一道（也称第一节，象征火箭的一节又一节）是阿姆斯特朗菜汤，外加火箭.9
的中心文件编辑中。
你能够把你的顾客划分为不同的目标组，然后对比消极和积极两个目标
组。
和你在推销区域的其它信息，比如客户销售量结构分析，你的客户的
A/B/C 等级的划分合在一起，你就可以决定你下一步的工作。
可行的战略：
在一个特定的目标组中赢回你的客户在有10 个以上雇员的公司中。
上马新的产品。
48.我怎么能够在客户的A/B/C 分析中获利？
客户A/B/C 分析的目的就是要确定你在推销区域的工作重点，弄清你和
客户之间进一步的关系以及他们所占的销售量。
既然如此，客户A/B/C 的分析就是你控制你的活动的最重要的工具，通
过这种分析，你能够超出每天的日常工作看待问题，制定一个未来的战略性
的计划，图表对这种分析最有帮助了。（见下图）
你可以把你的第一个客户分到一个区域中，这时你就能看明白到底有没
有进一步发展的潜力。换句话说，你可以看到你的有些客户的潜力已用完了，
在有阴影的区域是客户（实际销售量低，潜力的发展也低）已浪费了你的时
间，你必须认真地回顾一下你所投入的时间与你所获得的销售量是不是合
适。在这之前，你应制一个评估表，以便你能把你A/B/C 层次的客户分到不
同的栏目中。
下面这个图就表明了你是怎样评估你的A/B/C 客户的。
标准标准的比重客户的比例总分`
销售量
发展
潜力
可靠的支持
价格状态
踊产的危险
·是否·
14
15
10
11
×
8
12
9
7
×
112
180
90
77
×
总分459
49.我怎样能从容户的询价中获得更多的成果？
一些处于不断拓展行业的大公司，常常把“从麦子中捡出谷壳”的重要
性，和他们收到的询价联系起来，因此他们不会平等地对待每一份询价，下
面的图示中，我们选择了停滞或萎缩的市场相应的行业。
在这个例子中，任务是收到最多的询价。
这有助于考虑取得定单的每一个步骤。
让我们考虑一下例子中的每一步，很可能，你获得定单的步骤与此不同。
询价阶段
所有的信息都记下来了吗？公司的名称你知道吗？你能肯定每个询价的
客户都希望你去访问吗？你知道询价的客户是怎么碰巧遇到你们公司的吗？
第一次电话联系
你有没有准备好电话记录，万一要是通过电话询价的话，在这一阶段什
么是最重要的信息。
第一次客户访问
分析一下你已丢失的定单，检查一下你已所做的访问，看看有多少种你
能利用的推销工具？
报价
报价是否包括了一个特别的提议，或者至少包括下一次访问的日期，你
的报价是不是与你的竞争者不同？
第二次电话联系
你是不是有跟踪记录？你准备好回答对方可能提出的问题了吗？
第二次访问
在第二次访问中，你有没有机会获得定单？你需改进什么？
50.在某一个特定区域我失去了销售吗？
在不同区域对比一下报价的总数和定单实现率是很有好处的。
定单的实现率就是收到询价数与获得的定单的比率。
举一个例子，在图中可能能看出一些什么（见下图）
你会发现定单的实现率从报价3000 英磅开始明显下降。
相反的，在价值30000 英磅时又开始上升，原因是什么呢？
你的调查能帮助你和你的公司制定出一些改进的建议。
也许有必要在你销售的高损失区域组织一个目标战役或者你决定在你已
获得很好定单实现率的区域进一步努力 动摇你成功率的原因是什么呢？ 一
一这个区域增长的竞争压力 ——有明显可对比的产品 ——在这个区域具有
很高市场分布的强大对手 ——自己的产品看起来太贵 ——缺乏这个区域的
客户的信任——自己产品质量不过关 ——客户没有从这个区域的最终用户
那收到定单
51.我怎样分析市场结构？
一个推销员常常因为他的客户没有购买他的产品，而不 能实现自己的目
标。
如果你的客户买得多，你就会增加你的销售量。
把你和高销售量分开的阻碍就是你客户的购买活动。
分析一下市场情况是很有用的，或许你能从中看出点什么？
简单画画你的市场的结构图，检查一下在你的购买群中有没 有这种障碍
的影响。如果你发现你的销售量的减少是因为你的 客户没有认购；那么你就
应成为你自己客户的销售推动器。
你从培训你客户的装配工或技术工人开始，不要只注重产品的培训，还
要培训一些销售的知识：怎样把产品推出去，如果 你成功地动员了你的客户
的雇员去销售更多的产品，那你就很 有可能扩大你的销售量。
如果你获得了你的客户的信任，他会愿意和你讨论他们销 售活动，你也
可以建议你俩怎样筹划一个销量提高的战役，通过直接邮寄，通过电话游说，
或露夭叫卖。
你必须仔细挑选你的客户，因为预备工作会用去很多时间。
你将成为客户的伙伴！
52.我怎样系统地介绍新产品？
推销活动是远远超过日常工作范围的一项复杂的工作，它包括对新产品
的介绍，特别是超过原产品范围的特定产品，以赢得新的客户或赢回失去的
客户，这些活动都需要时间。但这些时间并不是没有任何程序地随便地用。
这些活动的一个最重要的条件就是行动的联合计划，在计划里详细列明
谁做什么？什么时候做？怎么做？
在起草计划的第一个阶段，给自己一个机会去比较目标和实际数字，这
是很必要的；下面的例子就展示了一个赢得新客户的计划。这里所采取的每
一个步骤都使得保持检查你的活动过程，变得很容易。在你的推销战役中，
行动计划的缺乏是很危险的。
53.我自己对新产品的信心有多重要？
下面的图表是一个公司全体推销员所负责的10 个产品的区域。
为什么不同产品区域的销售数字有这么大的区别？地区的不同可以考
虑，同时也应考虑每个区域各自的专有特点和其它因素。
这些因素之一就是推销员对自己产品的信心。在我们的分析中，我们认
识到在任何产品组成功的推销员都是那些意识到自己产品的积极方面，并大
肆宣传的人，而那些在同一产品级不成功的推销员，都是只看到自己产品的
不足之处的人。
对一种新产品，你自己的信心是成功的一个重要因素，如果你自己没有
信心，爱挑剔的客户会发现很容易把你的论点撕碎，你呢，也会给人留下很
消极的印象。
应怎么做呢！把你的经验和你的同事的经验放在一起，列出你的新产品
的所有优点。当然你也会发现你新产品的缺点，坚定你对产品好的方面的信
心。压过你对产品悲观态度。
54.“冷访问”时我应记住的关键是什么？
你可能没有约好时间就去访问一个潜在的客户，就是所谓的“冷访问”，
一些人把它归为“门到门推销”，这个术语首先让人感到这么做很令人厌恶，
而很少会考虑到这也是推销员成功的一条途径。
检验一个推销员能力的方法是什么？
从你这买东西的客户是相信你及你的服务，他在你所提供的情况中获知
了你的产品的优点和缺点。
当你没有约好时间就去访问一位很有希望的客户时，你确实因把这次“冷
访问”和其它访问合在一起而节省了时间。另一方面，你也打乱了客户的时
间表，第一个缺点：你正在用他的时间，至少刚开始他没有看见什么可以回
报，第二个缺点；他可能已有供应者，并很满意。客户与你的竞争者的关系
可能很好。第三个缺点。他只给你几分钟的时间，如果你不能很快引起他的
兴趣的活，他就会不耐烦了。必须树立“冷访问”的两个目标。（见下图）
尽可能快地引起你客户的兴趣，因为一张图片值1000 句话，所以一些能
看到的资料特别适用于这种情况。产品的样品或部件也是推销开始的一个好
起点。可以提个建议：“20 分钟后，你就可以决定你对这个产品是不是感兴
趣。”
开始联系的目标就是从客户处获得信息，对他的情况你知道的越多，你
就越能准备好怎样适应他的需要。如果他问起了报价，你就成功了。
55.我怎么样赢回失去的客户？
赢回失去的客户通常是一个很苦的、耗费时间的过程。因为，这时，客
户对你的竞争者很满意了。在早期阶段，你的竞争者为了加强和客户的联系，
费了很大劲。客户认识到，由竞争者所做的关于技术特性和交货时间而承诺
总得不到保证。
赢回客户一个好机会就是客户和你的竞争者发生问题的时候，但是你不
得不承认一点：在发生问题之前还有一段时间。
也可以通过价格的让步买回你的客户，不过，那将丢失钱财。
我们有用另一种方法的很好的经验，客户对特定产品系列的缺点不断增
多己不满意，对你的竞争对手的态度己有转变，我们列出一些问题由推销员
和以前的客户一起填写，当和客户的时间约好时，重点不是要卖什么，而是
获得客户对每个问题的不同看法。
我们的结论是：过一阶段，客户开始有回音。那确实有原来关系的积极
方面的因素，花费一些时间是很值得的。
问题如下图：
十三 国际营销妙点子
这部内容讲的是企业如何走向国际市场，具体的步骤、操作方法。如：
日产汽车如何以小取胜，IBM 全球性销售原则，国际连锁店是如何发展的，
心脏起博器如何进攻中国市场。
1.“鸭鸭”走俏前苏联
“鸭鸭”羽绒服，以其质地优良，做工精细等特点，倍受消费者欢迎。
1989 年3 月江西共青羽绒制品厂得悉苏联总统戈尔巴乔夫将于5 月份访华，
就向有关部门提出向外国贵宾赠送“鸭鸭”的要求。当得到允许后，他们进
行了充分的准备。礼品款式采用运动式。同时还为戈尔巴乔夫夫妇设计制作
了时装型大衣。他们从苏联大使馆了解到戈尔巴乔夫的体型尺寸，请来工艺
美术馆的教师精心设计。为戈尔已乔夫夫人赖莎设计制作的大衣，用锦缎面
料、红底、黑纹、金线，显得雍容华贵。更令人惊叹的是，大衣采用对襟式，
袖口与镶边全部用白鹅腹部绒毛制成的裘皮。随之，“鸭鸭”大名很快在苏
联传播开来，苏联贸易部门也大批订货。
2.“金友”击败对手的绝招
工业园区金友公司生产的电脑“扫读机”，1986 年在美国市场的销售量
达5200 台，市场占有率为60％，将欧洲地区一并计算，占有率已超过60％，
遥遥领先各国的竞争对手，金友的这项成绩，在高科技产品市场被视为是一
项奇迹。
电脑扫读机原来是日本的佳能，理光、声宝等光学先驱所开发出来的产
品。这些公司所生产的光学产品，技术、品质均已获得国际上的肯定：但是，
唯有在电脑扫读机的产销上却败于台湾的金友公司。
主要原因即在于金友盼“专业知识与技术”，以及满足顾客的“服务能
力”。当佳能、理光、声宝生产的扫读机，面临软件与硬件无法配合的困境
时，金友早已致力于美国大电脑公司软硬件的研究。由于金友对美国大电脑
公司软硬件及周围设备的了解，所以它开发出来的扫读机能够受到他们的欢
迎，适合需要，配合使用效果较好，因此美国的电脑公司才会弃佳能、理光、
声宝而就金友。此外，金友在销售扫读机时，还采取赠送软件的策略，更大
大地使美国公司感到满意，所以，主友的价格虽然高于日本厂家产品，但仍
乐于被他们接受。
金友公司之所以能击败众多的日本公司，而在国际市场上取得举足轻重
的地位，其关键就在于他高人一等，更胜一筹的“专业知识”和“服务能力”。
这是高科技产业在未来的发展与市场竞争中，绝对不应忽视的行销观念。
3.“大贩卖店”占据台湾市场
“大量贩卖店”在日本已有相当长的历史，客观存在是一种综合家电的
连锁组织，其经营手法和特色，主要是贩卖场所的面积大，货色齐全。一方
面借大量销售的实力，取得和厂家议价的筹码，以低价进货。另一方面则为
消费者提供多样化的选择，方便顾客购货。
据资料统计，台湾家电市场的年营业额，高达6 亿元左右，未来的发展
潜力也很大，然而，台湾电业的销售组织，大多采取传统的特约经销商制，
这种经销商制，厂家虽然可获得经销商的保障，但却受限于只能提供某种厂
牌的产品，并不能满足顾客的多元化需求。
在这种情况下，在日本发展极为成功的“大量贩卖店”乘机打入台湾，
在短短一年之内，就成立了10 多家大型的家电百货商店，其增加速度之快，
已构成了对台湾家电厂商的威胁，并引起了人们的密切关注。
这种“大量贩卖店”内陈设的商品，五花八门，无奇不有，只要和“电”
能扯上关系的，几乎都卖，而且各种厂牌，各国货色来者不拒。对于消费者
的选购比较的确提供了较大方便。然而，更令厂商忧心忡忡的是，这些日商
投资的大量贩卖店，是以企业化的手法经营，由于财力雄厚，而且具有现代
化行销观念，所以，促销手法新颖灵活。据说，第一家这种店成立时，就以
廉价的日本货为主体，吸引不少人排队购买。
4.国际连锁旅馆经营术
加入国际性的连锁旅馆，挂一国际连锁旅馆的标志，引进他们的管理制
度，是台湾许多观光饭店所采取的经营方式。
加入国际性连锁旅馆的经营有许多种方式，像租赁、委托经营、挂名连
锁经营、独立经营而在宣传上联营等等。希尔顿饭店就是属于委托经营方式，
华洋公司将旅馆建好之后，整个交给希尔顿经营，本身并没有权力干涉，希
尔顿工作并不是保证一定有利润，它收取营业额的5％为固定的基本经营费
用，每年结算且有盈余，再抽取10％作为奖励金。来来饭店与喜来登的合作
是采取连锁制，即经营权归自己所有，它可以使用喜来登连锁旅馆的名称，
利用它的销售网、声誉、管理制度，喜来登则负责人员训练，并且可随时派
人来检查来来的服务，设备品质是否符合合同的规定。来来支付给喜来登的
权利金是房租收入的5％。桃园饭店和Holiday Inn 的合作，也属于此种方
式。至于亚都饭店，则与菲律宾马尼拉大饭店、韩国乐天饭店、新加坡朝代
饭店和泰国Dusit Thani 成立“丽志旅馆系统”，共同进行对外宣传，这是
属于独立经营而在宣传上联营的方式。
国际性连锁旅馆的魅力何在？为什么有的旅馆愿意支付高额的权利金，
甚至连锁经营权都双手奉上，它的吸引力何在？
①通过国际性连锁旅馆订房中心，可以为世界各地的旅馆安排所有连锁
旅馆的订房，这种全球性的销售网，不但方便了旅客，也提高了旅馆的订房
率。
②引进符合国际水平的经营管理理念和管理制度，不必出国，就可以观
摩学习国外的Know—How，进而提高自身的服务水平。
③分享世界性的宣传效益，广告费的支出经济又实惠。
由于参加国际性连锁旅馆有许多益处，所以台湾的大型旅馆无不竟相加
入，像喜来登在世界就有462 家连锁店，声势之大无疑给其带来了丰厚的利
润。
5.IBM 全球性销售原则
IBM 这个数10 亿的电脑巨人，代表着由多国籍企业走向超国籍企业，也
就是超越国家，允许差异存在的组织，而不只是把各国的子公司组合起来。
它是全球性的。
IBM 与销售单一产品的公司不同，前者是销售一系列复杂的产品给不同
的市场，而后者销售的是单一的产品。事实上，IBM 只有产品发展是全球性
的，至于其他，生产是地区性的，行销是国家性的。
IBM 每个国家的行销人员都遵守相同的准则，就如同IBM 每个工厂都执
行相同的标准。
6.日产汽车以“小”取胜
面对美国发达的汽车工业，日本的日产汽车无畏无惧，以艰苦卓绝、坚
韧不拔的毅力和决心，花了将近25 年的时间，终于攻下了美国市场。
美国汽车的最主要的特色在于“大”，而且车型美观流线，高速行驶时
平稳、舒适安全。然而，日本汽车设计上的特色却是“小”。这种设计上的
差异，原本是和国家的经济实力等国情有关，而与汽车的品质性能关系不大。
但是，开习惯大车的美国人怎么也看不上这种“小不点”。所以在初期，日
产汽车的行销是相当艰辛而成绩有限。
不过“能源危机”却为日本汽车带来了意想不到的机会。70 年代两次的
石油暴涨，不但造成世界性的通货膨胀，也使汽油的价格提高了5 倍多。这
时美国人才感到大车的累赘与负担。而日本的小车，不但价格便宜，而且省
油，维修费也较低廉，于是美国人纷纷舍弃美国的大车改买日本小车。1970
年时，日产汽车在美国的年销售量仅1300 辆，实在少得可怜，到了1973 年
增到15 万辆，增长速度令人咋舌。至此，日本汽车才算在美国市场站稳脚步，
取得一席之地。
紧接着，日产汽车又成功地开发了介于卡车与轿车之门的Pickup
Truck，这种专供农民和中小企业使用的客货两用车，在1980 年销售量即达
50 万辆，1982 年增加到75 万辆，以致引发美国的汽车公司也竞相投入这个
市场。
7.“龟甲万”食品公司的酱油食谱
日本的龟甲万食品公司，早期为包装容器的制造厂商，后来才投入食品
业，它的酱油即是行销全球，声誉卓著的名牌产品。
龟甲万的经营理念特别强调“创新”。但在“创新”的过程中，还十分
重视整体计划的成本。它的酱油远征美国市场，打入美国的家庭，就是他们
的经营理念的一次的有效实践。
龟甲万的酱油刚进入美国市场时，只是在大型的超级销售，情况并不理
想，多数家庭主妇都有意无意地排斥日货。但是这种情况没有持续多久，市
场上就发生了很大的变化，主要原因就是龟甲万酱油的品质逐渐受到肯定。
不过，其中的关键在于它的酱油食谱的作用。龟甲万公司制作了一本印刷精
美，解说详尽，使用简便的“食谱”。通过这本食谱的说明介绍，让主妇们
能够按照指示调理出各式各样、精美可口的菜肴，其中不但色、味、香俱全，
而且匠心独特、变化多端，使得主妇们在单调枯燥的家务中，增添了不少情
趣和满足，并赢得丈夫和子女的赞美。
龟甲万酱油的一本花费不多，但实用且带有教育意义的“食谱”，不仅
成为主妇们争相索取的抢手货，其销路热如破竹，节节上升，也给龟甲万公
司带来了可观的利润。如今龟甲万在美国已设立了许多自己的食品连锁店，
1982 年开始在美国设厂生产。
8.辛百乐公司寻找国外分销商
辛百乐公司是生产蒸汽按摩浴室的制造商。虽然阿尔法牌按摩蒸汽浴室
每套价格高达1 万到15 万美元，但它仍然吸引了全球各个角落的购买者。
为了开拓国际市场，建立一个世界性的分销网，辛百乐公司采取了“三
步走”的战略：第一步，为阿尔法蒸汽按摩浴室申请专利保护，既包括装置
本身，也包括它的设计。该专利已在所有的工业化国家得到了批准。公司主
要在两种类型国家申请专利：一类是有大量潜在消费者的国家，如日本、澳
大利亚和大部分欧洲国家。一类是在专利保护方面名声不好的国家。他们认
为，这是建立国际性分销网的一个关键步骤，一旦分销商认识到我们的专利，
就会感到在销售产品的竞争中得到保护。第二步，吸引国外分销商。主要有
两种方式：一是贸易展览会，通过遍及世界的展览会，不仅可以展示公司的
产品，也是找分销商的一种最好办法。二是广告。该公司在两种出版物上做
广告。《展示》杂志和美国商业部主办的《商业新闻杂志》，是专供世界各
地的经销商阅读的。广告帮助他们与世界各地，如尼日利亚的、巴基斯坦的、
尼泊尔的、冰岛的经销商建立了联系。第三步，签定分销合同。一般情况下，
公司先同分销商签定一年合同，给分销商在指定地区的独家代理权。合同中
包括最低销售量的条款，如果分销商没有完成任务，辛百乐公司有权中止合
同而换另一家分销商。
9.心脏起搏器进攻中国市场
美国医疗电子公司，是一个经营心脏起搏器、心瓣阀、电子脉冲仪等产
品的公司。在国际营销中，该公司认为中国是最新的国际市场。他们在其它
国家的营销策略的中心是该国的心脏专家，而在中国，首先进行的是培训。
他们聘请了一些中国医生做为培训专家，到全国各地向医生们讲授有关心脏
起搏器的知识以及如何把起搏器或心瓣阀移植入人体。医疗电子公司还在中
国的主要城市举办研讨会，邀请心脏病领域的专家、教授参加，并让他们了
解该公司的产品。医疗电子公司总裁威廉·乔治认为，这种通过教育、培训
的方法比广告和推销有效得多。由于中国在当时广告和推销的观念还没有被
广泛接受。如果我们的代表介绍自己的时候像一个推销员，那就不会被人欣
赏。但如果你把自己说成是一个教育者，就会被人接受，因为在中国教育工
作者受到高度重视。在发展中国家，我们特别看重这种方法。
10.“布罗克”控制公司的国际销售网
布罗克控制公司这家以亚特兰大为基地的软件开发商。找到了一条最好
的途径把公司变为横跨半个世界、销售额超过1 亿美元的大公司。在西欧、
澳大利亚和太平洋沿岸国家中对软件已日益增强的需求，为该公司开展营销
活动提供了良好的机会。
该公司为了占领国际市场，几乎使用了所有方法。包括选定合适的分销
商，参加有影响的贸易展览会，通过讨论会和用户会议与客户接近等。在这
里，值得提出的是以下三种形式：①欧洲用户会议，布罗克公司为了了解需
求情况，每年要召开一次全国性用户大会。这个会议每年都吸引120—600
名公司客户到亚特兰大，让他们发表对公司产品和服务的看法，以利于公司
按客户的需要生产软件。公司把这种营销策略输出到欧洲后，于1991 年，在
伦敦希恩罗机场附近的一家旅馆里召开了第一次欧洲用户会议。参加的有布
罗克公司一些大的国际分销商和公司100 个欧洲客户的一半。公司从会议讨
论和对客户、分销商的调查中获得了许多很有价值的信息。②建立分销网。
该公司在外国市场上选择了许多分销商来销售它的软件。例如，布罗克公司
与比利时的奥尔达公司签署了为期5 年的布罗克软件特许经销合同。奥尔达
公司是欧洲最大的信息产品经销商，现在它已在全欧范围内销售布罗克软
件。在意大利，布罗克公司与特马克公司订立了经销合同，特马克公司专门
经营有关营销自动化的软件，在澳大利亚，通过强大的当地分销商，科卡姆
澳大利亚公司，布罗克占领了销售管理软件的85％。③利用跨国公司，如
IBM、惠普公司和杜邦公司等。
11.布什喜欢“飞鸽”车
天津自行车厂是世界最大的自行车厂。虽然产品在国内供不应求，并远
销76 个国家和地区，但始终未能打入自行车需求量较大的美国市场。
1992 年2 月，天津自行车厂得到一个消息，新当选的美国总统布什要访
华，布什在1974～1975 年任驻北京联络处主任时曾经常与夫人一起骑车在北
京游览。他们认为骑车既可健身，又可直接接触普通百姓，了解中国社会。
这位“汽车王国”的大使爱骑自行车一时传为佳话。他们夫妇骑车在天安门
前的留影发表后获得“自行车大使”的雅号。于是天津自行车厂便接受了新
华社的建议，商讨争取将飞鸽车作为国礼赠送给布什。于是，他们在新华社
和其他单位的协助配合下，经过努力，得到了国务院办公厅等有关部门领导
的同意和支持，决定选择1988 年底才出产的新品种造型美、重量轻、骑行方
便的QF83—型白绿过渡色男车和QF84—型红白过渡色女车作为礼品。两辆车
经鉴定均达到国际ISO4210 安全标准。
1992 年2 月25 日，在钓鱼台国宾馆的大厅里，李鹏总理将两辆崭新的
“飞鸽”自行车送给布什夫妇，布什夫妇仔细地看了看车子后连声说：“好
极了，美极了！”布什总统还兴致勃勃地骑上了车子，让他们拍照。他还风
趣地对记者说：“我保证每天早晨骑一骑。”当布什总统把印有中美两国国
旗的靴子作为礼品送给李鹏总理时，他说：“比起你们送给我的极好的礼物，
我的东西差点劲。”对于这一新闻，国内外有上百家报纸作了所道，还刊登
了布什在国宾馆骑自行车和当年布什夫妇骑飞鸽车在天安门前的照片。新华
专稿写道：飞鸽自行车伴随白宫新主人飞向美国。
从此，天津自行车厂的产品带着“飞鸽”商标进入美国市场，连续三批
飞鸽车以其美观的造型。可靠的性能和鲜艳的色彩，赢得了美国顾客的喜爱。
12.医疗电子公司的国际销售策略
美医疗电子公司始建于1949 年，1957 年在世界上领先开发出可携带的
外部心脏起搏器，又于1960 年发明了第一个可移植入人体的心脏起搏系统。
该公司为了成为一个真正意义上的全球营销者，不是把着眼点仅仅放在出口
产品上，而是力求渗透进任何一个外国市场，建立某种形式的机构。
医疗电子公司渗透进一个外国市场包含以下关键性组成部分：①通过国
际医学会议找出一个国家最好的医生做为目标市场；②通过一些教育项目把
公司介绍给医生远比广告和推销有效；③在该国建立直销机构，而不依靠独
立的经销商销售产品；④勇于竞争。
十四 营销陷阱
营销中公司因种种外在因素和内部原因，而导致失误，失败。这应该引
起公司当局的高度重视，做科学地预测和预防，并采取有关措施。如“福斯
汽车失败的教训”、“如意洗衣粉倒牌的教训”、“通用汽车公司在英国吃
败仗”、“拍立得的行销短视症”等。
1.引人思考的失败实例
台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏
销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。
这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售
单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化
妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员
工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一
些高贵的香料—— 麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯
一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种
设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消
费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的
设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，
每个月是新港币10 几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大
篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电
台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很
强。
结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇
受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针
对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，
将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新
摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。
此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不
佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产
品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”
接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，
反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成
了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续
推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不
到两年的时间内，就亏损严重。
2.策略家不要掉进陷阱
有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫
或扩充疆土。因此，詹姆斯·巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究
军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”
对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对
抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。
一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞
争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞
争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。
他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防
计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。
他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但
又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一
直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速
地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变
的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发
展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模
与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能
力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意
味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的
产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种
车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵
循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电
视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广
告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌
人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变
成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整
20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一
定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大
小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂
得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的
优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己
独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂
商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立
获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。
所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，
从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3.福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减
少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事
实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在
1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显
得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且
在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却
没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生
产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的
风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，
但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4.两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在
一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在
5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。
其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，
一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它
