·信息的来源渠道值得反思第13节："金字塔"的突然坍塌.2
顾名思义，危机处理就是临时应急的措施，即突如其来的一个事件爆发以后，我们怎么处理，怎么应对。危机管理事实上包含了危机预警、危机预防、危机爆发后的应对、应变等一套比较完善的机制。危机处理只是其中的一个因素。
我们的政府无论是危机管理还是危机处理机制，相当程度上还是停留在计划经济年代。从目前危机处理的情况来看，在危机处理各个阶段，是各个部门分头管的，就像九龙治水那样，公安、消防、市政、民政，每个部门都有自己的职责范围，地方上比较完善，到了中央这个层面就没有一个纲举目张的宏观协调。所以有一些学者说，我们的政府目前危机处理就像一个食草的恐龙，身体特别大，头特别小。事实上应该反过来的，从一些西方国家的经验来看，宏观机制比较大，主脑体制能够非常迅速地进行调控，然后到下面的细节部分，地方部分应该是各归其主，受宏观机制的指挥。
在建立预警机制这一点上，中国的另一个大城市上海是超过北京的。从2002年12月3号开始，上海市政府就颁布了一个叫"上海市灾害性天气预警信号发布施行规定"，从这个规定颁布以后，中国内地第一次开始按照国际惯例来制定并发布气象预报。根据这个规定，灾难性的天气被分成五类：暴雨、台风、高温、低温以及大雾天气，根据这五类不同的天气分别用红色、黄色和黑色三种不同的颜色进行预警。在上海的外滩，有一个信号塔悬挂着风球用来预报天气情况。
由于政府的努力，中国的危机预警体系正在建立和健全，但不可否认，面对随时而来的、不可预知的危机，中国的政府危机管理还任重而道远。
强生的"泰莱诺尔"与雀巢的"奶粉"
◎强生的五板救命大斧
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物"泰莱诺尔"药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。
危机事件发生后，由首席执行官吉姆·伯克为首的七人危机管理委员会，果断地砍出了"五板斧"，这五板斧环环相扣，招招命中要害。第20节：莫要"我行我素"
第一板斧：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非象消息所传的250人。
第二板斧：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即"在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益"。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的"泰诺"止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
第三板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。
第四板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。
第五板斧：为"泰诺"止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件，然后介绍该公司率先实施"药品安全包装新规定"，推出"泰诺"止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就"泰诺"胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。
事后查明，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条："公众和顾客的利益第一"。这一决策受到舆论的广泛赞扬，其中《华尔街周刊》曾评论说："强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。"
正是由于强生公司在"泰诺"事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，"泰诺"止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖--银砧奖。
在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰莱诺尔"中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数公司仍将销售和获取利润的活动作为营销战略，雀巢的"奶粉"危机事件的失败可以说是最经典的例证。
◎雀巢的十年之痛
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，具有120多年的发展历史。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，"一命呜呼"。
危机事件起于上世纪70年代末80年代初，当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场著名的"抵制雀巢产品"运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买"雀巢"产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
如今，我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到根本解决，这种处理方法给公众的感觉就是到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求，从而使得他们对雀巢公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品"杀婴"时，雀巢公司以"诽谤罪"起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起危机事件，因为它直接导致了公众对其产品的抵制运动。当时，一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。虽然雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，利益上没有受到太大的冲击，但其美国分公司却因抵制运动而蒙受巨大损失。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，成了当时社会活动家批判商业社会的靶子，成了"以剥削来赚利润"的反面企业典型。第21节：将危害降低到最小程度
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担相应的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
从上面的叙述，我们可以看到，与强生公司相比，雀巢公司在"毒奶粉"危机事件管理上失败的根源就在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了危机管理的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。
南京冠生园的"陈馅"与红牛的"安全风暴"
◎南京冠生园毁于一旦
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称"使用陈馅做月饼是行业普遍的做法"。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来，有着八十八年历史的南京冠生园宛如惊涛骇浪中的一叶扁舟，不久就葬身商海。
许多人至今仍觉得难以理解：为什么一家有着八十多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢？
表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱的危机管理意识。
对于企业来讲，危机管理意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，百年基业也因此一夜间毁于一旦。
南京冠生园的企业领导者在整个事件中的表现，也让我们看到他们对危机管理无知到了可悲的地步。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈陷这种做法在行业内"非常普遍"。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是"刻意扭曲"、"误导消费者"，却始终没有向消费者作任何道歉。
企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，812万元成了它在人们心目中最后一次评价。
同样是遭遇安全风暴，有成熟危机管理的企业则是另一种结果。
◎"红牛"在中国的转危为安
"红牛"是30多年前在泰国推出的一种功能性饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，拥有美国65％的功能饮料市场占有率，在我国南方的同类产品中，市场份额也高达90％。红牛饮料之所以具有独特的功能效用，主要是其中含有维生素、氨基酸、咖啡因等成分。不过，也正是因为含有咖啡因等成分给红牛招来了一些麻烦，2001年的一场风波更是将红牛乃至功能饮料行业拖入了一场危机之中。
红牛危机来源于瑞典的一份官方报告，人们怀疑3名瑞典青年因喝了红牛饮料而导致死亡。据调查，这3名瑞典人中有2人是在喝过掺有酒的红牛饮料后死亡的，而另一个人是在繁重工作后，连喝了数罐红牛饮料之后因肾衰竭而死亡的。
瑞典的这则报告引起了一些国家卫生部门的重视，许多国家开始对红牛饮料采取限制措施。一些医生开始评估红牛饮料对人体健康的影响，有营养学家发出警告，红牛饮料与酒混合饮用会引起脱水，损害肝脏和肾，而且喝这种混合饮料会让人处于持续亢奋状态，会导致更多的危险。
2001年7月20日，我国许多媒体报道了这一事件，从而引发了"红牛"在我国的一场产品安全危机。
红牛中国公司对危机事件极为关注，在一开始就作出了比较积极的反应，其产品推广负责人向媒体表示，公司正在加紧与泰国总部联系，了解有关事件的来龙去脉。同时，该负责人还强调，"红牛"产品在不同的国家都会根据当地的食品和医药卫生标准生产，并作适当的调整和修改，中国市场上的"红牛"仅仅在中国境内销售，和其他国家的"红牛"产品虽然使用的是同一个牌子，但成分上是有区别的。
7月24日下午，红牛公司在北京与新闻媒体恳谈，对"瑞典红牛风波"做出回应：
一，强调公司的经营宗旨。
公司宣称，对消费者负责是红牛公司的一贯宗旨，公司会置消费者利益于首位。过去，"红牛"从未发生过任何质量问题，今后也将更加严把质量关。将来一旦有任何质量问题，红牛公司将负完全责任。
二，强调迄今中国方面未收到正式报告。
公司发言人说，红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的这个报道是由美国ABC公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局(FDA)从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定性。第22节：绝不能"无为而治"
就有就红牛的外包装过去印有"孕妇及儿童禁忌"，现在印有"成人饮用"字样一事提出疑问，红牛公司解释说："红牛本身不存在禁忌问题，这是来中国之初，本着对消费者负责的态度，首先向卫生部提出的，该产品的定位是14岁以上的成年人群。事实上，红牛可以和各种饮料、酒类混合饮用，产生不同的口味，不会存在副作用。"
三，宣称中国市场上的红牛绝无问题，不存在潜在危害。
红牛公司宣称：供应国内市场的红牛饮料是由红牛公司北京和海南两个现代化生产基地制造的，产品原材料按照英、美国家药典标准进行精心选配，全部使用国内最高等级的原料，所用纯净水经过多重过滤，生产线由意大利引进。中国红牛公司还先后实施IS09002质量管理认证和IS014001国际环境管理体系认证，确保产品制造达到国际标准。红牛饮料在中国销售6年中，累计销售数亿罐，但从未出现危及人身健康安全的情况。
红牛此次的新闻恳谈收到了一定效果，不少媒体都报道了新闻恳谈的内容，许多报纸对红牛都做了肯定的结论。红牛公司还积极地向政府有关职能部门、行业协会进行汇报，同时也欢迎政府部门、行业协会以及新闻媒体加强对红牛产品的监督并及时发布客观公正的信息。事后，红牛公司在新浪网上进行了调查，其中13％的消费者表示将继续使用红牛，31％的消费者认为应该看看再说；肯定功能饮料的人数仍在六成以上。从结果来看，红牛中国公司的这次危机处理是成功的。
红牛危机可以说是典型的误解性危机，在危机之前，没有人知道红牛产品成分是国内外有别，红牛中国公司找准了这个点，将危机公关的重点落实于此，避免了一场危机。
古人曾有"流言杀人"的感慨，现实社会中也有过舆论毁人于一旦的教训。因此，对公众的误解，企业必须采用正确的对策加以解决，绝不能"无为而治"，沉默是无法使企业从不利的舆论环境中摆脱出来的。芯片危机，诺基亚与爱立信的不同抉择
2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。
◎一场大火引发危机
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。
◎诺基亚："危机是改进的机遇!"
在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话："现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。"
3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。
诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。
考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特说："诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来"。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。第23节：反应迟缓将会错失良机
为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。
◎爱立信反应迟缓而错失良机
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。
2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。
火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，"已经尽了最大努力"。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说："可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。"面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。
诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。
一场意外的火灾竟然影响到了供应链上其他企业的发展，可以看出危机影响之大，也说明了"蝴蝶效应"的厉害。在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机，企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业--飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。
首先，两者的差异表现为供应链管理上的差异。
爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。
其次，两者在危机预警系统方面的差异。
从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，当飞利浦将火灾引发的问题告知诺基亚之前，一些诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况，诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能两周内就将30位诺基亚管理人士集中到总部，共同研究解决问题的对策。当诺基亚公司接到来自飞利浦方面的正式通知后，考豪能立刻派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去查看。遭到了婉言拒绝后，考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，当得到的答复都含糊其辞时，情况就被迅速地反映到了诺基亚公司高层。诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。
第三，两者在危机管理措施上的差异。
爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道："可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。"说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。
诺基亚却不同，面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：
一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；
二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；
三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；
四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。
由于危机反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多。第24节：人质是如何解救的成功的
莫斯科"人质"与韩国地铁"纵火"
2002年10月23日，莫斯科时间晚上9点左右，位于莫斯科东南方的莫斯科轴承厂文化宫内有近千名观众正愉快地欣赏着文艺节目，突然，约40多名车臣恐怖分子持枪闯入剧院，他们身上绑满了子弹和炸药。这些恐怖分子命令观众不得轻举妄动，并宣布他们已被劫持为人质，人质中有不少妇女儿童，还有近70名外籍人士。这一危机事件立即震惊全世界，这是继巴厘岛爆炸事件后，国际恐怖分子在2002年进行的又一次大规模恐怖活动。普京总统连夜召开安全部门紧急会议，商讨如何处理危机。
策划与指挥这起恐怖事件的是车臣非法武装"伊斯兰特种战团"马夫扎尔·巴拉耶夫，他是已故车臣著名匪首阿尔比·巴拉耶夫的侄子。阿尔比在2001年夏天被俄军击毙，马夫扎尔便接管叔父留下的事业，并发誓要为其报仇，他专门组织了一支由车臣匪徒遗孀组成的"寡妇"敢死队，因为她们对俄军有着刻骨之恨，所以，她们在这次恐怖事件中将生死置之度外。这些妇女身上都绑着炸药，声称要与人质同归于尽。恐怖分子向俄政府提出在7天之内结束车臣战争，并使俄军队撤出车臣，否则将杀死全部人质。
2002年10月25日早上9时，恐怖分子释放了7名人质，一名国际红十字官员高举着白色标志旗，在俄特种部队的掩护下进入文化宫。中午，俄官方与恐怖分子就释放外籍人质的谈判宣告破裂。12点左右，恐怖分子又释放了8名儿童，他们先后在国际红十字会官员的护送下走出大厅。但整个局势仍处于僵持阶段，恐怖分子与俄官方的接触没有任何实质性的进展。与此同时，普京总统发表了措辞强硬的讲话，他说，他不会答应恐怖分子停止战争的要求，"决不会向挑衅让步"，他强调，目前首要的任务是保证人质的生命安全。俄罗斯联邦安全局局长帕特鲁舍夫25日下午向媒体宣布，如果恐怖分子释放人质，俄当局将保证他们的生命安全。然而，恐怖分子则威胁说如果俄当局不答应他们的条件，他们将于26日开始屠杀人质，情况已到了千钧一发的时刻。
2002年10月26日清晨，恐怖分子打死了两名人质，并将人质尸体抬出剧院大门，就在此时，俄特种部队突然开始向大门冲击，此举吸引了恐怖分子的注意力，千钧一发之际，早已分布在剧院各个入口和已潜伏在剧院内的特种兵如天兵而降，闪电般地出现在恐怖分子面前，恐怖分子还未来得及引爆绑在身上和分布在剧院各处的炸弹，就已被制服。此次行动在最少损失的前提下，解救了大部分人质。事后，俄内务部副部长公布消息说，在整个解救过程中，有750名人质获释，67名人质死亡，36名恐怖分子被击毙，还有少数恐怖分子隐藏在人质中流窜出去，俄内务部已向全俄通缉，并表示：如果这些恐怖分子在24小时之内投降，将保证他们的安全，否则将会受到最严厉的惩罚。
最先知道此消息的现场人员无不为人质的成功获救而欢欣鼓舞，他们激动地将消息传向全世界。事后，国际舆论一致认为此次人质解救行动成功打击了恐怖分子的嚣张气焰，尽可能地避免了人员的伤亡，整个行动是"极其出色的"。
在此次人质危机的过程中，俄罗斯当局立场坚定、布置严密、果断出击，最后取得人质解救的成功，在当前恐怖主义已对全人类的生命安全构成威胁之时，他们的政府危机管理经验无疑有不少值得国际社会借鉴的地方。
首先，俄罗斯当局对恐怖分子态度坚决。在恐怖分子提出要求之后，普京总统表示："决不会向挑衅让步"。最终，特种部队经过周密的部署，一举击溃了恐怖分子。如果普京当时向恐怖分子妥协，满足他们的要求，这不仅会加剧车臣局势的混乱，引发俄政局动荡，更会助长全世界恐怖分子用恐怖手段达到自己目的的嚣张气焰，对国际反恐事业带来严重的不良影响。
其次，必须肯定的就是俄罗斯当局布置严密、反应快速、行动果断。在恐怖事件发生的当晚，普京立即与安全部门领导人连夜召开紧急会议，讨论解决之策，并取消了次日与德国总理施罗德的会谈，同时还宣布不参加在墨西哥举行的亚太经合组织首脑会晤，全天坚守在克里姆林宫办公室，时刻关注事态的发展，并指导解救工作的进行。而俄安全部门则立即加强全俄罗斯重要地点、交通设施的安全保卫工作，防止恐怖分子趁机再制造事端。此次人质事件涉及近千人的生命，而恐怖分子又提出几乎不可能答应的无理要求，大多数媒体及观察家对此事的解决表示悲观，普京也面临着上任后最严峻的一次考验。但普京总统镇定自若，果断决策，在4名人质遇害之时，果断下令特种部队出击，在最佳时机击溃恐怖分子，避免人员更大的伤亡。而俄罗斯特种部队的解救行动，不仅赢得了俄民众的信赖，也得到国际社会的普遍赞扬。
读懂了俄罗斯成功解救人质的危机管理案例后，我们再来看一个政府危机管理失败的案例。虽然两者无法完全可比，但是能够帮助我们了解政府危机管理中政府工作的得与失，盲点和重点。
2003年2月18日上午9时50分，在韩国大邱市的地铁一号线上，1079号列车正向着市中心的中央路站飞驰。车厢里的乘客和往日一样，有看报纸的，有闭目养神的，年轻的恋人们在说着悄悄话，谁也没想到死神正在逼近他们。
当地铁列车徐徐开进中央路站的时候，2号车厢里有位身着深蓝色运动装的中年汉子突然从自己的背包里拿出一个像是牛奶罐的东西，可是，他不是在喝奶而是拿打火机在罐口上点火。坐在身边的朴今泰等人以为他在玩打火机，于是劝他不要在车厢内玩火。可是，"咔嚓"、"咔嚓"，这位玩火者的动作还在继续。朴今泰等觉得这个人的神情和动作有点儿不对劲，赶紧冲上去和他展开搏斗。在搏斗过程中，满罐的汽油洒在了这位"神秘"人身上和车厢座位上，打火机点燃了汽油。瞬间车厢变成了火的海洋……第25节：没有任何人愿意遭遇危机
随之，地铁的电源被自动切断，车门也开不了，黑暗、燃烧的火光、为生存呼唤的惨叫声，人们在绝望中乱窜。火焰烧尽了化纤椅子，车厢里充满了滚滚的毒性浓烟，乘客们的呼唤声、惨叫声、痛哭声交织在一起，乘客们拼命往车门口跑，使出吃奶的力气，想打开车门，但车门紧闭……一个人、两个人，更多的人在车门前倒下、活活烧死。车厢变成了惨绝人寰的人间地狱。
两列地铁列车共挂有12节车厢。大火瞬间把所有车厢烧化，露出钢筋骨架。浓烟充满了整个车站，在漆黑的地下人们为找到出口而奔波，不少人窒息而倒下。MBC电视台的一名记者带着防毒面具进入火灾现场，称在车厢内看到了数十具被烧焦了的尸体，有些遇难者被烧得只剩下身体的骨架，车厢内的座位已经被烧光，，情形惨不忍睹。地铁站的月台上到处散落着逃生者的鞋子和物品。
地铁纵火案发生后，大邱市派出消防队员3000人和66辆消防车。由于地铁车站现场浓烟笼罩和高温，使抢救工作遇到了极大困难。经过6个多小时的抢救，150多人被送往各家医院进行抢救。根据韩国官方提供的数字，当时有198人死亡，146人受伤，另有318人下落不明。
惨案发生后，韩国媒体对在这次事件中所暴露出的安全问题提出了尖锐的批评。《大韩每日报》在2月19日一篇名为《麻痹导致惨案》的社论中指出，此次事故伤亡如此惨重，与有关方面对灾难缺乏有效的危机防范意识有很大关系。
首先，事先没有防范火灾的措施。此次被烧毁的列车是1997年生产的，列车所用的各种材料一经燃烧就会散发出有毒气体。尤其是车厢内部的地板、顶篷和坐椅，基本都是用耐燃塑料制成的，在高温下会释放出大量有毒气体。而毒烟是造成大量乘客迅速死亡的主要原因。有毒气体还造成大批救援人员无法及时进入现场。
其次，地铁站内设备不完备，灭火装置不够，其通风设备被证明在火灾中毫无作用，大量的烟雾和有毒气体无法排放，使得千余名救援人员到达现场后束手无策。韩国地铁兼有民用防空的作用，一个人纵火已经造成如此大的惨剧，若战时遇到不测的话，后果简直难以想象。地铁站内还缺少必要的夜间照明装置。在此次纵火案中，因为列车起火后自动断电，地铁站内顿时一片漆黑，很多慌乱的乘客根本找不到逃生出口。其实，从地铁站内到地面出口，步行只需两分钟，如果有指明出口方向的夜光装置，乘客逃离时将会更加有序，得以逃生的人数将会更多。
第三，工作人员过于疏忽大意、掉以轻心也是导致伤亡惨重的一个原因。大邱地铁的总控制室在9时55分就接到了警报，但当时的值班官员认为，这只是一起轻微事故，并指令另一列地铁列车开往中央站。第二辆列车进站后无法驶离已起火的站台，随即也被卷入火海。在126名遇难者中，有70多人就是第二辆列车上的乘客。
此外，调度员在随后组织援救工作时犹豫不决，浪费了一些时间。正是这些人为的错误，导致这次火灾事故中伤亡惨重。
上帝关了门，我们开了窗
--危机和危机管理的特征和实质
犹如没有人愿意得病那样，没有任何组织愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域，危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业或全社会；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让个人和组织体验到"过山车"似的战略转折，优秀的个人会因此脱颖而出，优秀的的组织会因此而沉稳，而平庸的组织和个人生存的几率将会被剥夺殆尽，从某种意义上讲，危机是命运最后迎头击下的重锤。也许唯一能让组织和个人游走于危机边缘的解救之道就是危机管理。如果当危机在上帝的安排下关掉我们前进的大门时，我们不妨打开危机管理这扇窗，你会发现，窗外还有明亮的太阳。
认识危机的面孔
在前面的章节中，我们用大量的篇幅分析了发生在政府、企业及个人等各个领域的危机事件，但是，到现在为止，我们一直把危机和危机管理作为一种现象来阐述，为的是从危机事件中凝练出这样一种理念：危机无处不在，危机随时可以发生，是否具有科学的危机管理机制是决定组织和个人在危机中成功或失败的分水岭。在下面的章节中，我们试图将危机管理的理论系统化、完整化。
据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的"危机"做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的"危机"有两层意思组成：前一字表示"危险"，后一字表示"机遇"。这一说法在危机研究领域非常盛行。
