2004年的3月，北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。但从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔，方正又一次以这种方式叙述了它刚刚经历的人事"震动"。
2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面位置刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领属下方正集团PC骨干"集团出走"。出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为"集体出走"事件。
对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说："对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。"影响仅仅如此吗？答案是否定的。
对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。
方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信(中国)总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。
2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。
在奥兰多大会上，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定，因为贝尔的接任本是意料中的事，在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。而在这场危机中，贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了人力资源危机的冲击。
2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53．8％的企业面临着人力资源危机，有33．7％的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人又是最难管理的，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面，这主要包括企业主要骨干突然辞职（如上述方正的员工出走）、薪资系统的明显漏洞、关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。
当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国的企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。既使有了优秀人才，要留住他们也非易事。
相对于这种人才短缺的局面，我国企业的做法却相当滞后，据调查，我国企业识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍薄弱，仅有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的"接班人"，所以，大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的"接班人"直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18.2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人；47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14.4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。第47节：人力资源危机产生的原因
由此可见，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。
人力资源危机的类型与指标
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。
还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
人力资源危机的解决
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是"流动资产"，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的"接班人"应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由"接班人"直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。
行业危机管理
行业危机是一个整体性的问题，我们在前面已经提到过，造成这种危机的具体因素很多，如产品原材料出现问题、行业标准和专利权问题、龙头企业重新洗牌、技术更新和消费者观念的改变以及大的社会事件。正是由于这几种因素的推动作用，企业行业危机在当今显得异常频繁，例如，国外一些公司挥舞着专利大棒向我国的企业征收专利费，加重了一些行业生存空间的严峻性；冠生园月饼的陈馅问题导致了人们对整个月饼行业质量的怀疑，将全国的月饼行业推入了进退两难的境地；高清晰电视、等离子电视的开发，导致一些传统电视生产商的死亡，等等。第48节：进一步深化差异化经营
就拿我国的DVD行业来说。2004年的前5个月，DVD企业云集的深圳宝安区，已有近30家DVD企业先后倒闭。这些企业或因陷入债务纠纷无法正常运转而被迫停产；或因造假而被政府部门依法取缔；或因拖欠供应商货款，老板干脆一走了之。不可回避的是，低价格、低利润、专利费纠纷等问题，正使前几年红火的DVD行业处境艰难，但其中最重要的还是消费者要求的提高以及厂家竞争激烈的结果。如今，中国的碟机市场，经历了从VCD到超级VCD再到DVD的过程，现在，DVD的市场空间不断受到压缩。功能强大的EVD、HDV、HVD等新产品都在争夺新一代碟机市场。2004年4月28日，创维、长虹和TCL等19家彩电企业宣布成立HVD(高清晰度视频光盘)产业联盟，之前，已有政府部门牵头成立了EVD(新一代高密度激光视盘系统)产业联盟，国美也在全力打造HDV(高清数字电影播放机)联盟，碟机市场呈现三足鼎立之势。在这种情势之中，很多小的DVD生产厂家被推向死亡的边缘。
DVD行业的危机只是众多行业危机中的冰山一角，每年我国都有许多企业因为竞争过于激烈、技术更新、产品质量问题导致严重的行业危机，可以说行业危机已经作为一个重要的企业管理问题摆在了企业的面前。
在企业危机中，行业危机爆发的可能性紧次于人力资源危机，排名第二。而且随着经济环境的变化，又有更多的因素可以引发行业危机，它们所带来的危害有时要远远大于人力资源危机的危害。这一点从倍受丑闻打击的美国能源业和电信业中可以一览无遗。
2003年，美国《财富》500强排名中，众多能源公司，不是黯然出局，就是名次一落千丈，另一个遭受重创的是电信行业，究其原因，是因为安然等一系列公司的丑闻，使投资者普遍失去了对这两个行业继续投资的信心，从而引发这两个行业股价暴跌，交易额剧烈下降。为此，美国能源产业的债务总额估计达5000亿美元。众多原本资金雄厚的能源公司，都因为投资者对其失去投资信心，而导致现金流量见底及其他信贷渠道遭受封锁，面临融资无门的困境。这些情况生动地表明行业危机的破坏力有多么巨大。
行业危机的严峻性和巨大的破坏作用使得企业必须要防范行业危机，这种防范不仅要看到自己企业所面临的危机，还要能看到其他企业目前的经营瓶颈。就如何防范，我们提出如下四种意见，帮助企业的经营者进行思考：
一，加快企业改革步伐，逐步建立现代企业制度
现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲，关键是改制要彻底，所有权明晰。建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会；科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，它们是保证现代企业正常运营的重要手段。企业要加快投资主体多元化的改革力度，引进非国有制战略投资，实现产权主体多样化、股权比例合理化的法人治理结构。使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲，必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度，建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制，从根本上解除企业的后顾之忧，充分调动企业经营者和职工的创造性和劳动积极性，促进企业健康、快速地发展。
二，保持管理特色和产品特点，进一步深化差异化经营
差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉到，他们支付的费用尽管高于同类产品，但是"物有所值"，甚至"物超所值"，这样，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。有专家指出，创造价值无非有两种办法，一种是降低成本，另一种是创造差异化价值。降低成本终归是有限度的，但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。所以，种种差异化战略的最终目的都是提升产品的内在价值，在激烈的市场竞争中以价值取胜。
要做到差异化经营，一是加强与大型跨国公司的合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门；二是逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重；三是在企业之间积极建立新型的竞争与合作关系，既竞争又合作，尤其是要规范企业的竞争行为，完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不只是简单的降价和杀价；四是企业要真正把消费者当作"上帝"并放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
三，加强企业管理，树立名牌意识
企业应根据自己所能占有的市场需求来合理安排生产计划，同时，针对部分原材料价格上涨造成的成本压力，企业除了要积极寻找原材料替代品外，还要加强成本核算，加强企业内部管理，向管理要效益，尽量将由竞争带来的产品销售额下降以及由原材料价格上涨带来的不良影响降到最低点，保证企业健康、持续地发展。此外，企业还要注重产品的技术水平，树立品牌意识。借助品牌可以形成具有无限活力的无形资产，在市场竞争中发挥巨大的作用。所谓的品牌战略是指通过对产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等因素的综合考虑，企业所实施的一套完整、系统的品牌经营活动。企业应抓住机遇，不断培育自己的品牌。第49节：对危机进行科学的控制
四，寻求政府及有关部门的支持，为行业发展营造更加宽松的环境
企业的发展和当地政府的支持作用是分不开的，随着企业的不断壮大，企业要向政府有关部门争取一些对本行业更加宽松的发展环境，从而为市场的有效运作搭建一个稳定的宏观经济平台。
产品和服务危机管理
1998年被媒体炒作得沸沸扬扬的"恒升电脑案"，引起业界广泛的讨论。
案件源于1997年8月1日，消费者王洪以其所在公司的名义购买了一台恒升SLIM－I笔记本电脑。1997年8月2日，王洪发现显示屏有坏点，随后去北京更换了一台。半年多后，新电脑开始出现故障。于是王洪将电脑送至购买处要求修理，却被告知需付7300元才可以修。王洪认为不合理，与恒升在售后服务方面发生争执，未果。愤怒之余的王洪随后在网上发布了题为"买恒升上大当"的文章，同时将该文以"买恒升过程"为题转发给北京海淀区消协。1998年7月2日，消协通知王洪：恒升答应修理。但当王洪同恒升联系时被告知需要先道歉。1998年7月3日，王洪在网上又发布了"誓不低头"的文章，并且建立了"声讨恒升，维护消费者权益"网站。在短短的时间内就有数千人浏览。1998年7月28日，北京《生活时报》以"消费者网上诉纠纷，商家E－mail律师函"为题报道了此事。1998年8月10日，北京《微电脑世界周刊》发表"谁之过？--一段恒升笔记本的公案"一文对此事件做追踪报道。1998年8月13日，恒升对王洪的笔记本电脑进行了维修，两周后，王洪将修好的笔记本从北京取回。
事后，恒升集团向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼，状告王洪、《微电脑世界周刊》杂志社和《生活时报》社"侵害名誉权"，索赔标的240万元。该案经过恒升两度撤诉、两度重新起诉等诸多波折，最终法庭宣判三被告败诉。结果公布后，在公众中引起了巨大反响，同时也引发了业界人士颇多反思。"恒升案"是一起典型的产品和服务危机，厂商虽然赢得了法律上的胜利，但在市场和公众形象上付出了沉重的代价，这是恒升集团没能有效处理危机所造成的严重后果。
据厂商发布的资料表明，恒升电脑自品牌建立以来销售量逐年上升，市场占有率一直位居前3名，1997年销售额达到3亿元，然而到1998年恒升起诉时，因"王洪事件"引发的退货额高达2451万多元。随着法律起诉活动的展开，经济损失进一步扩大，更令人痛心的是，恒升的品牌形象受到重创，并祸及方方面面：
·产品和服务形象受到严重的贬损
恒升的产品和服务出现的不足和瑕疵，在长达3年的时间里被各种新闻媒体公开、集中、突出地展现在社会大众和目标消费者面前，投下了挥之不去的阴影。随着法律诉讼的展开，恒升产品和服务的真实和不真实的细节被公开到网络上，这样进一步诱使越来越多的人给予更大的关注，媒体受众的不满情绪被发泄得淋漓尽致，恒升产品和服务的形象遭到严重的贬损。
·企业形象遭到无情的打击
事件在由一个消费者权益保护问题迅速演变成一个网络名誉权的侵害问题的过程中，舆论对厂商而言非但没有变得有利，反而在维护消费者的权益上变得焦点化了。越来越多的强势媒体、社会大众和网民加入进来。于是，不仅对厂商不利的各种客观和主观信息被几何等级地放大，而且批评贬损厂商的言论也变得肆无忌惮了，恒升的企业形象受到重创。
其实，这场危机并不难解决，而恒升集团的致命的失误是没能对这种危机进行科学有效的控制。
当出现产品危机时，企业应该如何应对呢？据调查，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，"不采取任何措施"；25.5%的企业采取"观望"态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，"兵贵神速"，危机来临时，选择不采取措施和"观望"态度往往会使企业"兵败如山倒"。
下面我们看看2003年底丰田公司在面临"广告"危机时，是如何迅速出招，转危为安的。
2003年12月初，在中国闯荡十多年的日本丰田汽车公司陡然间"名气"大增，不过不是好名，却是"骂名"，祸端来源于两则广告：一则是在荒野中，丰田陆地巡洋舰车拖着显然是坏了的东风卡车(旁边的军用品让人联想是军车)；另一则是丰田车霸道傲然在城市中驶过，两个石狮子，一个作揖，一个敬礼。还说："霸道，你不得不尊重"。
由于石狮在某种意义上是我国民族传统文化的产物，含有极其重要的象征意义，所以有不少国人认为丰田公司选择这样的画面为其做广告有辱民族尊严。12月4日，几大门户网站及相当多的媒体同时就此事进行了报道，一时间触动了国人敏感的民族情绪，群情激昂，声讨不断，丰田汽车公司陷入极其尴尬的境地。好在丰田汽车公司反应及时，应对得力，才得以转危为安，有惊无险。
措施之一：迅速在第一时间与媒体沟通。
12月4日，在各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司立即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而让关注此次事件的公众和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，控制了事态发展。第50节：应对危机的态度要积极
措施之二：态度诚恳，勇于承担责任。
在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。在座谈会上，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答。丰田公司的诚恳态度得到了媒体的嘉许，会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。
从上面的表现来看，丰田汽车公司深谙公关之道：当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。试想，如果丰田公司对外的发言是"读者神经过敏了"等等言论，将会是什么结果？
措施之三：高层亲自出马，获得媒体及公众的谅解。
对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度，所以丰田公司不是只派出公关部门例行公事地发言，而是由多位高层管理人员列席媒体座谈会，并发表了言词恳切的讲话，其中包括丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等人。正是由于丰田公司高层倾巢出动，使公众和媒体感受到了丰田公司解决问题的诚意。
措施之四：委婉陈述事实真相，化解民族情绪。
总经理古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的："虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。"
接着，古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。"但我们是广告主，我们要负责任。"
以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作，也是由中国人创意，但古田俊男并没有以此来推脱，而是在表达歉意并表示愿意承担责任之后坦陈，使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的缘由，从而得到了谅解和信任。
措施之五：统一态度和口径，避免"祸从口出"。
丰田公司深知"祸从口出"这个道理，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外"表示诚恳的歉意"，丰田公司也仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。
由于丰田公司做出了快捷而正确的反应，他们的自我辩护也比较有说服力，原本汹涌的谴责之声渐渐减弱，一场有惊无险的危机被化解了。
通过上面两个案例可以很清楚地看出，产品和服务危机处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。因此，当所处理的产品和服务危机可能会影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等对企业形象的评估时，企业一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，并且创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动地维护消费者利益、主动弥补消费者的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。
充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这是产品和服务危机公关获得成功应该具备的另一基本条件。企业产品和服务危机管理也只有切实为消费者考虑，为社会大众创造价值，才会真正赢得顾客的信赖和支持，维护企业形象，使企业得以渡过危机，重振"江湖"。所以，产品和服务危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，还要立足于企业形象的维护和塑造。不能头痛医头、脚痛医脚，要从全面整体的高度来进行危机公关，争取赢得多重效果和长期效益。
寻找黑暗中的灯光
--政府危机管理
按照世界发展进程的规律，当一个国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期，也是危机频发的时期。从"非典"到禽流感，从北京密云踩踏事故到重庆天原化工厂氯气爆炸事故，近年来我国突发性公共安全事故接连不断地发生已经验证了这条规律。
具有较高危机管理水平的政府面对危机带来的惊涛骇浪时，能够带领他的国家和人民安全地登上诺亚方舟。反之，一个不具备良好危机管理水平的政府在危机中不仅救不了它的国家和人民，而且也颠覆了自己。
倾听政府危机的声音
SARS应该是最集中、全面反映我国危机管理机制方面缺陷的例子了，在本书中也多次引用了它，这并不是说，我们只在公共卫生安全方面存在问题，其实，这个问题存在于整个管理体制中。虽然国家已经在许多方面作了很大的努力，但缺陷还是存在的。在这里，我们通过一起矿难事故开始本章的内容。
2002年6月20日上午，黑龙江鸡西矿务局城子河煤矿西二采区发生特大瓦期爆炸事故，115人遇难。事后，国务院事故调查处理领导小组对此次事故做了深入的调查，结果认定，这是一起由于对通风系统管理不严，现场违规操作引发的责任事故，矿难发生前，鸡西矿业集团曾七次无视有关部门发出的停产整改通知，以致最终造成重大事故的发生。第51节：不能允许"危机扩散"
在许多人的观念时里，煤矿业是一个高危行业，发生矿难不足为奇，其实这是一个误解，大部分产煤国如美国、英国、德国、澳大利亚等国已基本消灭了重大死亡事故，煤矿行业已成为相当安全的一个部门。而我国一次死亡10人以上的特大事故中，瓦斯爆炸就占90%以上。
是我国的技术不如人吗？不是。按照我国目前瓦斯防治能力和技术水平，只要把预防措施落到实处，完全有能力预防这类恶性事件。
那么，我国与其他国家的差距在哪里呢？在于我国在危机预防、应急、自救等方面的巨大漏洞。
以美国为例，政府已经形成了一套群策群力的救援系统。国家围绕煤矿生产先后制定了10多部法律，安全标准越来越严格。1977年的矿业安全和健康法，要求矿山安全和卫生署对所有地下煤矿每年至少进行4次检查，露天煤矿至少每年检查两次。一旦发现问题，有关部门将依法进行处罚直到关闭矿井，决不姑息。
在此值得一提的是，美国煤矿安全部门注重执法，矿主也注重按照安全操作规程办事。美国煤矿安全部门对惟利是图、违反规定生产的矿主惩罚严厉，针对不会导致重大人员伤亡的一般性违反规定的行为，每次每项的罚款也可达5.5万美元。曾经违反规定并承诺改正但不守信用的矿主将被加重处罚。可能引起伤亡事故和危害矿工健康的严重违规行为将被追究刑事责任。
另外，有关部门和公共媒体会通过各种方式和渠道分析事故原因，让所有人引以为戒，他们会公布详细的情况，并就如何避免类似事故发生提出建议，因特网上也可以看到有关事故情况介绍和示意图，以及如何防止类似事故发生的办法。在如此详细的工作之下，危机意识已经深入煤矿企业和民众心中。
反观国内，当事故出现后，政府总是能够很好地发挥从中央到地方的领导指挥作用，在最短的时间内调动一切力量，解决问题、消除影响。但基本上还是头疼医头，脚疼医脚，管理往往是纸上谈兵，政府和企业没有强烈的危机防范意识。鸡西煤矿惨剧发生的直接原因，就是因为鸡西矿业集团七次无视有关部门发出的停产整改通知。
放眼看来，中国社会普遍缺乏公民危机意识。在安定状态下生活久了的人们，容易把安定视为理所当然的事，而缺乏应对紧急事态的意识以及心理准备。然而危机一旦发生，恰恰需要人们具有良好的心理素质，团结一心，相互扶助，沉着应对。这要求政府要在全社会培养一种公民危机意识，而这正是中国社会较为薄弱的。
"解铃还须系铃人"，政府要想把危机意识培育在民众的心里，更多的是自己必须要有强烈的危机意识，而且在危机发生后要有及时的评估和正确的行动。因为，在政府危机中，政府才是真正的主角。一场"非典"以及其他危机事件，让我们看到，我们的政府在这方面确实存在着缺陷，最起码在政府危机的反应方面就是比较迟缓的，根本没有意识到危机可能带来的危害。如某些地方政府和部门在"非典"危机开始发生时，未能及时、积极地采取相应的有效措施，使得危机没有得到及时、正确的隔离与处理。导致某些部门和官员行动迟缓和意识不够的原因主要是自改革开放以来，一些地方政府和部门只是片面地把确保经济增长和社会政治稳定当作核心的政策目标，而没有把政府危机提到政府工作的核心议程上来，因此对危机疏于防范，当危机袭来时，只是片面地考虑到可能出现的负面影响，不采取积极主动的措施，从而在一定程度上导致了危机的扩散。
越是在危机时刻，越是能显示出一个政府机构的整体素质和综合实力。培养这些素质和实力不是一蹴而就的，它需要我们的政府在日常行政工作中实实在在地做好基本准备工作，拥有解决大危机、大危害的思路。不能等到危机发生了才开始考虑如何处理危机。所有这一切都需要我们的政府必须把危机管理当作政府工作的一部分，而且是最重要的部分之一。
政府危机管理是立足于应付组织或社会突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低的手段和策略。成功的危机管理能利用危机，使组织或政府在危机过后树立更优秀的形象，通过有效的危机管理，公众将会对政府有更深的了解，更大的认同，因此，在危机面前，政府需要成功的危机管理。
危机管理的概念源于企业，随着影响范围超过单一组织的危机性事件的不断发生，社会对政府应承担起危机事件管理责任的要求不断提高，政府危机管理的概念应运而生。虽然政府危机管理已经成为人们通用的概念，但到目前为止，还没有一个比较规范的政府危机管理概念。国外有关政府危机管理的研究虽然比较发达，已经达到了量化和模式化程度，但由于研究问题的传统不同，也没有形成明确的政府危机管理的概念。国内的情况更为复杂。有人认为，"政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，目的是通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生时的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。"更多的人则是以列举事实代替概念界定。还有一些人索性对其不加以界定。
不论是为了对政府危机管理进行科学研究，还是为了有效地进行危机管理和建立完备的危机管理体系，明确、规范地界定政府危机管理的概念，都是极为重要的。根据危机事件的生成与演进的内在规律，国际上普遍认为，政府危机管理就是政府组织相关力量在监测、预警、干预或控制以及消解危机性事件的生成、演进与影响的过程中所采取的一系列方法和措施。
这一概念表明，政府危机管理至少包含如下几个方面的内容：第52节：政府危机的面孔
--危机管理贯穿于危机性事件发生、发展的全过程，即危机性事件的整个生命周期；
--在危机性事件形成、演进的不同阶段，即其生命周期的所有阶段，都要实施监测、预警、干预或控制以及消解性措施；
--危机管理不仅具有事前的预定方案（包括规则、程序、措施、资源等），而且应备有应急的快速反应机制；
--危机管理是政府管理的重要组成部分。
--政府危机管理过程是组织相关社会力量共同对付危机性事件的过程。
上述政府危机管理的概念和危机性事件的生成、演进与社会影响密切相关，因而也与危机性事件的特点和生成机制密切相关。这使得政府危机管理具有非程序化、风险与不确定性以及复杂性的特征。政府危机管理的这些特征决定了它与政府管理中的其他方面在管理方式、措施和机制上大相径庭。为了提高政府危机管理的效率与效果，必须坚持以提高危机监测、干预或防范和处理能力为核心，以科学研究、经验借鉴和管理创新为依托，以法制建设、危机意识宣传与教育、公众广泛参与为保障，以避免危机、最大可能地降低危机的危害为目标的原则，构建政府的危机管理体系。
政府危机的面孔
政府危机离我们并不遥远。莫斯科劫持人质事件、纽约等城市突然大停电、非典型性肺炎突发、莫斯科地铁严重爆炸事件……近年世界上发生的一连串政府危机事件，向人们发出了危机随时可能发生的警讯。
政府危机的频繁发生是与我们科技的快速发展密切相关的。现代科学技术是一把双刃剑，科技越发达，人类对它以及尖端设施的依赖就越大，政府体制在某种程度上也就越具有脆弱性。当危机袭来时，政府部门应该和能够做出怎样的反应，真是一种实实在在的考验。
◎危机的范围
在这里，我们所说的政府危机严格讲应该称为社会危机，外延相对较广，包括了除企业和个人等小范围内的所有危机，主要有自然灾害、公共灾害、国家内部社会危机和跨国社会危机。
自然灾害一般指地震、火山爆发、龙卷风、飓风、洪水、山崩、暴风雨和干旱等威胁生命、财产和环境本身的自然现象。从全世界范围看，古今中外，几乎没有哪一个国家能躲过自然灾害的侵袭。如1998年中国发生的全国性的洪涝灾害，受灾人口达2．23亿，直接经济损失达1800亿人民币。
公共灾害则是指工业事故、科技灾难、传染疾病等"人祸"。1984年12月3日，印度波帕尔发生毒气泄露事件，1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机爆炸事件，1986年4月26日，前苏联切尔诺贝利核电站发生泄露事件，都属于公共灾害，这类灾害一旦发生，影响往往长达数年。
