专业类员工应该具备的第二项能力是“创新能力”。
一项成果能否称之为“创新”，要看它是否同时具备如下三个必要的前提特征：
1前所未有。如果他人曾经实现过这样的结果，那么，无论这个成果的获得是创造者的独创还是借鉴，都不应该称为“创新”。
2人为努力的结果。即便是前所未有的结果，如果不是人为努力所致，同样不能称之为“创新”。比如，某种动植物身上发生了前所未有的基因突变，如果这个变化不是人为努力（科研人员）而是非人力因素所致的结果，那么，它便不能称作是“创新”。
3具有正面价值。一项前所未有的成果，也系人为努力所致，但如果不能带来正面的价值，同样不能称之为“创新”。从组织行为的角度，如果这项成果不能给组织（企业）带来正面价值，也不能称作“创新”。把是否给企业带来正面价值作为衡量“创新”的必要条件具有非常重要的意义，因为它将引导员工的创新方向。
人的创新活动绝非天马行空的胡思乱想，创新能力的高低通常取决于两个方面：
一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在交流时能否迅速抓住问题的关键或核心要点，并且能从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法。如果不具备这种基本的分析能力，通常很难产生出令人信服的新思路或新创意。
二是人的思维特征。有的员工的思维模式封闭而僵化，并且习惯于“想当然”地对问题做出判断，不能在开放的心态下本着“实事求是”的精神去分析问题。这样的思维特征是不可能具备创新能力的。具备创新能力的人，其思维模式非但缜密而开放，更重要的是，他会习惯于在接触新问题时反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，使之更趋合理；或者经常总结出针对不同主题的有效思维模式。
专业类员工应该具备的第三项能力是“学习能力”。
人的“学习能力”之强弱，往往取决于他在如下三个方面的特质：
一是“自我超越”的意识。有的员工在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，会习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒。相反，优秀的员工能够直面或承认自己的局限性，习惯于举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，努力进行自我调整。如果没有强烈的“自我超越”意识，不仅会使人的学习动机趋于消极，也会使学习的效果大打折扣。
二是学习的态度。有的员工在面对与岗位技能相关的新知时，学习态度消极，得过且过；相反，优秀的员工则具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐。
三是学习的速度。优秀的员工对新知识的掌握速度往往会远远快于适应工作要求的知识更新速度。
专业类员工应该具备的第四项能力是“沟通能力”。
企业价值的实现应该是各种专业岗位或技能合成创造的结果，因此，在“分工”的原则之下，“沟通”应该无所不在。由于专业类员工不是管理者，理论上不存在下级，因此，他的沟通对象基本上以“上级岗位”和“横向岗位”为主。
行者的罗盘(12)
在今天，关于“沟通”的技巧甚至是理论已经逐渐发展成为一个专门的领域或学科。但从组织行为的角度来看，除单纯“技巧”层面因素外，对员工的工作沟通能力还应有如下方面的要求：
一是与上级岗位的工作沟通。一名优秀的员工应该积极、正面、建设性地理解上级的决策，同时努力推动上级做出正确的决策；对即使自己认为不正确的决策，也会在无条件的执行过程中，通过自身的努力，使其负面效应降到最低。
二是与横向岗位的工作沟通。有的员工经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件。相反，一名优秀的员工不但能够巧妙地避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，而且会主动采取措施，促使对方有效改进。
和管理类员工一样，专业类员工同样需具备敢于“担当”的精神。
这种“担当”主要表现在如下两方面：
一是工作的主动性。有的员工总是持“多一事不如少一事”的心态，在挑战性的任务面前尽量躲避；相反，一名优秀的员工如果发现自己能够（比别人更）胜任的任务，就会主动请缨。
二是承担责任。每位员工都应该具备这样的基本素养，对自己提交的工作成果无条件地承担责任。
与管理类员工的能力素质模型的设计原则一样，对专业类员工来说，不同层级的侧重也不同。这种侧重性同样需要通过分值的分配来体现。如下表：
高级专业员工100中级专业员工100初级专业员工100
基本素质
30
知识结构10严谨性15计划性5
基本素质
40知识结构15严谨性20计划性5
基本素质
50知识结构25严谨性20计划性5
创新能力
20分析能力15思维特征5创新能力
10分析能力8思维特征2创新能力
5分析能力4思维特征1
学习能力
20自我超越10学习态度5学习速度5学习
能力
30自我超越15学习态度10学习速度5学习
能力
30自我超越15学习态度5学习速度10
沟通
能力
20对上沟通10横向沟通10沟通
能力
10对上沟通5横向沟通5沟通
能力
10对上沟通5横向沟通5
担当
10工作主动性5承担责任5
担当
10工作主动性6承担责任4
担当
5工作主动性3承担责任2
通过上表不难看出：
1虽然“基本素质”在专业类员工的整体能力素质结构中始终占据着最重要的地位，但相对于不同层级的员工来说，侧重性还是有区别的。高级员工作为企业内的业务骨干，往往充当着“业务带头人”的角色，因此，他的工作状态不应该是“机械”地执行某种重复性的工作（这种工作状态则要求绝对的基本素质），而是更多技术含量的创造性工作；层级较低的员工则相反。当然，这并非意味着层级越高就越不需要基本素质，因为对初级员工的“基本素质”要求与高级员工显然不在一个水平线上。
2正是基于不同层级员工在工作状态上的差异，因此，对越高级的员工，越要求具备更强的“创新能力”。
3层级较低的员工往往处于职业生涯的起步阶段，经验或技能均有待进一步地提升，因此，他必须具备较强的学习能力。
4由于高级员工的工作状态不以简单重复的“机械”执行为主，更多的是与其他岗位的协调与交流，因此，对他的“沟通能力”相对较侧重。
5由于初级员工受岗位重要性所限，他承担责任和独立负责工作的机会也相对较少，因此，在“担当”方面的侧重则相对较轻。
行者的罗盘(13)
专业类员工的能力素质模型的选择题及其答案选项的设计原理与管理类员工基本相近。
下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）：
基本要求元素分解
不同层级专业类员工评价分值高级专业员工中级专业员工初级专业员工
基本素质
知识结构知识结构（10）：
●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－10）
●基本能够满足岗位职责的要求（7）
●知识面广，远远超出岗位职责的要求（10）知识结构（15）：
●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－15）
●基本能够满足岗位职责的要求（10）
●知识面广，远远超出岗位职责的要求（15）知识结构（25）：
●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－25）
●基本能够满足岗位职责的要求（20）
●知识面广，远远超出岗位职责的要求（25）
严谨性在工作中的严谨程度（15）：
●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－15）
●基本周全，但常有小漏洞（10）
●非常周到全面，常常高于期望（10）在工作中的严谨程度（20）：
●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20）
●基本周全，但常有小漏洞（15）
在工作中的严谨程度（20）：
●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20）
●基本周全，但常有小漏洞（15）
基本素质
●非常周到全面，常常高于期望（20）●非常周到全面，常常高于期望（20）
计划性在完成一项任务的时候（5）：
●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）
●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）
●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）：
●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）
●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）
●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）：
●计划性很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5）
●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3）
●有极强的计划性，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）
创新能力分析能力在日常的工作中（15）：
●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住 要害，基本上没有新创意产生（－15）
●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（10）
●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（15）在日常的工作中（8）：
●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－8）
●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（6）
●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，在日常的工作中（4）：
●在与人交流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－4）
行者的罗盘(14)
●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（3）
●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，
创新能力
迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（8）迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（4）
思维特征思维方式基本呈如下特征（5）：
●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－5）
●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（4）
●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（5）思维方式基本呈如下特征（2）：
●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－2）
●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1）
●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（2）思维方式基本呈如下特征（1）：
●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－1）
●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1）
学习能力
自我超越在日常的工作中（10）：
●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒（－10）在日常的工作中（15）：
●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼在日常的工作中（15）：
●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯性地自我辩护，对“自我证明”的欲望高于对真理本身的追求；在自己的眼
学习能力
自我超越●能够直面或承认自己的局限性，不做明显无理的辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（6）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（10）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）
●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15）
●能够直面或承认自己的局限性，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10）
●在意识到自己的局限性后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）
学习态度在面临与岗位技能相关的新知时（5）：
●学习态度消极，得过且过（－5）
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）在面临与岗位技能相关的新知时（10）：
●学习态度消极，得过且过（－10）
行者的罗盘(15)
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（7）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（10）在面临与岗位技能相关的新知时（5）：
●学习态度消极，得过且过（－5）
●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3）
●具有明显的钻研精神和强烈的求知欲望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）
学习速度学习新知的速度（5）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）
学习新知的速度（5）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5）
学习新知的速度（10）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－10）
学习能力
学习速度●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（7）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（10）
沟通能力
对上沟通在与上级的工作沟通中（10）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－10）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（7）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（10）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）
横向沟通在与横向岗位的工作沟通过程中（10）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－10）
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设
沟通能力
横向沟通●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（7）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（10）
建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
行者的罗盘(16)
性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
担当
工作主动性在面临新任务时（5）：
●躲避任务，尽量少揽事（－5）
●能够欣然接受领导安排的任务（3）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：
●躲避任务，尽量少揽事（－6）
●能够欣然接受领导安排的任务（4）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：
●躲避任务，尽量少揽事（－3）
●能够欣然接受领导安排的任务（2）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）
承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（4）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（3）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（1）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2）
除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同：
1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。
2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60%的权重；横向的简单平均分则占40%。
如下图：
图4－5专业类员工的评价主体
能力素质模型的作用或意义
细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。
是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。
如此设计主要是基于如下理念：
1从本质上讲，在创造力和判断力两种能力倾向方面，管理者应该更倾向于判断力，因为管理者的基本职责是“管人”为主，“管事”为辅。专业类员工则相反。
2“沟通”是作为管理类员工的基本工作方式，已经把对这种能力的要求融入到诸如“领导力”、“建设性”、“理性”等方面了，故不再单独列示。
3团队管理与单纯的业务操作对人的特质有不同的要求，我们不能片面地把管理者理解为专业类员工的“升级版”。业务做得好，并不等于就一定能把管理做好。
能力素质模型的意义在于如下四大方面：
一、确保评价的客观性和公正性
对员工的评价应该是综合的和全面的，虽然并不是所有的评价都需要和报酬直接挂钩。无论公正与否、正确与否、客观与否，综合的评价往往都会决定被评价者在企业内的发展，甚至是去或留，因此，仅仅有工作成果的绩效考核（也是一种重要的评价）是远远不够的。
需要再次强调的是，不客观和不公正的评价比没有评价更糟糕。
基于能力素质模型的评价可以最大限度地实现这种评价的客观性和公正性。首先，对相同类别的不同个体来说，评价的标准都是一样的，并不存在因人而异的标准。其次，评价由多个评价主体共同做出，以“简单平均分”的方式统计量化的评价结果，即使个别人心存偏见，也难以对评价结果产生根本的影响。
行者的罗盘(17)
如果不采用这种形式，那么就会使对员工的评价沦为某些别有用心者的“专利”，从而滋生企业的内耗。传统的评价方式——管理者通过他人的“进言”对第三人进行评价——是极其不公正的。这种不公正可以归为四种“失衡”的结果：
一是“动机失衡”。在现实中，人们在向上级传递表达对某人的评价时，传递负面信息的动机往往要远远高于传递正面信息的动机。我们可以想象这样一种情境的普遍性：某人挖空心思寻找机会恶意中伤或诋毁另一人；但却很难想象某人如此殚思竭虑地去肯定或赞扬另一人。
二是“正负失衡”。在“动机失衡”的结果之下，那些实权在握的管理者平时接受到的更多的是别人对他人的“负评价”，而正面的评价却要少得多，因此会产生正负评价的失衡。在这种情况下，领导是很难明辨是非的。这就是为什么历代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果没有过人的判断力的话），总是被奸臣所利用，而在外拼杀的忠臣良将也常常因此受到迫害。
三是“影响失衡”。任何一位心智正常的领导，在听到他人对某人的评价时，都会结合自己的经验进行一翻分析和判断。但这种分析和判断的过程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影响其判断结果的往往是潜意识里的审美取向（如本书第二章所述）。更重要的是，在这种心理之下，他首先要受不同进言者的可信度的影响。如果是“心腹”级的进言者，则可信度会更高，影响力会更大；而那些他原本就不信任的进言者，可能只会适得其反。因此，不同的评价主体做出的评价具有不同的影响力。
四是“机会失衡”。并不是每位员工都有机会向上级发表意见，尤其是涉及对他人的评价，则进言的机会则少之又少。于是，这种进言的“权利”往往被某些人所垄断，比如上级的助理或私交甚好的同事。
如果基于精神穹宇的能力素质模型的综合评价，并且是由多个主体做出的评价，就可以全面规避上述四种“失衡”情形的发生，还可以有效避免别有用心者以“民意”的名义对他人进行迫害，因为多主体的评价方式所显示的结果就是最准确的“民意”。
二、修正不恰当的组织行为，全员参与“企业文化”建设
在能力素质模型的各个元素之下的各个评价题的答案选项（负分选项），都是针对企业当前存在的不良现象进行设计的，满分选项则反映了企业的主张。因此，每位员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。
根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感性氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感性氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球性难题。
通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。
三、指导员工的发展
通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？
