服务心经的传授，要让服务人员明白，无论遇到何种情况，顾客总是对的，要认真倾听顾客的意见，把顾客当作亲友来为他们解决问题。当服务人员心中有这样一种思想时，就会很容易理解服务制度中的规定。在实际工作中也能够运用自如。
管理启示：
管理者与员工沟通、授予权力、培训的过程也可以看作是对员工进行服务的过程，只是与一线员工服务的对象不同罢了。一个企业，若要员工在对外服务过程中尽心竭力，管理者就需要在其内部服务过程中尽心竭力，将沟通管理做到最好。
谈人力资源管理
3485)
从招聘中的“点失误”谈人力资源管理
问题事典：
NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司
1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作
抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果
李某，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王某，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李某和王某的基本资料相当。但值得注意的是：王某在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李某在静待佳音；而王某打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？“于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王某的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
建华说：“很好，于经理，显然你我对王某的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王某。
王某来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王某的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王某也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王某失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？
企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
管理启示：
企业在人员招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有而伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
从奥迪公司退货看危机管理（1）
2069)
问题事典：
1986年，由消费者拉尔夫?纳德创办的民间团体“汽车安全中心”，向美国的国家高速公路交通安全管理局(NHmA)提交了一份退货申请，这份申请是针对奥迪美国公司的奥迪训刀的。据报道，奥迪兜M型车在驾驶员使用自动档从停车转向行驶或者在倒车时明显地失去了控制，从而引起了二些导致损失甚至死亡的事故发生。虽然，此时技术上并没有确定，到底是由于机械出现故障还是由于驾驶员不能够正确使用加速和刹车踏板(因为大多数的欧洲车型中这些踏板相互靠得要比美国车之间近)，但是奥迪公司遭受到了压力，它必须对此事作出反应。
即使是这样，这次的退货也使奥迪美国公司花了大约25阴万美元的费用。这种规模的费用对这种规模的汽车退货来讲是十分典型的。然而，由于奥迪公司的反应迟缓以及奥迪公司在补救措施上的不得力，公司所遭受的打击并没有因此而结束。
接下来，公司看到了铺天盖地的不利报道，电台连续不断地广播关于事故的追踪和一次集体的诉讼行动，这一切几乎摧毁了奥迪公司在美国的销售和它的品牌形象。玛丽?沙利文在她发表于《商务杂志》(humdOfBu扛ne吨)上的一份研究报告中指出，这个加速问题导致了奥迪50皿型车在再次出售时价值的大幅度降低，较出现这一问题之前降低了U.5%。这些不利的报道也很快导致了其他奥迪车型在出售时价格的下降，比如，奥迪句阴型车的价格下降了9.2%，甚至连没有用自动档的奥迪四轮驱动车型也下降了6.8%。
随后，奥迪公司不得不再次投人财力和精力采取一些措施，如再售价值保证计划、广告和促销活动。这些措施虽然帮助奥迪公司恢复了一些销售，但其代价却是极其高昂。在接下来的1989年3月，NHmA的一份报告指出，这些突然的加速问题是由于驾驶员的错误驾驶而非车型的机械问题造成的。
但是，即使是这样，奥迪美国公司的命运也未能扭转。奥迪公司在美国的销售量从1985年的740M辆下滑到了21225辆，而且奥迪公司的经营情况持续地惨淡下去。
在推出新产品这一过程中，大多数的管理者都不会在第一时间想到退货的可能性，只会在最后一刻想到这件事情：如果新产品发生问题，公司该如何处理？也许管理者在这方面会有自己的想法，在推出新产品之前想到退货的可能和之后想到退货的可能，是一样的，也许抱着“我们不会那样吧”的侥幸心理，认为公司应该不会那么不走运，因而他们只是想到这个问题然后就放手了，将其视为“小问题”一样对待。事实上，如果没有充足的准备工作，是很难在具体的工作中构成一个真正能将退货可能产生的损害减少到最低程度的战略性的计划的。
退货的潜在后果很清楚：退货能粉碎消费者对一个品牌或下个公司长剪积累的信心；退货可能导致销售渠道和供应商之间的矛盾，从而破坏公司田整个销售网络；退货可能导致管理部门的于预，从而使公司的行为和产品受到限制……甚至毁了整个企业。
如果公司对退货处理不当，往往会导致灾难性后果的出现，即便到最后你的产品被证明并没有问题，但是也许还是影响了你在消费者心目中的地位，因为他们会以为你不愿意承认自己的错误，或者没有承担责任的勇气，或者其他，总之，他们会失去对你的信任。要重新建立起消费者对公司品牌的信心，赢得他们的支持，将需要很辛苦的努力和很长的时间。一个并非由产品质量和设计所引发的问题，由于奥迪美国公司没有在危机出现时进行管理的经验，没有及时采取得力措施，致使公司付出了高昂的代价。
但退货的损失是可以控制的，只要你有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会，一个让消费者更加信赖公司的机会，从而使退货成为企业长期发展的“源动力”。
土星公司就从一次处理得当的退货事件中获得了意外的收获。
土星公司创立的早期，在第一批“土星”轿车拍出1个月之后，公司突然发现汽车后座的后倾装置有个小小的故障。公司在发现这个问题之后，他们马上成立了“退货负责小组”，迅速地主动开始了退货行动，自愿收回1480辆汽车。
从奥迪公司退货看危机管理（2）
1615)
公司的“退货负责小组”通过闭路电话向经销商们简单地介绍了退货的原因及部署情况，然后马上采取措施，与消费者取得联系。公司使用“隔夜快递服务”通过信件联系了所有的客户，并询问客户的车辆是否受到损害及人身健康是否受到影响，主动要求承担客户所爱的一切损失。接着，公司开始与分销商一起进行具体的退货事项。公司通过信件及公开发布新闻稿的形式向客户和社会公布了退货的程序及金额情况，然后与分销商一起等待着客户的到来，直到目标客户和车辆都得到了公司约有效处理。
这次退货工作进行得十分地顺利，而客户也对土星公司的所作所为表示满意。退货工作不仅没有影响到公司的声誉，反而增加了客户对公司的信任，以至于公司在后来竟将这次退货的情况加到了广告中去。有一个广告表现的是一位土星公司的代表带着一个用于更换的座椅飞往阿拉斯加(准备给客户进行替换)。言下之意就是，土星公司为了使顾客满意不借任何辛苦，有多远去多远。
这次退货受到了多方面的赞扬，而且就其经济损失来说，以多种标准衡量，土星公司的退货规模都是很小的。土星公司之所以能如此从容地协调好生产服务、沟通和营销活动，关键在于公司高层在事先就有了退货的战略。
事实上，在它推出第一辆“土星”轿车的一年多前，土星公司就明确了如何应付退货。管理者知道，公司的成功与否取决于与客户和经销商能否建立起长期的信赖关系。所以，任何可能危机到公司这一长远利益关系的事情，如退货都必须迅速而果断有效地处理好。而且，公司发现，一个成熟的退货计划能够与公司的市场营销互补甚至提升公司市场营销价值的。
在土星公司针对退货做出的反应中，我们可以看出，公司的高层管理者及时地承认自己的失误并力图以恰当的措施进行弥补。公司战略性地做出应变反应，将公司的注意力集中在对长期市场营销的影响上。因此，经过退货危机的处理，公司不仅没有受到长期的不利影响，反而变得更加强大了！
所以，面对有可能发生的退货危机，管理者首先要做的一件事情，就是要在战略上和思想上有所准备。在上文所记述的几个案例中，奥迪美国公司之所以在危机发生后三个月才作出退货的决定，正是因为公司的决策层事先没有“退货”的概念和准备。他们可能是因为对自己的产品质量有充足的信心，也可能是因为刚刚推出新的车型，处于兴奋和忙乱之中……但是他们的确是太大意了。可以看出他们连丝毫的准备也没有，以至于在危机真正开始的时候，他们还没有真正地意识到问题的严重性，因而等了三个月才做出一个不充分、没有效果的反应。结果，导致奥迪在美国的销售接近于崩溃。与此相反，在土星公司的案例中高层管理者在轿车推出之前就想过退货可能出现的情况，并且充分地认识到退货的管理也是公司整体战略上的一个环节，甚至是公司营销计划的一个契机。因此，在危机来临之时，土星公司的反应明显的比较镇静和快速。
管理启示：
退货的损失是可以控制的，只要你在推出新产品之前的第一时间想到退货的可能性、有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会，一个让消费者更加信赖公司的机会，从而使退货成为企业长期发展的“源动力”。土星公司对退货损失的有效控制，体现出了一种良好的危机管理意识。
不要忽视招聘中的细节
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——你疏忽这些问题了吗？
人是企业最重要的因素，对人的管理是企业管理的核心内容也是最容易被企业忽视的内容。
很多管理者都在纳闷：为什么效率不能提高？为什么执行力不够？为什么目标不能按计划达成？等等。所有这些问题无不与人有关。也许症结就出在管理者疏忽了那些不起眼的关于人的“小问题”上。
不要忽视招聘中的细节
问题事典：
我一个叫露西的朋友是一个公司的部门经理，前不久，我们一同聚餐时，她和同事在招聘工作刚刚结束后谈了起来。
“凯特，你觉得1号怎么样？”露西问道。
“我觉得他经验丰富，毕竟在这个行业这么多年了，能够如鱼得水。”这位叫凯特的同事回应道。
“可是，我觉得他虽然在这个行业很多年了，可是有很多坏毛病，比如说他有点懒惰，这可不是好现象。”
“相对咱们这个职位来说，懒惰这只是一个小问题啊。”
“虽然是一个小问题，但他懒惰就不会积极，就没有创新，而接下来就会有很多大的问题。”
“可是，我觉得在所有这些应征者来说，他已经是最优秀的了。”
“他就是经验丰富而已。”
“他在这个行业还做出了不一般的成绩。”
“可是他这个问题，是种缺陷。不是吗？”
听完他们的谈话后，我作了一个猜测，结论是，这为懒惰的应聘者不会被选用。因为，我觉得经验丰富的确非常重要，而且从露西和凯特的谈话中，我们也看出，这名应征者已经在这个行业中做出了很好的成绩。可是，他却又是一个懒惰的人，那么他的懒惰是从哪里来的呢？一般来说，招聘者与应征者的接触只是很短的时间，在这样一个很短的时间里就能够让人看出是一个很懒惰的人，那么这个人估计是非常之懒，因为每一个应征者都想在应聘过程中给他的招聘单位留下很好的印象，而这个应征者的懒惰已经形成了习惯，不由自主地流露出来。那么他的这种懒惰非常有可能在将来的工作中暴露出来，不能从他以前的历史看他成功就起用他。
在露西和凯特的谈话中，这个应征者是一个很优秀的人才，这并没有错误。简历和他个人的叙述应该展现其成功的工作历史。强烈的成功愿望、高度的敬业精神、所期望的具体工作环境、创新能力、完成的效果、成功的原因。可是这位应征者同时表现了他最糟糕的错误。即使这位应征者使你相信他能将这些优点转化为空缺职位所必需的技能和品质，他向你表现过去是如何取得成功的，为什么这些经验使他与众不同，你也更应该重视他的最不经意间的表现，警惕各种作为借口的失败原因。
