一道（也称第一节，象征火箭的一节又一节）是阿姆斯特朗菜汤，外加火箭.2
社会、回馈社会的一次成功的公关活动。1990 年，为了唤起消费者对生态保
护的重视，9 月份开始在思乐冰的纸杯上印制一系列由野鸟协会提供的野鸟
图案及习性说明，希望借此传递更多的生态保护知识唤醒大众热爱我们唯一
的地球。
7—eleven 所举办的活动，不仅可以增进顾客对该店的好感，对于统一
企业的整体形象也有重要作用，而更重要的是它寓行销于事件之中，既达到
促销商品的目的，又能获得社会各界的肯定，可谓一举数得。
29.儿童博览会
日本，可以说是世界上最擅长借“行销事件”，增强国民的荣誉感和自
尊心，并以此塑造国家形象，提高国际地位与声望的。而且，他们所创造的
“行销事件”均能获得相当的成功。其中一项十分有意义的手法，就是举办
国际性的博览会。
在众多的、不同内容的博览会中，有一场是别具特色和意义的，那就是
1989 年3 月20 日开始专为未来主人翁举办的“儿童博览“儿童博览会”在
横滨举办，这次博览会同时也是庆祝横滨市政百周年与开港130 周年。博览
会的主题是“宇宙与儿童们”。
虽说此项博览会是专为儿童举办的，但是它的规模和用心绝不亚于任何
国际性的博览会。日本政府耗资400 亿日元，兴建了30 多个兼具教育与娱乐
的展览馆，动员了1500 位现场解说员为小朋友们服务。此次博览会吸引了
2000 多万游客前往参观、游览。
在各个参观、游乐馆中，“宇宙馆”是由美国太空总署所提供，里面以
极生动简洁的图案、文字和模型，说明人与宇宙的关系，人们如何登陆月球、
火星，并预测未来人类如何征服太空。“可口可乐陨石馆”，展示了远从墨
西哥运抵的世界最大的陨石。“儿童共和国馆”告诉孩子们什么是理想的国
家和幸福的社会，每一个人对社会和国家应有什么样的责任和贡献。“IBM
人间馆”，展示了最新的电脑科技，让孩子们了解电脑在未来的生活中，将
扮演什么样的角色，人类该如何与电脑相处 。
横滨儿童博览会之所以成功轰动，主要是展出内容具有知识性、教育性
和娱乐性。日本政府举办如此的一项博览会，除了旅游观光者消费收入外，
最大的收获是让世人体会了解到，日本是个非常重视儿童教育与福利的国
家，只要参观者能留下这样时印象，博览会的目的就已达到。
30.亚科卡出书名利双收
企业家的著作，能够将总结经验与为企业做公关和促销两者结合在一
起，并作淋漓尽致的发挥，而且也都达到双重目的，非克莱斯勒汽车公司董
事长亚科卡的《反败为胜》与《有话直说》莫属。
亚科卡是意大利裔的美国人，从少年时期就对汽车着迷。大学毕业后即
进入福特汽车公司服务，而且一干就是30 年。1978 年，他却被董事长享利
福特二世从总裁的宝座上拉下来，当年他52 岁。之后，他拒绝任何高薪的诱
惑，毅然决然地加入当时已亏损累累，濒临破产倒闭的克莱斯勒汽车。
汽国业毕竟是亚科卡相伴一生的行业，他在克莱斯勒不计一切代价，艰
苦奋斗，辛勤整顿，经过六年的努力，终于在1984 年挽救了一家没有希望的
公司。克莱斯勒不但没有倒闭，而且起死回生，转亏为盈。
亚科卡挽救克莱斯勒，扭转乾坤的事实经媒体披露后，他立即成为美国
人心目中的英雄，讴歌赞美的文章、信件如雪片似的飞来。亚科卡即趁此机
会，将他一生奋斗的过程，以及在克莱斯勒六年的经过，以传记的方式，委
请作家威廉·诺华克写了《反败为胜》一书。此书一出版，立即洛阳纸贵，
轰动书市，成为畅销书，名列非文学类畅销书排行榜长达数月之久。1984 年
亚科卡的版税收入高达400 万美元，其他各国的翻译版本更是不计其数。
亚科卡在《反败为胜》一书中，除了个人经历的叙述之外，一方面言及
挽救克莱斯勒的经过，另一方面也借机打击亨利·福特二世。这两面的策略，
既提高了克莱斯勒的形象和他个人的声誉，同时也贬低了他的竞争对手，可
谓一石二鸟。四年之后，他又出版了《有话直说》，继续他在《反败为胜》
中的未竟之言，畅谈他四年来的生活，对美国企业、社会、国家的种种看法。
《有话直说》也和《反败为胜》一样，名列畅销书排行榜的前茅。
企业家撰书，创造“行销事件”，亚科卡的例子算是最成功的。
31.消费者心理销售点子
①雷诺汽车出清存货
法国雷诺汽车公司的一家经销商，为了赶在年底之前将存车出清，以便
购进新车。他们的经理召集全公司的人员举行动脑会议，研究怎样才能在最
短的时间内把汽车卖光。最后他们采取的办法是，用OK 绊贴在那些只能从显
微镜才能看到的刮伤处，每车贴两三张。广告发出后，展示中心挤满了人潮，
当顾客发现因这一小小的瑕疵，一处就可节省300 法朗，大家都迫不及待地
把车开回家，结果不到一天的时间，就卖得一辆不剩了。
②用古币推销保险
美国普尔登保险公司为了解决推销员不受顾客欢迎，常常吃闭门羹的困
扰，特地设计了一种别出心裁的礼券，礼券上写的是：“可以交换各国的古
币复印品”，并将之邮寄给能投保的潜在顾客。而当推销员持地址前往拜访
时，第一句话说的是：“我是送古币来的”，而不是“我是来推销保险的”。
如此一来，推销员就能很顺利地登堂入室，当然也就不愁不能进入推销的正
题。
③流动银行
美国银行在争取客户存款方面的竞争非常激烈，波士顿有一家银行的经
理，有一天到超级市场去，他站在门口看到主妇们川流不息地进进出出。他
忽然灵机一动，觉得这是个争取顾客的好地方。于是第二天他就派出一辆流
动储蓄车，每天固定时间到超级市场门口为顾客服务。主妇们因为存钱，取
钱方便，所以都十分高兴。此一服务方式广泛推行之后，该银行竟然成为波
士顿地区业绩上升最快的银行。
④妙女郎推销香烟
加拿大有一种叫Sportman Filterper 的香烟，为了打开市场，提高知名
度，该公司想到了一个很有创意的点子。他们在温哥华最热闹的地方，布置
了一个精美的橱窗，里面躺着一个迷人的女郎，她的四周则堆满了香烟。这
个女郎对着路过的人大声叫嚷到：“请大家救救我，如果不把烟卖完，我就
不能出去。”男人为了表现英雄救美的气概，无不慷慨解囊，结果堆积如山
的香烟在短短的时间内就全部卖完了。这个事件第二天还成为全国性大报一
条极为醒目的花边新闻，不久之后该牌子的香烟竟成为全国性的名牌了。
32.兵法与商场攻防战
日本樋口药品连锁店吸取日本侵华战争中失败的战场经验教训，并将其
运用在商战中，以“三角战法”抢占市场，名利双收。
台湾味全公司的副总经理张景涵先生，曾在演讲和著述中一再提到“三
角战法”的运用，其中令人印象最深刻的，就是味全婴儿奶粉的市场开拓战。
早在1964 年，味全婴儿奶粉上市时，为了攻占市场，先在彰化的员林建
立据点，以地毯式的铺货强攻，员林攻下之后，再攻田中，攻溪湖，如此由
点而线，由线而面，三个据点将这个地区像铁桶式地包围起来，因而取得第
一位的市场占有率。接着，在台湾各地的攻城掠地，大都采用这种三角包围
的作战模式，虽然相当艰辛，但却因此而逐步建立起来味全婴儿奶粉的王国
地位，并且击退了许多进口产品。
“观念指导战略，战略决定战术”这是兵法中千古不变的真理。从战场
上吸取教训，从兵法中凝炼智慧，以之运用在商战中，必然会产生意想不到
的效果。
33.11 位女性的“第三点突破”
在日本，色情书刊是有法律限制的。不过，衡量“色情”的尺度却十分
单纯、简单，主要是看“是否看得见毛”。一切审查都是以此为标准。尽管
如此，还是有人试图突破禁忌，积极争取“性表现的自由”。
一家由11 位女性组成的专门为书籍企划促销的公司举办的以性为主题
的书展，就是一例。
她们从市场调查和对读者、书店的访问中发现，只要是和性有关的出版
物，都有比较好的销路，而且销售量也相当稳定。购买者在性别上没有大的
差异，但以年轻人居多。这种资料令书力公司十分兴奋，它预示着书展会取
得成功。于是，她们开始搜集和性有关的书籍参展。结果大出意料，不论作
者还是出版商对此都反应十分热烈，并积极提供书籍参展。她们所怔集到的
350 多种书，几乎囊括了全日本和性有关的出版物。
书展举办期间，每天都是人潮涌动，川流不息，产生的轰动是不言而喻
的，再加上是由全部女性的企划公司，举办以性为主题的书展，就更具新闻
性和话题性，各媒体都给予了报道。
34.汇集竞争者资讯的基本方法
学者葛汉·凯利告诉营销人员，若想侦测敌情，可以模仿日本人的作法：
到全球各地寻找产品发展。在开放的市场中，一个新产品，或是拥有优势的
产品，流传速度很快，这样信息也就越来越显得十分重要。只要集中心力，
就能以合法的方式获得许多丰富的资讯。
一般来讲，在国内市场，大部分公司都已经建立了自己的侦测系统，仅
借着业务员拜访客户，就可以带回许多有用的资讯。这就要求公司对业务员
应加强这方面的训练，如房屋配件商训练业务员，就应同时记录在零售商店
中自己产品和竞争者产品的存货水淮。然后，再利用电脑建立一个市场资料
库，以期作到对市场了如指掌。有的公司借着不定时与业务员聊天，甚至与
客户的高层主管交谈，也可获取竞争者情报。一家公司与客户越接近，获得
宝贵资讯的机会越大。
除此之外，汇集竞争者资讯的方法还有，汇集出版品，诸如说明书、技
术手册、广告、年度报告、出版介绍等等，这些出版物都可以提供许多宝贵
资讯。
35.从汇集情报中得出有用结论
产生有用的结论，或是没有人注意情报产生的结论，那么汇集情报的行
动也就毫无意义。日本人的优势不在于热衷汇集情报，而是他们立于寻求有
用的结论，并传播它、应用它。
一位公关主管被总公司召回东京，报告媒体对马自达新车的意见。他一
下飞机，马上被带到工厂，翻开准备好的剪报，上面已经将批评意见勾画出
来，然后与马自达的主管一起讨论。会议结束后，他才被允许住进旅馆。当
这位公关主管第二天早晨回到工厂，发现工厂已依照媒体上的意见完成修改
任务，做好了汽车模型。这种谨慎、雷厉风行的作风，比想尽办法套取情恨，
可能更宝贵。
36.富士施乐的经营哲学
日本富士施乐总公司成立于1962 年，当时正是日本经济发展最快的时
期，所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。
初期，施乐在行销及管理专家的指导下，就以市场区隔的方法和商品差
异化战略，奠定了稳固的基础，而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。
租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司，该项制度对消费者而言有许多
的好处，既可退还，也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对
策，而投入的资金既少于买断，风险的负担也自然减轻，所以为顾客乐于接
受。
富土施乐在总施乐公司的支持下，将IBM 这一套租赁制度原原本本地施
展在日本市场，使得它的成长一日千里，事务机器的发展一系列OIS（office
information system ）及0A（office Automation）等引进电脑的发展，每
个阶段都很平稳而快速。到了1970 年，虽然竞争者也采用直接销售和租赁制
度来开拓市场，但富士施乐仍能以创意开发市场，在广告上以完美时代的来
临为主题，以创造完美的世界为最终目的，广告不但深泽吸引了顾客，也提
高了施乐的服务品质。
此外，为了确保顾客的满意，富士还开展全面的品质管制的制度。所谓
品质，简言之，就是顾客希望得到的东西是物美价廉的，扩大而言，即产品
的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。
该公司董事长小林阳太郎指出，施乐未来的生存势必仰赖新产品的开
发，而且必须是高附加价值的产品，否则就无以应付市场的变化。不过，无
论市场和顾客如何改变，生存之道绝对离不开创新。
37.营销不变定律：了解竞争者
营销专家认为，营销不变的定律不仅是“了解竞争者”，还要“了解竞
争者知道什么”。要做到这一点，首先必须界定竞争者是谁，其次再决定需
要得到什么资讯，然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中，竞
争越来越难预料，新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争
者，更要注意潜在竞争者。
38.福特以财务诱因增加销售量
1983 年，在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞
争中，福特以非常庞大的财务诱因，迫使销售量增加。
福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个
发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的
行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加
上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特
别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最艰辛的，因
为通用的综合式多车型设计，压过了福特的丰采。在这种情况下，福特只好
用钱来提高销售数字，其目的无疑是为了保持市场中的主导地位，对抗迅速
成长的竞争者。再加上大量的广告支出，福恃确实为了这场竞争花费了一大
笔钱。
福特这项计划，在Sierra 上市第一年时，内外运作还是正常的。
包括它打出的广告口号：“人与车混然一体”，这个口号虽然对其他人
没有什么实际意义，却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。
39.“全球车”的第一位制造商
有关人士认为，企业全球性一致的趋势，就是为了追求经济性。“在研
究发展，产品上市等等费用昂贵的市场中，公司必须尽量使销售最大化，而
且使差异最小化。”这种经济性规律，以及多国行销的概念，使福特车销往
欧洲市场，虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后，通用汽车更是发扬光
大了这一经济性，成为“全球车”的第一位制造商。事实上，可利用这一逻
辑的产业是有限的，但由于许多大公司和示范作用，使全球性企业声势浩大。
40.要时常检查自己的缺点
弗利斯·马斯是一位伟大的企业家，他在美国成名，却在英国建立了全
球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策，从失败中
总结经验，从而找出最适合的方案，这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品
业获得成功。一个时期，马斯的产品Kit-E-Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还
好，也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。
该企业的广告是由杰出的杰克·惠尼威廉负责，他是当地最大的广告代
理公司马希斯·惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对，
但他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要，因为，马斯认为：
“Kir-E-Kat 是无懈可击的，在各地超级市场货架上堆积如山的罐头，将永
远比不上我的猫食罐。”言外之意，就是我的产品品质决定，不必作大量广
告。于是，马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻，仍未能改变
马斯的决心。
结果，广告停止没多久，猫食的销售也一落千丈，销售量先是低于烧豆，
再低于蕃茄汤，再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。
不到一年，马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于，并不是惠尼威
廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力，而是广告使得这种产品持续在大
众面前持续出现，消费者对它有熟悉感。
马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠
尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不
要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一
个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41.日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠
道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借
鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都
必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期
利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不
愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、
降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态
度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他
们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者
顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在
建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场
分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日
厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：
“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大 而产品也能吸引大多数
人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们
的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱
也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这
次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地
厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有
关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，
非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势
的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌
或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有
利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、
制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商
则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，
当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部
组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产
品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必
须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算
各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个
别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能
运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中
于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42.庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美
国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有
率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱
母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实
行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，
就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表
现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对
此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一
种特别定价为19.95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，
很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，
即使牺牲利润也在所不惜。
43.伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成
功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于
以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家
说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比
其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以
尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部
的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙
伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全
力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以
及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两
种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发
展该事业的经理人。
44.有限市场求生之道
“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉
考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响
还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过
市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅
达6.5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却
激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产
有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会
更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，
这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅
速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法
则。
45.亚科卡成功的关键
70 年代，世界上出现石油危机，汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒
公司熟视无睹，木然不动，照常生产耗油量大的大型汽车，结果1978 年石油
危机再度爆发，克莱斯勒积货如山，每天损失200 万美元，到1979 年9 月，
亏损达7 亿美元，刨美国有史以来最高纪录，公司涉临破产，在这种形势下，
亚科卡接任了公司要职，并采取了一些整顿行动；大刀阁斧地裁员，削减薪
资13 亿，关闭6 个厂等等。从客观上讲，华盛顿当局的保证贷款，日本竞争
受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车
为主的一系列车型，深受消费者的欢迎，重新占领了大部分市场，足以与通
用，福特一决雌雄，成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年，克菜斯勒获得
了丰厚的利润，偿还了过去积欠的债务，1985 年，随着利润上升，成为三霸
中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为，克莱斯勒成功的关键在于更
进一步地对市场做正确的判断。
亚科卡在他的著述中则说：“我们的公关部门收到雪片般的来信，要求
我们推出二人座的雷鸟 。而我们的市场研究人员也确定，市场上年轻人
旋风正流行，不只因为年轻人增加，而且因为年轻人比上一代受更多的教育。
因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后，得到一个
结论：过去艾德塞是一部没有市场的汽车，但是现在却是市场来找寻我们这
部车。”
46.罗林罗克神秘的“33”
在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面，都有“33”的数字。可没有人确
切知道它的含义是什么，由此而出现了种种猜测和说法：“我们的水源由33
眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20～30 封信，询问33
是怎么回事”。
不管别人把它看得多神秘，公司营销顾问约翰·夏佩尔当作一个有利的
营销机会；他说“我们产生了这样一个想法，历史上的天才或许能回答这个
问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想
呢？于是，公司制作了一个广告，上面有6 位天才在思考33 的意义。例如，
伽利略看见由33 颗星组成的星座，而爱迪生看见灯泡里有33 根灯丝。
这种广告不仅充分利用了人们的好奇心理，也是把罗林罗克啤酒与其他
啤酒区分开的好办法。结果获得了成功，尽管啤酒消费量下降了，但罗林罗
克的销售量却增加了1 倍多，从1985 年最低的44 万桶上升到目前的100 万
桶。夏佩尔乐观地说.如果关于罗林罗克的神秘传说是真的，人们可以期待一
年卖出它3300 万桶。
47.“把手表吊起来卖”
新加坡珍珠坊晨星石英钟表行老板徐约鸿，看见一名似有心想买表的顾
客在浏览窗商里的手表，可表厅里的职员介绍不周，缺乏做生意的口才，致
使生意没做成。之后，他对钟表行业进行了一系列的市场调查，发现当今手
表己进入用完即丢的时代。而且，消费者对于品牌也不那么重视了，因此，
他认为很有必要改掉以往那种把手表放在玻璃柜中传统的、陈旧的销售方
式，于是他将玻璃柜里的手表全部吊在墙上。
这种把手表“吊起来卖”的销售方法出现后，人们反应强烈，纷纷到该
表行一睹其趣，同时手表的销售量大大增加。
48.顾客欢迎的冬天的礼物
美国一家针织品公司，通过市场调查了解到，美国人时间观念极强，即
使对一件所购货物不满意，也不愿意办理烦琐的退货手续。为此，该公司采
取了寄发函件的形式，目标顾客推销毛衣。
获此函件的人，都全为那热情洋溢的措词怦然心动，不几月就销售毛衣
数万件。信函是这样写的：“阁下，美国冬天将临，在这个美好的国度，你
应该感到春天的温暖，本公司特为你准备了各款式优质毛衣，在冬天到来之
前，你若把所需的型号订单寄回本公司，你将以八折优惠价钱，获得理想的
货品，可以先穿后付款。如阁下对本公司的毛衣不满意，试穿后可退货，分
文不取。”
随信，该公司还附有各种款式，各种尺寸的毛衣价目表和订货单。
49.德国食品店的营销策略
德国的阿尔弟食品超级市场，创建于1948 年。经过40 年的经营，到1988
年时，它的连锁店已发展到1800 多家，几乎遍德国的大小城镇。当时的营业
额已超过60 亿美元，成为同行业中的佼佼者。是什么原因使它常盛不衰，顾
客如云呢？其成功之道，得力于它的营销策略。
阿尔弟商品之所以能吸引众多的顾客，主要原因是它的食品价格低于其
他商店。在食品销售过程中，质量和价格是最关键的环节，在保证质量前提
下，价格就成了主要的竞争条件。阿尔弟商场就是紧紧抓住食品的这一特点，
经过周密的策划，制定了三点营销策略，一是直接从生产工厂或农场进货，
并且自己加工一些品种，成本当然低于其他商店；二是商场没有豪华的设施，
加上销售自动化，节约不应有的费用支出；三是薄利多销，吸引更多的顾客。
由于呵尔弟各种食品价低，前来购买顾客熙熙攘攘，尤其到了周末更是水泄
不通。
50.“星球大战”全线出击
科幻片《星球大战》，是美国著名导演乔·卢卡斯于70 年代中期拍摄的。
在它公映之际，产生了非同寻常的轰动效应。人们要问这是为什么呢？其实
答案很简单，在此片推销过程中采取了“全线出击”的战略。
1975 年，当这部影片停机后，没有立即公映。采取了全线出击战略，先
写一部同内容的小说，到1976 年10 月，小说写好了。又过了6 个月，在与
出版社洽谈好后，电影才开始上映。与此同时各种版本的小说，连环画也与
读者见面，并充斥了美国的出版发行市场。不仅电影院售票口排着长长的队
伍，而且小说也占据畅销书之首。
由于《星球大战》倍受观众和读者们的欢迎，其续集《帝国反击》、《外
星人》、《星球旅行》等上市后，同样引起轰动。与《星球大战》有关的唱
片，贴画，饮料，服装，玩具等更令人目不暇接。
51.美国乳品大王的“四步曲”
王斯图·伦纳德是美国著名的乳品大王，他经营着世界上最大的乳品超
级市场。他的超级市场年销售总额达1 亿美元。如此高的销售额，他是怎样
创造的呢？伦纳德说：创造刺激顾客购买欲望是我成功的秘诀。这一秘诀的
具体实施分四步，即“四步曲”销售法。
第一步，伦纳德在超级市场门口放上一头打扮漂亮的奶牛。不时地向顾
客摇头摆尾，好似向顾客表示欢迎。走进市场大门后，迎面耸立着一头活灵
活现的塑料奶牛，奶牛旁边站着一位哼着民歌的牧牛机器人。顾客有置身于
牛羊成群的海洋中的感觉，从而对乳制品产生强烈兴趣，希望从乳制品上得
到一种快乐的享受，这是第二步。第三步，当顾客走进售货大厅，两只活泼
可爱的机器狗，每隔6 分钟唱一首有关乳制品的逗人的曲子，使顾客产生强
烈的购物欲。当顾客在各式各样的商品中穿行时，扑鼻而来的是各色果味的
奶香和烤面包的清香。令人馋涎欲滴，产生品尝的行为。
52.“欲扬先抑”的妙计
几年前，北方某鞋厂生产出一种新式女皮鞋，准备投放市场。但根据市
场调查和推测，这种鞋如果一下子投放市场10 万双，就会饱和。企业策划人
员为了增加销售量，推出一条妙计，即“欲扬先抑”“市场需求饥饿”销售
法。他们第一次投放市场时，先投放8 万双，使预测中的2 万人得不到满足，
形成一种“需求饥饿”。
这个策略是基于对消费者心理的研究和调查，多数消费者认为紧俏商品
总是好的。厂家有意让自己的产品供不应求，在消费者心中形成紧俏商品的
感觉，反而会刺激人们产生购物欲。这一招果然奏效，他们在投放了10 万双
后，市场仍然是供不应求。这一制造市场“饥饿”的销售法，真可谓是匠心
独运，别出心裁。
53.伊藤一夫的商店
伊藤一夫的，“大青年号商店”，实际上是流动汽车商店。他的这一创
意，使他在与固定店铺的竞争中，大获全胜。
流动汽车商店，是用大型汽车并把它们都涂成红色，上面写着“大青年
号商店”。车子内设计的优雅美观，在玻璃的反照下格外的光明灿烂。车子
外，装饰着各种不同颜色的电灯，美妙动人的音乐，不时地传入人们的耳中，
给人一种心旷神怡的感觉。
由于这种商店随时随地都可售货，不仅为顾客送货上门，为消费者提供
了很大的方便，同时也为他带来了可观的经济收入。随着经营规模的扩大，
伊藤一夫又在东京成立了“大青年流动商店公司”，主要为经营流动商店的
人士提供服务。如流动商店的经营方法，装饰方法，以及优雅气氛的制造等。
他直接经营的“大青年号商店”，社会效益和经济效益显著，使他名利
双收。
54.“沙雕季”吸引众多旅游者
以其别具一格的促销手法吸引了众多游客，也制造了相当轰动的话题，
成为假日旅游中被媒体报道的对象。
鉴寮海滨公园的“沙雕季”是由茂众企管顾问公司企划的，并邀请沙雕
金氏世界记录保持人柯克·盖瑞，以神奇多样的沙雕自然艺术，组合成实体
绵延25 公尺，高5 公尺，宽8 公尺的水晶宫世界，使传说中的龙宫、龙王及
虾兵，蟹将均出现在沙滩上。这种结合建筑技术、艺术创作及沙雕艺术的新
潮时髦，自然吸引了大批前来参观者。此外，主办单位配合沙雕季举办的沙
雕夏令营，亲子沙雕竞赛等热闹有趣的活动，使传统海滨浴场除戏水游泳之
外，更增添了多样化，丰富化，趣味化的游兴。
