几天后，我从露西口中得知他们公司并没有录用那个懒惰之人。而原因，就是因为他们公司的总裁很重视应聘者身上存在的一些小的问题。
某著名大公司招聘职业经理人，应者云集，其中不乏高学历、多证书、有相关工作经验的人。经过初试、笔试等四轮淘汰后，只剩下6个应聘者，但公司最终只选择一人作为经理。所以，第五轮将由老板亲自面试。看来，接下来的角逐将会更加激烈。
可是当面试开始时，主考官却发现考场上多出了一个人，出现7个考生，于是就问道：“有不是来参加面试的人吗?”这时，坐在最后面的一个男子站起身说：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”
人们听到他这么讲，都笑了，就连站在门口为人们倒水的那个老头子也忍俊不禁。主考官也不以为然地问：“你连考试第一关都过不了，又有什么必要来参加这次面试呢?”这位男子说：“因为我掌握了别人没有的财富，我本人即是一大财富。”大家又一次哈哈大笑了，都认为这个人不是头脑有毛病，就是狂妄自大。
这个男子说：“我虽然只是本科毕业，只有中级职称，可是我却有着10年的工作经验，曾在12家公司任过职……”这时主考官马上插话说：“虽然你的学历和职称都不高，但是工作10年倒是很不错，不过你却先后跳槽12家公司；这可不是一种令人欣赏的行为。”
男子说：“先生，我没有跳槽，而是那12家公司先后倒闭了。”在场的人第三次笑了。一个考生说：“你真是一个地地道道的失败者!”男子也笑了：“不，这不是我的失败，而是那些公司的失败。这些失败积累成我自己的财富。”
这时，站在门口的老头子走上前，给主考官倒茶。男子继续说：“我很了解那12家公司，我曾与同事努力挽救它们，虽然不成功，但我知道错误与失败的每一个细节，并从中学到了
许多东西，这是其他人所学不到的。很多人只是追求成功，而我，更有经验避免错误与失败!”
男子停顿了一会儿，接着说：“我深知，成功的经验大抵相似，容易模仿；而失败的原因各有不同。用10年学习成功经验，不如用同样的时间经历错误与失败，所学的东西更多、更深刻；别人的成功经历很难成为我们的财富，但别人的失败过程却是!”
男子离开座位，做出转身出门的样子，又忽然回过头：“这10年经历的12家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力，举个小例子吧——真正的考官，不是您，而是这位倒茶的老人……”
在场所有人都感到惊愕，目光转而注视着倒茶的老头。那老头诧异之际，很快恢复了镇静，随后笑了：“很好!你被录取了，因为我想知道——你是如何知道这一切的?”
老头的言语表明他确实是这家大公司的老板。这次轮到这位考生一个人笑了。
我曾经说过，一个人的能力是一种不能用编程来表现的东西，因而是学不到的。世事洞明皆学问，人情练达即文章。这个考生能够从倒茶水的老头的眼神、气度、举止等，看出他是这个企业的老板，说明他是一个观察力很强的人。
管理启示：
在企业管理中，作为一个管理者，在用人方面，不能光凭其嘴上讲的，纸上写的，而应多考察其生活中工作上的一些小节，而这些小节又不是科技尖端领域，是极其简单容易的事情。优秀的管理者，应该能全面地评估一个应征者，将招聘工作发挥到极至，能在雾里看花时选出最美的花，不让应征者在某些方面蒙住自己的眼睛。
不要忽视员工的心理需求（1）
1971)
问题事典：
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
这个故事当然是杜撰的，但它很明显的体现出这样一个问题，赞赏和批评其收效有多么大的差异。
我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”
从这个笑话中无疑显露出了人的根性。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，对与一个员工来说，希望得到领导的肯定、赞赏，是很正常的心理需要。而面对领导指责时，他会不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
一个成功的管理者，会很在意存在的这些细小的问题，并会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？
一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子——算是他请客。
这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。
您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？
戴尔?卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安祖?卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯?史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高。不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖?卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
不要忽视员工的心理需求（2）
1451)
心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。
说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒……”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。
企业主和高层管理者要了解员工的需求，对员工加以激励和赞赏，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效结合起来。说起来，这些道理和作法都是老调重弹，但是，对于员工的内心需求这样细小的问题，有多少企业能真正地注意到？
很多成功的公司的优秀内部管理就是注意到了这样细小的问题，把自己的内部当作外部市场来做。比如，沃尔玛的理念：全心经营，比别人更尽心尽力；和同事分享利润；激励你的同事；凡事和同事沟通；感激同事对公司的贡献；成功要大肆庆祝，失败则不必丧志；聆听公司内每一个人的意见。
企业想要赢得顾客，先要赢得员工。关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。
管理启示：
在企业管理中，作为一个管理者，能够时刻注意到员工的内心需求，注重这样细小的问题，用好赞赏以及激励的技巧，使员工充满激情，为企业的发展努力工作。企业想要赢得顾客，先要赢得员工。
不可忽视员工职业心理（1）
2071)
问题事典：
1991年，据美国的一项研究即显示《财富》评选出的全世界500家中75%-80%的大企业和12000家小企业设置了员工心理帮助计划。另一项调查表明：大约有1/4的美国雇员享受到心理帮助服务。
在中国的企业管理中，员工职业心理的问题，大部分企业不予重视，往往将其忽视。
只有孩子得了感冒才带孩子去看医生的家长一定不是个称职的父母。同样，一个真正以人为本的企业，一个负责任的称职的管理者会以健康人群为对象，重视员工心理发展任务，以促进健康、促进快乐，使员工更有价值感、成就感，归属感，更好地开发心理潜能为目的。
从用人单位的角度看，做职业心理体检目的在于量度员工的职业心理状态，及时发现问题，并加以调适。在企业组织团队时，往往需要了解一个人的特质及工作状态，以便在工作中做到扬长避短。这样才能使企业及员工达到双赢。
所有忠诚、积极、高效的员工身上都有一个重要的共同点——积极健康的职业心理。目前，很多员工在职业心理上存在这样那样的偏差，导致他们在职业发展中遇到种种阻力。而且他们往往还意识不到问题出在哪里。年底经常是问题爆发的集中期，经过一年的辛苦，很多人在年底都会对自己的职业生涯加以梳理，但往往因为缺乏相关的专业知识，而使自己感到困惑，或知道问题却无力解决。这容易导致员工日后的工作受阻。
因此作为一名管理者来说，努力营造一个开放、宽松、支持性的成长氛围。组织要在感情上关心员工，事业上支持员工，努力营造一个良好的成长氛围。这样，当员工出现职业心理问题时，则不会有太大的精神压力和太多的精神负担，从而为克服心理问题在情绪、情感上做了保证。
实行员工参与管理，激发员工的自我发展需求。许多管理学者认为，员工的自我发展需求是员工专业成长的动力。作为组织，应强化参与管理，赋予员工更多的自主权和自由度，给员工提供展示自我的平台，改革绩效评价体系，激发自我发展需求，就能够很好地解决员工在成长中由于厌倦、自卑等因素造成的心理问题
通过多种渠道和方式，关注员工的成长。职业心理问题千差万别，企业应该通过调查研究，了解不同个体在专业发展中存在的具体问题，对处于不同年龄阶段、不同成长阶段的员工有针对性地采取学习、培训、提高的方式，帮助每个员工健康发展。
事实上，每个人在不同阶段、不同层面、在遇到不同的问题事件时都存在或多或少或轻或重的心理问题，心理疾病给人的工作、学习、生活带来的影响远远大于普通感冒，但是因得感冒而就医者众多，一些生活事件，如别人的一句话、一次批评、晋升职称、退职退休、考试、恋爱、离异、亲人不幸等。也有一部分人没有不良遭遇，但是莫名其妙的情绪低落，工作学习困难，这都是情感障碍的表现。
心理问题是人人都无法避免的，有时候你只是没有意识到或不愿承认而已。但有一点无法掩盖，那就是焦虑、失望、沮丧、厌倦和痛苦的感受，想摆脱现状而又充满恐惧，因为每个人都害怕失去现在来之不易的一切----婚姻、权势、人际关系、熟悉的环境等等。面对无法确定的将来，变化让你内心充满不安和恐惧。员工心理问题会给个人与组织带来麻烦，它将摧毁一个人的自信、忠诚、认同感和创造力。
造成麻烦的元凶正是组织层面的文化因素与个人的职业心理。只有从根本上解决员工心理问题，敬业才会成为员工的一种心灵的需求，才能成为可能的职业行为。认清问题只是解决问题的第一步，管理者和组织如何面对员工心理问题，需要有哪些实质性的改变呢？
组织必须改变它的文化，以使“问题员工”能够通新的挑战来获得新的尊重和成功。
管理者必须真诚和表示支持，以使“问题员工”了解他们的处境，并且能感到自身的价值，继续受到激励。
个人必须直面问题，放弃不切实际的雄心，并以积极的态度树立切实的目标。
不可忽视员工职业心理（2）
1710)
有人说，对员工进行职业心理体检，如同对他们进行精神按摩。在日本，一些企业将关注员工的职业心理健康称为“爱抚式管理”。
职业心理咨询师窦吉认为，提高员工绩效，创造最大利润，节约成本，是企业的最终目的。而绩效与态度、能力密切相关。对企业而言，职业心理体检能够帮助企业了解员工的特质，知道员工是否适应当前的岗位。还可以有针对性地帮助企业员工了解自己的心理状态及需要，从内部调整自己的职业心理状态。对员工而言，由于每个人不一定一辈子在一家企业工作，掌握自己的职业特质后，在所在企业没有发展空间的情况下，可以更换平台，保证个人职业生涯继续向上发展。
职业心理体检通常从五个方面进行，即职业方向感、职业倦怠感、职业压力感、人际亲和感和组织归属感，借助具体评测数据找出隐藏在各种状态背后的深层次心理问题，使员工们对自己的心理状况有一个比较科学、客观的认识，从而自觉地调节职业心态。
现在，越来越多的日本企业开始重视员工的心理健康管理，除了在员工有烦恼时提供咨询外，还要求主管平时注意部属的心理状况，并定期实施心理诊疗。
富士公司已对４０００名主管分批开设心理健康研习讲座，由企业专属医师说明工作过度与压力的关系、忧郁症的特征等。从２００３年起，还将要教导员工察觉自身身心异常的有效方法，并要求主管能确定掌握部属的健康状况。
早在１９９８年，富士公司就请企业专属医师对公司员工（１．５万人）个别面谈，每人每年至少一次，由医师给予建议。不过，该公司认为，一年一次的面谈还不足以避免管理风险，因此公司决定将进一步实施新的措施，密切注意员工的心理健康状态。
东京瓦斯公司从２００２年度起，在每年一次的健康检查中，新增心理健康检查项目，对象是２５岁、３５岁、４５岁和５５岁的员工，实施约２０分钟的简易心理测验和咨询。该公司其实在１９９５年起就在员工诊疗所内建立了心理医生常驻的心理保健室，同时敦促主管注意部属的健康。不过，机构的改革使职场风云变幻，而经济的不景气更使员工的工作环境开始恶化，在这样的情况下，越来越多的人感到焦虑，感觉压力沉重，产生心理疾病的可能性大增。因此，东京瓦斯公司希望能建立起一个监察机构，在早期发现员工是否有心理问题。
日本社会经济生产本部在今年早些时候针对上市企业的一项调查显示，４８.９%的企业认为在最近三年内，员工的心理疾病有增加的趋势。企业持续裁员，而且实施绩效主义的人事制度，使员工的心理压力更大，未来心理疾病的患者势必有增无减。
我曾经做过调查，世界财富500强中，有80%以上的企业都为其员工进行过职业心理体检。有的企业会设置一系列项目对员工进行例行健康检查，开展心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。目前，联想、上汽、神州数码、北大青鸟、新浪网等一些国内知名企业也开始注重员工的心理问题，定期请专家为员工进行职业心理体检。
管理启示：
一个企业想在竞争中立于不败之地，放弃对人的关注是寸步难行的。关注人，一个重要的方面就是要关注他们的职业心理。作为企业的领导者，应该注意到企业这一显性或隐性的问题，可以通过建立一种称为员工帮助计划的方法来解决员工心理困扰问题。
不可忽视员工的私利（1）
2497)
问题事典：
有一次，著名的人力资源培训师鲁柏祥应邀去深圳视得安公司，由该公司浙江区总经理小余陪同，由杭州飞往深圳。
到了深圳机场，飞机还在跑道上滑行，小余和其他旅客一样，站起来打开行旅箱，都急着要出去。
这时，鲁博士把小余拉回座位，问他：“为什么刚上飞机时大家都很安静，即使是飞机因故推迟起飞，旅客们也不会站起来要出去呢？而现在你看，乱糟糟的一片。”
小余一时被问住了。“这倒真的没想过。”
鲁博士说：‘这里有一个管理学上的大学问。乘客与飞机之间靠什么联系起来的？”
小余回答：“机票。”
鲁博士再问“"机票表示什么？”
“飞机把我们从杭州带到深圳。”
鲁博士又问：“这是否是说，飞机的目标与旅客的目标是一致的？”
“是的。”
鲁博士进一步问：“那么现在到达深圳了，机票还有价值吗？”
“没有啦。”
“现在旅客的目标与飞机的目标还一致吗？”
“不再一致。所以大家乱哄哄地急着要离开飞机。”
鲁博士最后说：“管理企业与这坐飞机有着同样的道理。企业就像这架飞机，员工就像机上的乘客。只有当员工的目标与企业的目标相协调，员工才能安心在企业里。一旦员工的目标与企业的目标不协调，员工就会纷纷离开企业。所以，管理企业就要不断地给员工'连程机票'。让他们乘着企业这架飞机，从一个站点不断地飞向另一个站点。”
一个人为什么要到你这个企业中来？这是因为，你这个企业组织能够帮助这个人达成他个人无法实现或无法有效实现的目标。
许多企业主总是抱怨员工的思想境界不高，所以用所谓的事业心、大公无私的道德情操来教育员工，希望通过这样的教育来达到员工个人的目标与企业组织的目标一致。但这样的教育鲜有成功的。企业主必须认识到一点，个人的自私是天经地义的，不可更改的。这就好像数学中的公理一样。但是，尽管如此，企业主同样要认识到，充满着自私心的个人，他参与到你这个企业中来，是因为他认识到，要达成他个人的目标，必须依赖于你这个企业组织。说句不好听的话，企业仅仅是员工个人为达到他个人目标的可资利用的平台。不要为这句话生气，因为反过来是一样的，员工个人是你这个企业实现企业目标的手段。企业其实是一个利益共同体！
企业与员工之间，仅仅是相互利用而已！这是实情！利用，利用，有利就用。这没有什么了不起的。只有深刻理解了这一点，老板才可能用好人，留住人。
员工个人的私利与企业的公利之间的不一致，很可能会导致企业内部的分化，从而难以达到企业的目标。正因如此，才显得企业对人管理的重要性。老板就是要利用这样的差异，来达到员工私利满足和企业目标实现的双赢。员工如果没有了私利，他就失去了努力的方向；企业如果不能不断满足员工的私利，员工就会失去对企业的依赖感。员工为什么会离开企业？就是因为老板不了解员工的私利，更不能有效满足员工私利的实现。只要企业能不断满足员工的私利，员工不可能离开企业。
我们应当相信，员工与老板一样，是一个理性的人。在一个竞争的环境里，他到一个企业里来，必然会遵守一个基本原则：以付出来获取相应的报酬。也就是以他个人的劳动来与企业进行等价交换。因此，员工对于企业的期望值，在他来到企业的那一天起，就不可能是无限的。但是，作为企业主，反而倒要不断激发员工的期望值。因为，员工的期望值越高，他的创造力就会越大，对企业的贡献也就会越大。所以，优秀的老板要有这样的心态，只怕员工拿得少，不怕员工拿得多。员工拿多了，企业也就拿得更多，发展得更快。
你一定听说过关于企业角色的各种论调。例如说，企业的目的是要造福人群；是要提供就业机会；是要促进国家经济发展…等。
我们不能说，那是假话。但是这些冠冕堂皇的说辞，显然是“高调”，并不切实。企业存在的目的，基本上并不是利他主义的，而是利己主义的。它所凭借的是，那些提供资本者与投入身心者的利己心和成就欲。
你千万不要误会这番话是马克斯攻击资本主义的邪说。任何一个组织，都必须有某种能凝聚组织成员的因素存在。家庭成员的凝聚，是因为他们彼此相爱；俱乐部成员的凝聚，是为了社交娱乐，教会成员的凝聚，是为了宗教信仰。
不可忽视员工的私利（2）
2242)
企业的粘着剂，主要是个人的利己主义。企业的从业人员，很少是为了爱情或是为了社交或是为了信仰在工作。企业活动的吸引力，不能完全依赖未来灿烂的远景，而必须提供眼前可以呈现的报酬。
有人将企业社会形容为丛林。这样的形容是十分适当的。企业社会也有自然生态学的原理存在。健全的丛林，乃是一个适于野生动物生存的好地带。丛林中的每一种生命，都在继续不断的奋斗中求取生存。他们之间保持着一种相互竞争、相互依存的平衡状态。每一种生命都各自为了繁殖而争取其所需的资源，
在企业的丛林里，自然界的定律都可以适用，包括“适者生存”在内。
我们之所以在企业中工作，是因为我们想要在企业中工作，而不是因为我们必须在企业中工作。如果我们不想在企业中工作，我们大可以选择其它的方法来谋生。我们之所以要在企业中工作，是因为认为企业能给我们安定的工作、较好的收入以及成长的机会。这是我们满足自己需求以及获致成功的较佳途径。
如果你不是为了这样的理由在企业中工作，那你简直是在浪费你的光阴。反之，如果你正是为了这样的理由在企业中工作，那你就应该意识到：每一位你的同事，都是为了这样的理由在企业中工作。
人的利己动机，应该是你与同事们相处的基础。
作为一名管理者，当你要求自己的员工达成某项工作任务时，应该要想到，他可能会自忖；“这对我有甚么好处？”。
当你要设定一项团队的工作目标时，你也要想到，每一位成员也可能会自问同样的问题。
当你的公司发生任何改变时，你必须意识到，每一位相关的人员，都会自问“这项改变对我将有甚么影响？”。
“私利”在企业内会产生强大的能量，倘若处理不当，对个人及企业都会造成损害。如果你懂得如何开辟适当的管道，对个人的私利加以协调和整合，并予引导与驾驭，促使私利成为一股建设性的能量，则可期待大家在共同的目标之下，团结奋斗，创造绩效。事实上，成功的企业之所以能具有高度的生产力和创新力，其主要因素乃在于个人的私利获得有效的运用所致。
个人的私利之运用，有其消极层面及积极层面。
一位销售经理问总经理说：“为了激励销售员达到今年的销售目标，我们应该给他们甚么报酬？”
总经理回答说：“告诉他们，谁能达到自己的配额，谁就能保住他的饭碗。”〞
这种消极性的做法，企业界一直都在沿用。我们在企业中工作的人，随时都会受到各种的胁迫，例如：职位的保障、收入的维持、老板的认同、顾客的反应、绩效的考评等等。这些都是运用私利的消极性做法。它规范了我们的行为，促使我们谨言慎行，不敢做事草率，以配合组织的运作。
但是，你必须知道私利有其积极层面。如果你懂得给人们能满足其欲望的机会，你就可以开发私利的积极性能量。这种能量会产生很强烈的原动力。换言之，如果你能认清个人的私利之绝对性暨其威力所在，而将之融和于组织的运作之中，你在事业上成功的机会，自然会大，而且自己的本身的私利，也能获得充份的满足。
在企业工作中的任何好事或坏事，都因于人类的私利本性。
没有个人的私利欲望作祟，就不会有诈欺、背信、不忠、舞弊、窃盗等行为，也不会有严重的劳资纠纷，不会发生罢工。
但是，没有个人的私利欲望激励，企业也不会像今天这样有创造性、生产性以及旺盛的生命力，使我们的经济社会蓬勃发展。
正是由于这个私利动机，才能吸引许许多多的有才华的、有干劲的人到企业来打拼，共同发展事业。
管理启示：
身为企业的主管，你一定要牢记，企业中的大部分员工，他们加入企业工作，其最根本的动机，不是为了你的成功，也不是为了企业的成功，而是为了他们自己的成功。所以，你必须将眼睛睁得更大些，针对他的动机，去激励他们，满他们的私利，你才能获得成功，企业亦才能获得更多的利益。
不可忽视离职员工（1）
2328)
问题事典：
一对夫妻为了离婚打上法庭，“一日夫妻百日恩”被抛在脑后，结果两人成为仇人，创伤和阴影笼罩着两人的下半生；另一对夫妻因性格不协调日子过得磕磕绊绊，两人经努力无果冷静地商量着分手，男人大度地将财产让给女人，但女人只要了属于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他们各自成家却成为了永远的朋友。
如果你是当事人会怎样选择呢？聪明的人会模仿后者。企业与离职员工的关系与之类似。
“工程管理评论”（IEEEEngineeringManagementReview）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的讯息。
“我要辞职了。”当你听到员工向你说这句话时，你在想什么？很多主管会担心是否能再找到合适的候补人选，以及新仅员工需要的训练等。然而，你有没有想到要做一个正式的离职面谈呢？
遗憾的是，很多企业往往草率了事。我认为作为一名企业管理者来说，做一个正式的离职面谈，这是必需的。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”
有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其因，事实上，他们很少会有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。
员工的离职总会有一个对企业不满的理由，企业的管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类的问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。
天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。
与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。
在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。
Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆?蒂尔尼说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”
有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。
而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。
不可忽视离职员工（2）
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惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。
这是个充满诱惑和变幻的社会，不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面!那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢?
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC(CommunicationRecordsCardofLeavingEmployee)；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。
一直以来深谙此道的麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友’录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CE0、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！
中国有句俗话：“好马不吃回头草”，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上确实是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！”人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的在职员与招募一个新手的成本相比要低得多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。
摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
管理启示：
离职员工是公司的宝贵财富，重视离职员工，是一个管理者明智的选择。时常关注离职员工，让离职员工觉得公司是“老家”，无论何时提起来，都有自豪感，归属感。这种向心力是非常宝贵的。把离职员工仍当作公司的人力资源，这种胸襟才是一个成熟企业应有的文化。
