管理启示：
员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。为了减少员工欺诈行为的发生，作为管理者，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查，即：动机、时机以及合理的借口。
“激励要素”与“保健因素”
3177)
问题事典：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫财务部员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是陈经理的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。作为一名管理者，这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是陈经理的错误之二。
后来，陈经理在一次主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”
话是说得冠冕堂皇，但销售部的经理却反驳道：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？无疑，是小李告诉的。如果老板要是仔细追查的话，陈经理被通报批评是免不了的。
那么，面对如此尴尬的问题，陈经理到底该如何是好呢？
作为管理者，陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。不过，面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。
陈经理思考过后，装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。”
小李看到这样，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，说：“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
陈经理对小马说：“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”
小马感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”
“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”
陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”
陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
管理启示：
作为管理者，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
管理者与员工的“适度距离”（1）
2313)
问题事典：
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
管理者与员工的“适度距离”（2）
1189)
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
管理启示：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。人际关系应保持适度的距离。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
如何给予员工坦率的反馈（1）
2682)
问题事典：
我该如何向一位非常能干的员工传达：如果他停止诋毁他的工作伙伴，那么他突出的表现将获得更大的赏识？或者对一位不讲个人卫生的员工应该说些什么？如何才能鼓励员工直率地对我的措施进行评价，而不用害怕我会因为他们的批评而实行报复？
很难对一位员工讲，他或她工作不力或没能完成任务。至于一些将阻碍他们提升的更个人的问题，诸如粗鲁，不顾及他人或衣冠不整等，就更加难以启齿。
大多数管理者都在努力解决对员工应该坦率到何种程度这一问题。对员工来说，得到坦白而诚恳的反馈是多么重要。
为了在现有工作中成长及获得提升的机会，他们有必要知道他们哪些地方做得好，哪些地方需要改进。但是，坦率有时会与激发和鼓舞员工自信心的管理手段相冲突。
史蒂夫?克尔(是通用电气公司负责领导层发展的副总裁，并负责该公司在纽约州的培训中心。他指出，我们都欢迎坦率，“但它不会自发产生。”
他说：“从我们学说话时起，我们就被教导说谎──而这被称为礼貌。”这是事实，但“领导者不应持否定态度，而应该持建设性和肯定的态度”。管理者与员工以及管理者与管理者之间避免坦率交换意见的情况也是可以理解的。
在通用电气，对经理工作的评定部分来自他们提出和接受坦诚反馈的能力。每年，他们都必须根据业绩曲线对每个员工进行1至5，或高到低的评级，并且鼓励表现最差的员工另谋他职。
克尔称：“有些人认为那样做太冷酷，太无情，”但他认为以错误的希望欺骗员工才是更冷酷的。
例如，一位员工从未得到提升，也从没有被告知原因，他最终会感到沮丧。某天，他想离开公司了，但在公司混了25年后，其他地方也没人想要他。克尔说：“他最终丢了饭碗。如果早些告诉他，情况就会好些，‘我可能判断不对，但依我来看，你在这儿不会升职，’然后给他一个找到更合适职位的机会。”
同样，通用电气也鼓励员工告诉他们的上司，上司哪里不对，哪里需要改变。为了保证员工在开诚布公地讲出观点时感到安全，他们的反馈可采用匿名方式。
克尔回忆起，他在通用电气共同工作的一组员工是如何公开地告诉他，他“行为失当”。他们表示，克尔把同一个任务交给两个或更多的人去做，似乎不相信他们，这样也导致了员工间的矛盾。
克尔说，虽然他最初否认他想激起员工之间的竞争，但他后来理解了他们的反应，并意识到这些任务应该更好地区分。
即便是最坦率的经理也认为，对不当的个人行为做到坦率十分困难。
明尼阿波利斯一家制造公司的一位经理就碰到了头疼的事儿：一位员工正与其他部门的同事谈恋爱，员工们经常看到她在公司的休息室里热烈亲吻拥抱她的男朋友，而其他员工观察议论他俩，浪费了时间。这位经理考虑了数周，不知如何向他的下属谈这件事。
起初这位经理感到过于窘迫而不敢面对他的下属，但最终他还是告诉她，她应将私事放在私人空间。
关于个人习惯的反馈必须以缓和的方式进行，不必老板亲为。克尔说，有时一位指导老师或一位受尊敬的老同事可以“易于被听取的”方式提出忠告。
不同的员工对不同的方式有更好的反应。电子商务档案公司Zantaz.com的副总裁和首席人事长珍尼特?诺瑞格?施温德说，她在进行评定之前，会尽量判断这个人的天性。她说：“对于一个非常有判断力、情绪化的人，我就会问，‘你对这个职位有何感想？’或者，‘对你的部门转运状况是否感到满意？’”与之相比，如果对于善于分析的员工，她称：“我就会说‘我想与你探讨一些逻辑性的东西’，即使事情并不存在逻辑性。或者是，‘我收集到你有交流方面问题的资料，诸如此类等等。我现在得到的信息是a、b、c、d，你是否有补充？’”
她还会以“微妙的评语”开始她的反馈，如“我对你说的话可能令你不悦，但它对你的成功至关重要”。她说：“当你告诉人们他们不想听的事情时，你必须以吸引他们注意力以及他们能够接受的方法来传达讯息。”
我曾经研究了反馈的重要性。我让四组人根据口头的描述来画一些几何图案。
第一组没有任何反馈意见，无论是口头的还是书面的。第二组只有书面的，但是没有口头的反馈意见。第三组有口头的，但是没有书面的反馈意见。第四组允许自由地反馈，既采用口头的，又采用了书面的反馈。结果，第四组的准确性最高，尽管他们花费了较多的时间。这表明具有反馈的沟通是最有效的。它将产生较少的误解，返工的可能性也大大减少。
在下面的场景里，史蒂夫采取了消极的行为方式，否定杰克关于某幅图画的建议。
史蒂夫:这些画根本不是我想要的。难道你开会的时候在开小差吗？
杰克:不，我在听。
如何给予员工坦率的反馈（2）
2461)
史蒂夫:总之，你又心不在焉了，对不对，杰克？我们需要更为精致的书画作品，而这些作品粗俗、平庸。
杰克:嗯，我以为……也许……
史蒂夫:你以为什么？
杰克:我只是想，我们的商店风格典雅，如果我们保持书画的简洁之美，会使它锦上添花。
史蒂夫:你想得太多了，杰克。
反馈可以定义为对听到的、读到的，或者看到的东西的回应。它通常是行为或者过程本身的信息，而不是某一个特别的消息。在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。好的反馈意见能够促进合作。意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。
在史蒂夫和杰克的对话中，史蒂夫对杰克提出反馈意见的方式存在以下几个缺陷：
看上去史蒂夫更像是在发泄不满，而不是给杰克正确的信息。
在大庭广众之下公开批评。
作为一名管理者，下面的八个步骤将帮助你给出积极的反馈意见，避免史蒂夫犯的错误：
★区分事实和猜测
★关注具体的、易观察的行为
★关注可能的改进
★避免语气重的措辞
★首先处理情绪问题
★关注反馈对接受者的价值
★反馈的信息量对于接受者而言是可以接受的
★分享想法和信息
当给自己的员工反馈意见时，请区别出事实和观点。确定你是在表述一个意见还是在给出实际的信息。
第二点，应基于尽可能多的、明显的、具体的行为提出反馈意见。主观地揣摩人意是人类的天性。不要主观地揣摩那个人的心思，代之以描述其举止。当你陈述一个事实而不是观点时，员工是不会和你争论的。反馈以事实为基础，并告诉你的员工你听到、看到了什么。正确的方式应该是跟他说，“我看到你在一群人里，双臂交叉，盯着地板，用脚不停颤动。你在那里干什么呢？”
在描述一个人的举止时要牢记着另一件事，使用副词来代替形容词。这会帮助你关注那个人的动作而不是他的特点。例如，不要说“你是一个慢吞吞的人”，而要说“你说话有些慢。”
正确地给出反馈意见的第三个技巧是，根据可能产生的结果或可能取得的改进来设计你要讲的话。避免使用“好”或者“坏”这样的判断词。尽量使用“多”或者“少”这类词语，并尽可能地将重点放在现在及未来，而不是过去。
人们经常喜欢回顾历史，你也许经常提醒别人过去犯过的错误。“记住你曾在1968年做过那事，或者我看见你在1973年做过那事，或者我听说你在1984年做过那事”。不要总停留于过去吧！更多地关注现在和未来。
当提出反馈的时候，要避免使用语气重的措辞比如“你这个人”，“男人婆”或者“窝囊废”，它们可能引发员工的情绪化反应。如果发生了这种情况，沟通就会更为困难，甚或彻底结束。
当你给员工反馈意见时，如果正好遇到此员工很抵触或很情绪化，请先解决情绪化问题。因为此时这个员工很激动、焦躁不安、愤怒且毫无理性。因此应该首先解决此人的情绪问题，而不是去说服他或提供任何信息。
提出反馈时要考虑的第六个技巧是关注反馈对接受者的价值。提出反馈前，要先认同和接受他人的观点。尊重他人。关注反馈对接受者的价值，而不要只图一吐为快。
这是第七个技巧。反馈只能以别人可以接受的信息量为限，不是你想提多少就能提多少。人们都有一个承受反馈的上限。所以，反馈不要一股脑地提出，否则最后可能造成无法弥补的过错。
提出积极的反馈意见的第八个技巧是与人分享你的想法和信息。仅仅把意见提出来是不够的。如果还需要与别人合作，以寻求解决方案，那么更应该作为一个团队共同工作。
接受反馈的技巧
在谈话或者会议中，你可能就是接受反馈的人。这里有七条方针使你更有效地接受反馈。
如何给予员工坦率的反馈（3）
2566)
★认真地倾听
★不带任何抵触情绪地注意所有不同的意见
★以复述来检查你的感觉
★请求进一步的澄清
★评估所听到的反馈的价值
★从其它来源获得额外的信息
★根据正确的反馈意见行动
最为首要的就是认真地倾听。将接受员工的反馈看作一个机会，它能帮助你找到更好的管理方法。令你随时以积极的心态接受员工的反馈意见。
其次就是不要有戒心，在心里记下你的问题和不同观点。
有一个办法可以帮助你去除对问题和反对意见的偏见。即以复述的方式而不是人云亦云的方法来检查你的感觉。这两者是不同的。人云亦云意味着逐字地重复刚刚说过的话。而复述是用你自己的话来重叙他人的话。你可以说，“让我来确认一下。你的意思好像是……”
当你解释别人所说话的含义时，你就能够确认或者澄清一些问题。如果对方说“对，我就是这个意思”，那么就得到了确认，然后可以继续你们的交谈。如果你被告知“我根本不是这个意思”等等时，那么就需要进一步澄清。
按照第四个方针做，尤其在你感到员工给你的反馈令你感到难受时。当有问题时就要问个清楚，当碰到不同意见时，就请对方举例说明。如果有员工问“你难道什么事也做不对吗？”你可以回答说“你能不能明确地告诉我，我做了什么让你有那样的感觉？”不过要注意你的语气，因为你可能听上去在讽刺员工。
第五步是评估你刚刚听到的反馈的价值。评估一下员工的反馈意见是否正确。如果他的确切中要害，是你需要改进的地方，那么就欣然接受。
如果你认为员工提出的反馈并不合理，你可以采取第六个方针：从其它的渠道获得额外的信息。去找你的顾问或者某个你信任的人。你可以问他，“嘿，有员工给我这样一种反馈，我很想知道你是否有同感？”
现在讲第七个方针。按照适当的反馈意见去做，并且评估出现的结果。自问：是否值得你去做出任何改变，以及反馈意见是否恰当。
现在，史蒂夫要告诉杰克关于客户对广告宣传的反馈意见。客户不是十分认可那项计划。杰克的反应很强烈。
杰克:（焦急）什么，他们到底想怎么样？
史蒂夫:（难过但是肯定）杰克，我也很喜欢你的方案，但是恐怕他们不喜欢。
杰克:（失望、气愤）什么？他们疯了吧。这绝对是我们最好的设计之一。它准能一炮打响。
史蒂夫:（失望）很遗憾，他们不这么认为。
杰克:（受挫）那么问题在哪呢？这图案果真那么差劲吗？还是另有它因？你知道昨晚这破东西花了我多长时间吗？
史蒂夫:（抚慰）不，不，不是那样，他们只是认为不合他们的新口味。这些画更像是用作广告活动的。他们想要的是更精致的东西，能够显示其品味和格调的东西。这才是他们所追求的目标所在。
杰克:（指责）他们不知道自己想要什么，这才是问题所在。
史蒂夫:（抚慰）我可以感觉到你很难过，杰克，但是他们是个大客户。我不能告诉他们说这个项目没有完成。杰克，你做了一件了不起的工作，你是我们公司最棒的员工，但是你必须继续修改方案，直到客户满意为止。
注意杰克是如何使用接受反馈的技巧。现在，杰克对史蒂夫的意见更加乐于接受了。
杰克:（恼怒）是的。你想让我做什么？
史蒂夫:（抚慰）嗯，我刚才在想，也许你可以使用更细一些的线条，更粗一些的字体。
杰克:（怀疑）也许吧，我不知道。
史蒂夫:（抚慰）你无须再从头开始。你完成的有些作品还是非常棒的。
杰克:（怀疑）好吧。但是我恐怕这样仍然解决不了问题。
史蒂夫:（鼓励）放心吧。就用这个图案，整页都用它。是不是与整个原稿很匹配，你觉得怎么样呢？
杰克:（受鼓舞）让我来试一下。是不是这样？
史蒂夫:（热情饱满）非常正确。
如何给予员工坦率的反馈（4）
2490)
接受反馈是一个非常好的方式，它可以帮你不断改进管理工作。评估反馈，并自问它是否对你起作用。你甚至可以询问员工对你的反馈意见，并获得更多的信息。你不必接受每一个建议，但是也不要感情用事。
反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当你向员工提出否定的反馈时，不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧，尤其是当你可能得到员工否定的反应时：
★安排一个时间和地点来单独会面
★直截了当，但不粗鲁
安排一个时间和地点单独提出否定的反馈。如果旁边有其他人，员工会感到难为情，并且会令员工失去对你的尊敬。
这里讲第二点。当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁。注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针去做。你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题，以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理。你应该作好准备。
员工可能会接受你的批评，以此回应你的否定反馈。这种情况下，就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会，来检查他们的改进情况。
你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题。所以，应该听听员工是怎么说的。如果他说的有道理，那么就接受。如果你仍然认为有问题，举一个存在问题的确切例子。如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展。如果员工仍旧否认你说的问题，就提出警告，告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间，寻求问题的解决方案。
员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：以自己的不知道为借口。如果一个员工借口不知道，他们会说：“我不清楚你说的问题，但是我会考虑你的批评。”你可以安排一个时间，穷追到底。
当受到批评时，员工可能会生气，产生防范。在这种情况下，需要先抚慰，努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气，再安排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏，你可以提出警告，让他（或她）改变态度，同时给他们一到两天的时间，寻找解决问题的方法。
应对否定的反馈
你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴，殃及他人的话，又会出现什么情况呢？在此，可以学到当你是接受者时，如何抵制对方的奚落和不公正的批评。
★争取时间
★直接面对奚落
★回避问题
在下面的场景中，罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。
罗杰:（责备）史蒂夫，那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了。
史蒂夫:（歉意）哦，就快完成了。
罗杰:（强硬）我们什么时候能拿到它？
史蒂夫:（犹豫）嗯……中午，明天中午。
罗杰:（恼怒）这可真的要出事了，史蒂夫。你总是拖拖沓沓，我们可能会因此失去这个客户。
史蒂夫:（解释）昨晚闪电，我们的计算机系统彻底崩溃了。
罗杰:（责备）不要找借口。你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担大任，史蒂夫。
史蒂夫:（不知所云）但是……
你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗？应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些时间。不要试图去反驳对方的批评。而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话“我的结论都有研究成果支撑，对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复。”
在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间。
罗杰:（责备）这只能说明你无法承担重任。
史蒂夫:（解释）罗杰。昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦。
罗杰:（责备）那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢？
史蒂夫:（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工。我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告。杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了。
如何给予员工坦率的反馈（5）
1725)
罗杰:（命令）好吧，我会在周五等你的报告。
史蒂夫:（强硬）没问题，周五给你。
第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工，你可以反问“听上去，你像是在奚落我吧。这就是你想做的吗？”你应该保持一种平稳的语调，并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答。他可能会说，“不，我不是这个意思。”在这种情况下，你可以说，“我很高兴消除了误会。”
员工也可能会说：“当然，我就是那个意思。”在这种情况下，你可以回答说，“我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果，我愿意在会议结束后再与你共享。”
在下面的场景中，看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧。
罗杰:史蒂夫，那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事情发生呢？
史蒂夫:我们会尽快完工交货。
罗杰:“快”和“史蒂夫”听起来可不太协调，你可要“赶快”呀！
史蒂夫:听上去，你像是在奚落我。你到底想说什么？
罗杰:瞧，为完成这项工作我压力太大了。
史蒂夫:明天你就可以得到这些货物。这件事，我们会让你满意的。
你是否注意到当罗杰提到“不协调”这个词时，他是在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧。他不允许罗杰和他玩游戏。
第三个可用的技巧是回避问题，使谈话内容偏离轨道。当谈话偏离了主题，你可以说：“听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧。”
下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三个技巧来回避问题。
罗杰:（不高兴）你必须明白。你拿了薪水，就应该更有创造力，无论怎样，你都应设法按时完工。
史蒂夫:（平静）我知道，好的。
罗杰:（恼怒）好的，好的，你就知道说“好的”，若真是好的，为什么会出现这种情况呢？你不能按时完工会让我们失去这个客户的。
史蒂夫:（同样恼怒）别奚落我了，你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我，而不顾其它了吗？事有轻重缓急。事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完。
就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作，以期尽快完成。最终他成功了。
管理启示：
在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美，是一个管理者必须掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作，意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。
从公司餐厅开始的领导力
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问题事典：
罗伯特?埃克特一辈子都在卡夫食品公司（KraftFoods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？
对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（Fisher-Price）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。
为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦?凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。
