随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布"非典"警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。
2003年的"非典"危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用。
以鞋业巨头耐克为例，其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％在中国制造。在2003年"非典"疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
类似地，由于"非典"原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将"非典"带来的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，2003年的这次"非典"灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。打造一只高效的危机管理团队要想使危机公关发挥最大效应，势必要加强危机公关的协调指挥工作，其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构--危机管理小组，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合作时，危机的类型就不是最重要的了。
如何建立一支高效的危机管理团队，是我们下面要阐述的问题。
对于一个具有高度危机意识的企业，在日常的运营过程中，首要的一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机，而且这一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力，并且获得足够的授权。然而在具体分工中，许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机管理的职责。这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合，但是，由于各部门往往从各自部门利益出发，并因为想法不同、经验差异而造成扯皮现象的发生。当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论时，本意是想对危机进行评估，结果却往往是各部门的领导在会上争论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机。这显然无助于危机的管理。有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话。
在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是CCO--"首席危机官"（ChiefCrisisOfficial）。
"首席危机官"是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。
首席危机官制度，除了他本人之外，实际上还应该有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：紧急应对小组，解救最紧迫受害者；危机处理小组，最大可能消除危机的影响；营运持续执行督导小组，保证正常的组织行为持续。
建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。
危机管理计划书是非常必要的文件，因为它指定了何种情况下由谁来担当首席危机官的职责。如果缺乏这样的文本和预警机制，组织内部很可能自乱阵脚。
首席危机官一经确认，他（她）要立刻开展两方面的工作：一是调动内外部资源，制定危机管理的各种决策；二是代表组织形象，开展危机公关。
对于重大的危机，担任首席危机官这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。例如下面这个例子：
1989年3月24日，埃克森石油公司（Exxon）的亚克隆·瓦尔迪兹号（TheExxonValdez）油轮触礁并泄出267000桶共1100万加仑的原油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡。在事故发生后的一段时间内，既没有埃克森石油公司的人负责，也没有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也没有立即开展行动。责任人的缺位，导致了有史以来最惨重的一次环境灾害--25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的高额罚款。第31节：将灾害减少到最小程度
国内的企业出现危机后首席危机官缺位的例子可能更多，一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是由两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是"无可奉告"之类的不合作言辞。这样的危机管理和公关能力不但不能化解危机，往往还使得危机加剧。
不仅是企业，政府也是一样，在日常的危机管理计划中，每一个行政单位应该设立自己的危机管理负责人，这样在危机到来时，才不会出现群龙无首的局面，从而引起恐慌。
不论怎么说，在危机发生以前，每一个组织就应该建立一支危机处理团队。而且这支团队在危机没有发生之前，就应该有一个危机管理负责人，确定各自的职权范围和负责领域，并进行必要的演练和磨合。
危机管理团队应该包括所有与公众打交道的部门，而不仅仅是负责危机管理的人员。它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。在危机管理的团队中，必须要有心理学家和心理学工作人员的参与，因为在每一次危机中，人们除了受到物质和身体方面实质性的伤害以外，心理的恐慌和创伤往往更为严重。危机管理人员必须具备多方面的知识和能力，当危机管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响等情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将灾害减少到最小程度。
在刀尖上舞蹈
--企业危机管理
我们生活在一个危机四伏的年代，而信息的透明化与经济的全球化，更使危机的个性能得到前所未有的张扬。我们的企业就像一个个在刀尖上不断跳跃的舞者。稍有不慎，不管你是百年老店还是时代先驱，统统只能是在劫难逃--安然的崩溃、八百伴的没落、巴林的倒台、罗氏的折戟……危机狰狞的面目无不让人为之不寒而栗。
然而路终究还是要走的，无论你面对的是死亡还是重重的困难。幸运的是，我们有一些企业在危机当中成功地去"危"而存"机"，在死神面前硬闯出一条生路来，而在他们的脚下铺着的是失败者的残骸。他们是如何轰然倒下的？他们又是如何死地复生的？在这里，我们给你一个最好的答案。
危机管理：理念的较量
前面我们举了不少成功的、失败的案例来阐述危机管理的重要性。说到底，危机与管理之间的较量是落实在理念上的，它不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。在这一章的一开始就提出这一点，是因为它是危机管理的关键和根本，如果没有正确的经营理念，危机的发生几率会加大，而且当危机发生时，会产生错误的指导理念，如此一来，企业只会遭到更大的打击。
时下，国内媒体热衷于谈危机公关，一些出了问题的企业更是利用一切机会搞危机公关。但是这种公关大多是想尽办法为自己遮丑，却不愿意从根本上解决问题：国内不少出了危机的企业不是因为产品质量有问题，就是宣传的功效作用过于夸大，还有就是对待消费者态度与服务质量太差。面对危机，企业不是真诚地解决问题，而是文过饰非，结果可想而知，只能是火上浇油。这样的危机公关，只能引来公众更多的批评，危机公关是起不到什么作用的。
明智的企业一开始就会端正经营理念与服务态度，真诚对待消费者，不搞虚假广告宣传，把好产品质量关、销售关、宣传关与服务关。否则，如果是企业自身真的出了问题，向新闻媒体扔再多的公关钱也是无济于事的。
◎"长沙水"的四面楚歌
1998年夏天抗洪救灾期间，湖南省水利厅购买了13万瓶由湖南中康长沙水有限公司生产的"长沙水"送往抗洪一线。谁知，不到半天，塔山英雄旅八连来人报告，喝了"长沙水"的战士中，有中毒或其他不良反应。连队领导随即把剩余的22箱"长沙水"打开，结果发现，除3瓶没有沉淀物外，其余近500瓶均有小碎片、青苔和悬浮状物质。事情发生后，战士们非常愤怒，决定投诉湖南省水利厅。
湖南省水利厅接到投诉后，立即与中康公司联系，协商问题的解决方法。在协商会上，中康公司董事长非但没有就"长沙水"质量问题给战士们一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有悬浮物的"长沙水"一饮而尽。随后声称，他喝了一瓶这样的"长沙水"，却什么事也没有。面对该董事长的荒诞表演，干部战士无不目瞪口呆，协商会不欢而散。
1998年10月28日，湖南省产品质量监督检验所对"长沙水"进行质量检验后宣布："长沙水"为不合格产品。至此，新闻媒体纷纷开始披露"长沙水"喝倒了"抗洪英雄"的内幕，中康公司陷入了四面楚歌的境地。
在这起危机事件中，中康公司的表现用拙劣两字一点也不过份，事件也从深层次上反映出了企业错误的经营理念和危机管理理念。第32节："碧绿液"的绝地反弹
天天出现在北大西门的时候，我的身体一下子就变得紧张了起来。虽然很多次看过他的相片，但现实中的他还是给了我新鲜的感觉，他比相片上看起来更有魅力，高高的个子，很有气质，也很有文化的样子。他笑着朝我走来，那笑容暧昧而温暖，仿佛他注定就是我的情人，我一点也没有对他产生陌生感。他很大胆，一靠近我就抱住了我。他笑着说没想到我敢来赴这次约会。我笑了，装出坦然的神情对他说我不害怕他。于是他沉默地看着我的身体，他夸我比相片上还好看。很久没有听见男人对我说这样的话了，我都忘了自己上一次和男人约会是在什么时候了。他拉着我的手走进了北大，北大很美，比我想像中还要完美，置身于那样的环境下，我的情绪立刻灿烂了起来，我拉着天天的手在校园里散步，有时候还旁若无人地靠在他怀里。我真的感觉自己变成了另外一个人了。
天天似乎并不急于得到我，他肯定是个老练的男人，很懂得给女人制造浪漫情调。后来我们绕着北大走了一圈后，他拉我去他们学校的图书馆看电影。我现在都忘了那天演的是什么片子，太紧张的缘故。电影一开演的时候，天天的吻就把我全部的注意力都转移到了他的身上。他的吻很温柔，很细腻，我的身体随着那缓慢的亲吻而变得失去了主张，任由他的双手在我身上游走。我来不及问自己是怎么了，怎么能容忍和一个见面不到两个小时的男人在我身上乱摸，我当时真的乱了，也想过拒绝，但是很无力，我的身体在说要，那欲望似乎很强烈。
没等电影演完，天天就拉我离开了电影室，他说他要马上看到我的身体，我没拒绝，我当时是真的迷恋上了这种放纵的快乐了。我安慰自己说，投入地去放纵一次吧，我荒芜太久了，对自己好一点。的确如此，我现在仍然认为放纵是对自己的一种善举，我没有男朋友，孤身一人在这个大城市里漂泊，何苦要让自己过那么干瘪的生活，给自己一些灿烂和快感难道有什么过分的吗？以前的我从未这样想过，但是我现在就是这么看待这个问题的。也许，这是网络给我带来的改变。
再后来，我和天天很自然地发生了那件事。走出电影室他把我带到了他学校附近的一个旅馆，那个旅馆条件不是很好，很老式的那种。我说为什么不去好点的酒店开房间，钱可以由我来出。天天有点不高兴了，他说自己没什么钱，但是他习惯了自己为自己的快乐买单。天天说这话的时候，我有些惊讶。的确，自己为自己的快乐买单，再简单不过的事情了，我很喜欢天天这种洒脱的性格。其实，这种事情也的确没有别人说的那么严重，真的是仅仅为了快乐而已。
那天我们没有在旅店过夜，完事之后我们一起去了一个小酒馆喝酒。有过亲密的身体接触之后，我对天天更有了一种亲切感。似乎天天看出了我前后神情的变化，于是他很严肃地问我是不是爱上了他，如果不是就最好了。他说这只是一夜情，只是为了快乐的放纵，千万别把轻松的关系处理得复杂了。我笑着听天天的"教训"。男人就是很会为自己开脱的。不过当时我的心里也是轻松的，没有想过要他承担什么责任。后来，我们喝了不少酒，天天跟我说了很多他自己的事情，他说再过几个月他就要结婚了，他女朋友在他老家，是他的初中同学，他们相爱多年。他说虽然他和女朋友关系很好，可是他还是惧怕婚姻，所以他选择了放纵，他说放纵之后他就会很想念远在远方的女友。他希望自己能在结婚前多尝试一些女人，结婚后就可以安心地做一个好丈夫了。后来天天问我的生活状况，我没有说几句实话，实在是不想别人了解我什么，大家都是各自坚持自己的生活，和一个陌生人说得太多又有什么用？在和天天聊天的时候，我才感觉到他其实只是一个陌生人而已，虽然自己刚才还和他在床上温存过，但是他就是他，不可能在我的生活中停留多久的一个陌生人而已。后来，我们喝完酒之后就挥手告别了，天天说想送送我，我拒绝了，我想早点回家，好好地睡上一觉。
奇怪的是，对于和天天的一夜放纵，我后来并没有产生什么不好的感觉，真的觉得快乐，没有什么罪恶感。从那以后，我习惯了分裂地看待感情和性，性就是性，可以是和感情无关的。我知道很多女人都口口声声地说不可能和一个没有感情的男人上床，但是我不一样。也许我的性格里有偏激的一面，容易从一个极端走到另一个极端，可以说，以前的我还是比较淑女的，对于性也比较淡漠；现在的我则比较放纵，放纵得很彻底，唯一的底线只是要求对方是能让我产生好感的，除此之外，我不排斥和网友见面，也不排斥一夜情。不过，我的生活并未因此而发生什么质的变化，我还是以前那个我，并没有因为放纵而变得颓废或者堕落，我不化浓妆，除了见网友之外，我不穿暴露的衣服，不抽烟，也不酗酒。据说女人在放纵之后都会或多或少地变得有些堕落，可是我没有，除了喜欢在夜里见一些陌生的男人之外，我的生活中没有发生什么不好的迹象，我还是一个积极的人，也还是对生命充满了渴望，甚至是比以前更积极更有生命力了，有过放纵的生活体验之后，我更珍惜自己的生命，因为我感到了生活中还有很多的快乐在等待自己，哪怕那仅仅是一个陌生的男人，陌生的夜晚而已。第33节：危机，企业成长的"伙伴"
任何时候，企业一定不要忘记：度过危机仅仅意味着新一轮服务的开始，它需要企业兢兢业业做好每一天的工作，须知罗马不是一日建成的。但是，企业理念说起来容易，要真正落实到企业的经营活动中，可就绝不是一件容易的事情，需要企业上下的团结一致，共同致力于落实顾客满意战略。如果我们不能杜绝外在的危险，那么就应在企业内部构筑起一道强大有效的危机预防机制的屏障。
危机，企业成长的"伙伴"
美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示：
80%的被调查者同意，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；
57%的人确信，过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能；38%的人则表示，过去一年企业内潜伏的危机已经爆发了；
14%的人承认，危机爆发时，他们正任现职，危机损及了他们的名誉。
国内著名调查机构零点调查对京沪两地企业危机管理现状的研究也显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态），仅有45．2％的企业处于一般危机状态。
在前面的章节中，我们列举了许多真实的企业危机案例，通过这些事实我们可以得出一个结论：无论一个企业的性质、类型、规模如何，也不管它过去的历史和现在的情况怎样，几乎所有的企业都免不了出现危机，这甚至是无法避免的。这一点我们可以通过近年来国内外诸多见诸媒体的危机事件更直观地感受到。
如果说"企业危机"一词对一些企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对"消费者问题"、"新闻曝光"、"政府禁令"、"商业窃秘"、"行政监管"和"罢工"等词一定不陌生。事实上，它们就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。几乎每个企业都曾经或正在经受着这些问题的困扰。
没有经历过危机的企业不是成熟的企业，在这个意义上，危机是一块试金石，测试的结果是，企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。
中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专家，我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但同时我们又经常看到一个闻名品牌可以在一夜间"壮烈牺牲"，"荣华鸡"就是一个典型的例子。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称："肯德基开到哪里，我就开到哪儿！"当时荣华鸡快餐公司已成立3年，北到黑龙江，南到江西，都有红底白字的"荣华鸡"分店。开业头两年，公司的累计营业额达1500万元，最高日营业额11.9万元。国内外许多地区向它发出邀请。
当荣华鸡向"肯德基"扬起挑战大旗之时，在一些地段，生意确实超过了洋快餐，但是，到了2000年，随着"荣华鸡"快餐店从北京安定门的撤出，荣华鸡闯荡京城的生涯也划上了一个不太圆满的句号。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的上海新亚集团领导层进行了一番反思，他们发现，产品只是一个表面的现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基之所以能够长盛不衰，在于其产品背后的一套严格的管理制度。竞争的优势归根结底是管理的优势。
同样是面对危机，有准备的企业会从中发现转机，借机成长。上海一家名不见经传的家具厂就是利用一场莫名其妙的信誉危机，借机扬名。1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道。原来，一对年过花甲的老人乔迁新居后，花了一万多元买了一套宏丰家具厂生产的聚脂家具，谁知不到一年，好几件家具出现了不同程度的开裂。老人找到销售家具的商场，商场推说厂家早已撤出商场，给了两位老人一个厂家的电话和地址，让他们自己去交涉。老俩口在连续打电话不通的情况下，只好找上门去，谁想坐了3个多小时的车，好不容易在浦东找到厂家，却见大门紧闭，一打听，才知道厂家已搬迁多时。两位无助的老人叹息之余找到报社，希望记者帮他们讨回公道。记者非常同情老人的遭遇，在多次查询未果的情况下，写了这篇文章。
批评报道刊出后，座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，工人们议论纷纷，厂长室、销售科电话铃声不断。不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货，甚至一些已经把家具买回家的消费者也要求退货，一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂。
在厂里招开的紧急会议上，众人普遍认为，只有尽快在报上刊登《严正声明》，尽快促使报社纠正错误，才有可能度过危机。但是企业顾问却冷静地提出了一套别出心裁的反弹方案，令厂长和与会干部们眼前一亮。
第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者、区工商行政管理局的人员、区消费者协会的工作人员以及宏丰厂的主管单位领导等请到会议室，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让"当事人"亲眼看到，此宏丰非彼宏丰，进而让当事人感到此"宏丰"代彼"宏丰"受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况，如果可以修复，就免费为老人服务；如果不能修复，就向老人赠送一套本厂生产的优质原木家具，并且保修10年。他们还要运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。第34节：企业危机的面孔
见面会后第三天，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从"代人受过"到"代人受理"的感人事迹。几天以后，销售趋旺的好消息源源不断地传到宏丰公司厂长室，莫名的危机得以顺利化解。
这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。
翻一下成功企业的历史，我们会发现，几乎每一家都曾经历过大大小小的危机，可以说，每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。
20世纪70年代，美国爆发了一场著名的"抵制雀巢产品"的运动，当时，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年，直到1984年，雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规，才摆平了危机。2002年5月，雀巢公司又遇到了几乎同样的危机，这一次，雀巢公司快速启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应，在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。
可以肯定地说，雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向，与第一次危机的教训是分不开的。
企业危机的面孔
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中，直接危机是我们企业最需要关注的。
人力资源危机
案例一：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体"离职"，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是，仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，有人猜测，这次人事变故与其有直接关系。
案例二：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中，这种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
行业危机
为了更好地解释行业危机，我们先对造纸行业在2003年～2004年的行业状态作个分析。
2003年年底，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，当时，每吨纸价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，最后，由于实在无法消化高价原材料，只好限产或者转向。
从上述描述中，我们可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，这个危机只是演绎了行业危机一个普遍的规律：行业危机的危害是整体性的,有时不论你是大厂还是小厂。
导致行业危机的因素是很多的，综合起来，主要有以下几种：
--产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾，那么与此相关联的产业就将会受到危害。
--行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你，你的生存将变得很艰难。
--龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王"长虹"为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈"牺牲"了。
--技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。
--大的社会事件。如"9.11"就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。
对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。
