埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯，餐厅或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的罗伯特?埃克特那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？
我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”
管理启示：
主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。作一个具有浓厚人情味的管理者，你的员工就会感到轻松自如，随便自然，可以对你倾诉心声。表现出浓厚的人情味正是使管理者受员工欢迎的妙方。
你还需要对员工开罚单吗？（1）
2094)
问题事典：
一家向以管理严明而著称的企业，其负责人在与我探讨罚款制度的利弊时，称他们在对员工开罚单时，其实是非常头痛和倍感“冤枉”的：一方面，不罚款，无以体现制度的刚性；一方面，要因此受到来自员工的抵触和曲解。他的分析确有一定道理：世界上鲜有企业将向员工猛开罚单作为自己的创利手段，更没有哪家企业是靠罚款发家致富的；而且，由于员工违纪违规及工作失误给企业造成的损失，往往数倍、甚至百倍于罚款的金额。所以根据这位企业负责人的说法，“罚款只是为了让员工在心疼之后，印象深刻、牢记教训罢了”。
如果能由员工来自行决定，像这样“人所共愤”的规章制度早就被高票否决啦。问题是，制度的修订权和决策权是掌握在老板手里，员工想反对，恐怕也没有用。而且在罚款这件事上，中外企业的老板们可算是全想到一块去啦，平常再怎么口口声声高喊“以人为本”的企业，手里都会攥着一把罚单，预备在必要时给违规者一点颜色看看。
然而一个大趋势是，目前有越来越多国内企业，正从约束型管理方式向激励性管理机制转变。因此，人们有十足的理由这样设问：“企业既然提倡柔性管理，你说难道还需要对员工猛开罚单吗？”
其实，罚款越少越好，但必要的罚款是不可少的。
为什么是罚钱？
我们最好想想明白，从来都没有彻底的人性化管理。作为雇员，既然进了一家企业的“门”，就得老老实实遵守“门规”，如有违反，将要领受处罚，这没有什么好抱怨的。
柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则”。
罚款，无疑是叶所称的“游戏规则”的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬；而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，我有一位在企业担任人力资源经理的朋友，他提供了最简明有效的办法，“只需让他们已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了”。
这位朋友告诉我，他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，毋论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几使企业被活活拖垮。
该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘、根本不往心里去。为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。
当警告不再奏效、当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助型管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。
制度是条“高压线”
你还需要对员工开罚单吗？（2）
2577)
路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好象是标明了在哪里哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有不信邪的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？
比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间窜岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡着去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”；到海尔参观过的人也都在知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
我曾经参加了一个政府部门的会议，事后就非常感慨：整个会议期间，手机振铃声、接听手机声是吵成一片，即使在主持人板下面孔再三强调会议纪律之后，成效仍是不彰。
在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。我认为，企业制订和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
我想借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的２０％。
机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
管理启示：
企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
重新“雇用”你的优秀员工（1）
2341)
问题事典：
在最近的一项调查中，有人提出，很多公司并没有充分发挥优秀员工的才干，应该重新“雇用”(任用)公司内优秀的员工，识其才干，发挥其优势。但是，重新任用前提要如何了解你的员工，发现并使用你优秀的员工？在给他们提供充分发挥才能空间的基础上更大挖掘他们的潜能？我在走访的企业中，很多HR们已经对“重新任用优秀“颇有见解，一些企业为此已有不错的举措。
善于发现“潜质“之材
中国古代伯乐相马很有名，当伯乐退休时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就推荐了一位叫九方皋的人。一日，这位新相马师相马回来后告诉皇帝：有一批很瘦的黄色母马是匹千里马。但是侍卫们牵回的那匹马既不是一匹母马，也不是一匹黄色的瘦马，于是皇帝责怪相马师：“你推荐的是什么马？连最基本的颜色及公母都看不明白，你怎么能担当相千里马的重任呢？你推荐的肯定是错的！”后来伯乐告诉皇帝：“九方皋这位相马师才是高人，甚至比我的能力还高，你不能只注重表面现象，试试它到底是不是一匹千里马。不能只注重外表，要去注意它潜在的本质”。后来黄帝把瘦马喂养一段后，发现果然是一匹很好的千里马。
发现优秀人才并合理使用，能表现出企业用人的能力和水平，但是这取决于是否能真正发现优秀的人才。
北京港湾网络人力资源部经理王巨岭认为，从现实来看，发现不了优秀员工的原因至少有以下这些方面：
1，招聘时员工的求职意向因客观原因偏离了其实际工作特长：或因为对自身的特长了解地不够，或是在招聘时供求双方对于对方必要信息了解地不够等；
2，随着员工工作经验的积累或职业发展规划的调整，员工实际工作能力(特长)和实际工作本身发生了不吻合；
3，随公司发展，员工所从事岗位的工作内容进行了调整或需予以更重要的职责，承担更重要的责任等。
而能否发现潜质之才还取决于是否有发现优秀人才的机制。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤表示，企业要给人才充分展现能力的空间，如果一线经理什么都亲力亲为，再能干的员工你也发现不了。就象爬长城一样，你带领一队人爬上去后，还有若干人要爬，你能跟着所有人重爬？那你怎能知道他们是否真能自己爬上去？同样，员工的优秀也表现不出来，能力也得不到提升，更激发不了员工的热情，这实际上是一种管理的艺术。所以，是不是有“能人“被埋没？一线经理的管理水平不可低估。
“多车道计划”：给优秀员工提供一个上“台阶”的机会
如何充分发挥优秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分发挥导致流失或为他人做嫁衣。在这方面民营企业的意识颇为现实。
为充分发挥优秀人才的作用，神州数码的核心人员花费了1年的精力制定出了“多车道发展”的方法。就是当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申请“转岗”，而不是去寻找“外面的天空。”这好比是通往目的地有许多条通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多弯道路，有的是山路，有的是多雾的路，公司需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手，如果你在这条路上不适应，公司认为你可能适应别的路，可以为你提供条件转换一条路。为此公司共设计了三、四十条专业车道，以后还会不断的完善。同样，公司也希望每条路上好的司机可以开快点，这本质上就是渴求人才，神州数码采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示为：“一个马路上有三条车道，有快车道、慢车道，能力不足的人就只能在慢车道上行走；如果认为你自己能力很强，你的经理也认为你能力很强，公司会给你一个换车道的规则，你在职业发展上就可以选择再快一点的车道。”
神州数码的核心人员兰曦表示，公司很关心员工的职业生涯发展是否顺利，我们的一线经理也会跟员工去讨论如何上一个台阶的问题。比如，我们有很多技术员工，做质量检测、系统评测、软件评测、软件编程、软件设计等原来就是统称“软件工程师”，没有一个职位的管理体系存在。每个人都说是软件工程师，那么再往上怎么发展呢？现在公司设计了一套职位管理方法，规定了各类职位序列，使每个员工都知道自己现在属于哪个职位序列，在这个序列里将会发展到什么程度，如果再需要向上发展，最好向哪个序列转换。而且每个员工通过这套职位管理体系，也能明白自己每提升一个职位需要具备什么知识什么技能什么经验，他可以与经理讨论自己需要增加什么培训和增加什么样的工作经验，希望经理能够给他合理安排。
重新“雇用”你的优秀员工（2）
1793)
另外，利用好“员工满意度调查”也是一种不错的方法。
港湾网络曾实施了“个人申报制度”，即“内部招聘”，每当有新的空缺职位出现时，首先公司内部会发布招聘信息，员工据此进行申报，公司根据面试结果，结合满意度调查信息做出合理的录用；还设立了完善的职务调整体系，一是公司管理层根据实际情况对员工的职务进行的调整，二是员工根据自己的能力和特长依据公司实际情况，提出职务调整申请，公司管理层在综合考虑各方面情况的前提下做出审定；公司管理人员帮助员工进行职业生涯规划，使员工尽快了解自己的各方面职业特长，在职业生涯发展中充分发挥自己潜质少走弯路等措施来帮助员工自我提升。
能否人尽其才很大程度上取决于一线经理
如果一名员工真的应该重新被任用，可能有几种原因：
一、重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，对你的企业过去所犯的错误也很了解。当然，前提要给予他们合理的岗位；
二、对于不能胜任本职工作，但你必须"安定团结"的员工，也可以给其一个重新认识自己、改变自己的机会；
三、在本岗位并不能充分发挥他的才能，而你又想挖掘(剥削)其"潜力"的员工，可以尝试让其到新的岗位为公司做贡献。但是，能否"人尽其才"在很大程度上取决于一线经理。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤在谈到此话题时告诉记者：“内部人好与不好只能取决于部门领导，就跟写作文好与不好完全取决于老师一样。如果职能部门对部门的考核是比较模糊的，部门对下属的考核也是比较模糊的，这样就有可能出现人才使用不当，或是很多人的才能根本就没有发挥出来。
出现这种问题的主要原因是企业招聘后，人才的使用都是在一线经理手下，能否把人才用好更是一线经理的职责；员工的绩效如何也是一线经理去考核，人力资源部可能提供的只是发展的通道，并在政策上支持。但一个企业的人员是否能用好？能否人尽其才？在很大程度上都取决于一线经理。一线经理要告诉员工你的要求，对他的期望是什么？用什么样的方法去考核？给予什么样的授权等。”
如果一线经理的水平够高，能承担起‘教练'职责，他的团队就很强，反之，一线经理事事都要亲力亲为，手下有再强的兵也用不好，甚至还很可能导致员工由于不能充分发挥自己的能力而跳槽。
“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部门都能做到的。”北京南洋林德企业顾问有限公司董事副总裁张锡民先生认为。一个公司主要的人力资源政策导向还是高层领导在左右，就是说人力资源的问题首先是一把手的问题，然后才是HR部门。因为目前在中国大部分企业中，一个HR经理或总监的力度远远不如外企，他们大都不能左右人力资源政策方向，但是另一方面，现在很多高层领导的人力资源观念又是欠缺的，虽然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，实际上却不能很好地发现人才，更不用说用好人才了。所以，HR的用人和留人还需要老板在工作上的支持，进一步放权，给予HR部门更大的支持力度。
管理启示：
重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，触动企业的迅速发展；而且能从他们身上更全面地了解到你的企业过去所犯的错误。
让员工在企业内部成为“活水”
2405)
问题事典：
如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。
我通过对公司离职员工的了解后，总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一。
员工轮岗也是知识分享的过程
研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。
爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。
日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。
兴奋剂的副作用
岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。
其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。
而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想。
再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。
量身定做配套执行
很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。
岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。
对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，应该注意的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。
管理启示：
企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；这不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。
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