“工匠定律”(1)
在我的老家贵州的一个偏僻山村，传说着这样一个有趣的故事：曾经有一位姓张的石匠，因雕刻石狮而闻名遐迩，人们都叫他“张狮子”。他少年时代即拜师学艺，生卒年代不详，但有一点是肯定的，他没有上过一天的私塾，也不认识字。
据说张狮子雕刻石狮的手法也极其怪异。他不像其他石匠那样从粗到细地刻，而是一点点儿地“剥出来”，有时候从头开始，有时候从尾开始，有时候从爪子开始，有时候甚至从背开始，随心所欲，信手拈来，仿佛一头鲜活的狮子原本就潜伏在石头的深处。
如今粗略推算，可以得知这个故事大概发生在上个世纪的20~40年代。
我们的这位张狮子在当时有一点非常令人费解，他视（自己雕刻的）“石狮”如生命。每次在开凿之前和成品之后都要有一套例行的“法事”。据说他刻的石狮确实具有某种神性，他也因此赢得了乡亲们的尊敬。可惜的是，他的作品大都毁于“文化大革命”时期。
传说张狮子也曾遭遇过一个“克星”。
当地有一个从小流落外乡，多年后发家（发家原因不详）并回到老家广置田宅的财主。这位财主有一个比张狮子更加令人费解的癖好，他喜欢花巨资请人雕刻精美的石狮，然后亲手把他砸毁。
因为并不住在同一个村，张狮子起初并不了解这位财主的癖好，接到他的聘请后便花了将近五个月的时间雕刻了一对一人多高的大石狮。但就在法事刚刚完毕的时刻，财主突然从家中取出一把大铁锤，要亲手毁了它们。张狮子被突如其来的怪异举动惊得顿然乱了方寸。他当即提出不收工钱（五块大洋），请财主善待自己的作品。不许。张狮子于是提出再花八块大洋买下它们，但还摆放在财主家的门口——以当时的运输条件，大概也无人能够奈何得了这对庞然大物。
在众人的劝说之下，财主允诺，张狮子释然。
但就在此后不久的某个深夜，这对石狮子突然被毁了个粉碎。据说年迈多病的张狮子从此一病不起，这对石狮也成了他雕刻生涯的封凿之作。
数十年后，当地的老人们每当提及此事，莫不扼腕痛惜。但对张狮子和财主二人的怪癖，依然难于理解。
自从当年在放牛场上无意间听得老人们讲起，张狮子的故事就如影随形地萦绕在我的记忆中，以一种难以名状的绵绵的坚韧牵引着我去思考，甚至去考证，虽然考证的结果大多也都没有离开传说的素材。
随着年龄的增长，这个人物及其故事给我的思考越来越多地集中到一点上：张狮子何以成为张狮子？
今天看来，张狮子在他自己的领域里显然应该算做是一个不折不扣的“悟道者”，否则他雕刻的狮子不可能如此具备某种“神性”。相信张狮子和其他的同行一样，他仅仅认为自己是个靠手艺生存的石匠而已。所不同的是，他为了自己的手艺，抑或是为了自己的作品，忘却了自我的存在。虽然在他的词汇中肯定没有“悟道”一词，他甚至根本不可能以我们今天的视角来理解自己的爱好和成就，但是，他确实达到了在那个时代的那个地点那个背景之下的一个无人能及的高度——任何事物或成就的高度从来都是，而且只能是相对的——因此，无论本人是否主观意识到，从客观上讲，他都当之无愧为一名“悟道者”。
悟道是一种状态、一种结果、一种客观的存在。悟道的对象没有高低之分，也没有雅俗之别。悟道就是悟道。
在任何领域，只有悟道者才会拥有无穷的创造；只有悟道者才能真正把技艺或知识转化为自然般的智慧。当然，智慧并不仅仅表现为权谋。
从僧人到思想者、从帝王到大臣、从石匠到铸剑师、从诗人到企业家，莫不如是。
回到刚才的主题：张狮子何以成为张狮子？
我以为从本质上讲，第一条当数他对雕刻石狮的专注，专注得使他忘记了这不过是一门谋生的手艺，忘记了自我的存在。
“工匠定律”(2)
任何一位精神世界的探索者，唯有忘记自我之时，方为悟道之始。需要说明的是，拥有某种以文字为载体的文化或知识，并非是探索精神世界的唯一手段。我们不能因为张狮子不识字就否认他为一名精神世界的探索者。伟大的六祖慧能就不识字，他的传世经典《坛经》亦是出自弟子的笔录。
张狮子在下凿之前的“法事”，与其说他是在潜意识里把石狮神化了，还不如说是他在以近乎神化的态度对待自己的工作。这应该就是最原生态的“敬业精神”的表现。在这种原生态的敬业精神之下，他心中只有“业”而无“我”。
道与自我，不能并存。
张狮子无意间消隐了自我，成就了“道”，所以才成为了“张狮子”。
如果他时刻谨记雕刻石狮是谋生的手段，那么，他的目的就是谋生而不是雕刻；但他没有这么做，他为雕刻而雕刻，而谋生只是作为雕刻之后的一个“客观”的结果。
张狮子在他近乎本能的专注追求中消隐了那个单纯为生存或名利而存在的自我，他与自己心中的石狮子融为了一体。于是他悟道了。
成就张狮子的不仅仅是他自己，还有他凿下的石头。
可凿之石与张狮子是一体的。唯其如此，他才能在一块普通的石头身上看到傲世独立的狮子，看到王者的气象；唯其如此，他才能在这一块块石头之上，“随心所欲而不逾矩”。
他常常为可凿之石而痴狂。传说他曾经不止一次为了雕琢一块自己中意的石头，对主人家分文不取（我们不妨顺便感叹一下这些主人过人的“精明”）。如此“下贱”之举，即使在数十年后的今天，依然为乡亲们所不解。
张狮子的故事是讲不完的。
现在想来，张狮子之于石头及其主人，颇有些类似于今天的职业经理人（本章统称经理）之于企业及其实际控制人（本章统称企业主）。当然，并非每一位石匠都能成为张狮子，正如并非每一位经理都能成为真正的“企业家”。二者之间的类比或许并不严密，但却有本质的共通。
顺着这样的类比，对经理的角色及命运便能有更客观和更清晰的认识。我索性称之为“工匠定律”——
1在“工匠定律”中，有几个关键的角色。
●工匠（张狮子堪称工匠的最高境界）；
●石头（以及雕刻而成的石狮）；
●财主（石头主人的一种极端形象）。
这三个角色在现代企业中依次象征为：
●经理；
●企业（或经理人管辖的部门，本章统称企业）；
●企业主。
2并非每位工匠都能成为“张狮子”，正如并非每位经理都能成为企业家。如果不能悟道，张狮子便成不了“张狮子”；如果不能悟道，经理同样成不了企业家。
●张狮子是忘我的。他视雕刻为神圣，以凿下之石为生命。在雕刻之中，他基本忘却了自己的存在，更不用说人性的贪欲。他在雕刻之中有意无意地实现了生命的绝对自由。伟大的经理（企业家）也应该是忘我的，过多的贪欲只能遮蔽生命的力量。张狮子如果不忘我，他就成不了张狮子；经理如果不忘我，他就成不了企业家。
●张狮子与凿下之石融为一体，以凿下之石为心。老子说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。”伟大的经理应以企业之心（精神穹宇）为心。圣人无心，是故为天下之心。唯其如此，张狮子才能成就一个又一个“颇具神性”的作品；企业家也才能成就伟大的企业。
3张狮子以凿下的石狮区别于庸碌的工匠，企业家以管辖的企业（和受人尊敬的品牌）区别于庸碌的经理，能否成就经典的“作品”是张狮子和企业家们别无二致的选择。
●个人愿望的满足是原因还是结果？这是所有工匠或经理都面临的一个命题。遗憾的是许多人把它搞颠倒了。
●相信目不识丁的张狮子少年学艺也是为生计所迫，但难能可贵的是，他逐渐超越了这个原始的欲望。如果张狮子始终为生计而雕刻，那么，他是定然成不了张狮子的。世间的规律常常带有捉弄人的色彩，在许多时候，如果我们放弃以生存（眼前的物质利益）为唯一准则，反而会获得更多更大的物质利益。只不过在这个时候，物质利益给我们带来的意义，已经失去了当初渴望它时的那种想象的幸福感。
“工匠定律”(3)
●经理也是如此。如果把获得个人利益作为主要的工作驱动力，那么，他顶多只能是在做“职业”，永远不可能有“做事业”的心境。没有“做事业”的心境，就难得有夺目的成就。最终的结果是，他必将被眼前的利益所牵引、所遮蔽，使自己日渐狭隘或愚钝。没有宽阔自由的胸襟，何来游刃有余的智慧和层出不穷的创造？单纯追逐利益的结果只能是利益都得不到保障。这是一个简单的逻辑。
●因此，聪明的工匠或经理都应当把成就“作品”放在至高无上的地位。个人的回报或利益必须以自己创造的价值为基础，“作品”是这种价值的唯一载体。
4如何成就经典的“作品”，不仅仅取决于工匠或经理们自身的能力或素质，还要取决于他们与财主或企业主的机缘。
●首先需要明白的是，在通常的情况下，财主眼中的石狮不过是一种财产；既然是财产，说到底它也只是利益的载体或工具而已。从理论上讲，只要能够获得更高的回报，石狮就有可能被转让，甚至被摧毁（一种满足变态利益诉求的夸张的方式）；换言之，既然是财产，财主对它的态度是“（投入产出比的）价值最大化”。张狮子则不然，在他的眼中，石狮已经远远超出了“财产”的范畴，而是一种梦想或生命。
●同样的道理，在企业主的眼中，企业是一种获得投资回报的工具，因此，如果有人出足够高的价钱，他就会把企业卖掉，至少在理论上是如此。但如果经理也这样看待企业，那么，他就成不了企业家。——如果经理不把企业当作自己的生命或梦想，那么，他所管辖的企业永远不可能有灵魂。
●如果有一天，张狮子遇到一位财主，也把石狮当作承载梦想的作品，而不仅仅是一种财产，那么，张狮子就可能，甚至是才有可能留下足堪传世的经典之作。这将是他足慰平生的大幸事。遗憾的是，至少在我所掌握的资料之中，并没有发现这样的证据。
●如果有一天，身怀大才的经理遇到一位以企业或品牌为梦想而不仅仅是赚钱工具的企业主，那便是他成就人生辉煌的大幸事。但这样的机缘可遇不可求；或者说，需要过人的敏锐去洞察、去发掘，更需要付出生命的心血去经营。
5无论工匠还是经理，成就作品的前提都是与财主或企业主建立相互信任、感动和默契的合作关系。要想建立这种关系就必须遵循一个非常现实的原则：随时准备牺牲工匠或经理本人的当前利益。
●维系工匠与财主、经理与企业主之间的纽带本质上都是一种利益关系。一方面，正是这种利益关系使二者走到了一起；另一方面，也正是因为这种利益关系，才使得双方在根本上存在着利益的冲突。这是一种典型的对立统一关系。
●要想使二者之间的关系不囿于利益的诉求，超越于现实的局限，唯一的办法是从“利益”着手。在中国历史上，许多成就霸业的君王在创业之初，常常不惜慷慨施以高官厚禄赢得当世“高人”的加盟或支持，这样的佳话被我们的民族代代传颂；同样，也不乏为赢得“主公”认可而牺牲个人利益的臣子。在这种现象的背后，其实是牺牲自己一方的利益来成全双方超越于利益之上的更高层次的关系。但这些做法的前提，都是某一方对另一方的价值有敏锐的判断能力。
●但我们今天不能期待企业主具备如此神奇的慧眼——这样的概率实在太低了。作为经理，尤其是那些尚未有夺目成就的经理（绝大多数），首先必须解决的问题是赢得机会去证明自己的才干；证明自己才干的过程，往往也离不开企业主的高度信任、支持和默契。任何表面上由经理担当的工作，本质上都是他与企业主共同完成的，因此，如果没有企业主的高度信任、支持和默契，再能干的经理也不大可能创造出理想的价值，也就无从谈及证明自己的才干。
●因此，经理必须学会牺牲自己的利益来成就自己的作品。有了作品才有一切。这是最现实的一种选择——如果经理还想成就自己的话，必须首先成就自己服务的企业。
“工匠定律”(4)
从理论上讲，“变革”应是任何组织的常态，也是管理的本质。经理成就“作品”的抱负必须通过（广义的）变革才能够得到实现。因此，对变革的推动是任何经理都无法回避的课题。也就是说，作为一名管理者，经理必须直面企业的（战略或组织）变革。即使是那些安于现状的“守成者”，如果排斥或抵制变革，其结果可能是连现状也守不住。
通过张狮子的类比不难看出，一名成功的经理，首先必须悟道。如果不悟道，仅仅靠昏昏碌碌的经验，或者是依附于企业既有的（哪怕是强大）的管理体系，是很难有所作为的；更何况绝大多数的经理不可能有那么好的“运气”碰到一个足以依附的好的“现状”——企业的前辈们创造的强大体系。一切都需要自己来创造。
悟道之后，必须“知天命”。所谓经理的“天命”，就是要清醒地认知经理与企业、企业主之间的关系。正如前文所述，经理要清醒地认知到经理和工匠一样，只能通过“作品”来彰显自己的价值；为了能有好的“作品”，他必须随时准备牺牲自己的利益。
如果没有为“作品”而自我牺牲的精神，无论是工匠还是经理，都不可能有所作为。
我以为一名经理的境界，大致可以分为三种层次——自发、精明和悟道。但需要说明的是，在现实中，一名经理的社会地位（服务的企业及其职位），往往是多种机缘综合的结果，因此，经理的境界并不与他的社会地位完全相关。或者说，我们不能简单地认为那些身居耀眼地位的经理就一定具备了很高的境界。
不过，这恰恰是需要经理们高度警惕的。时下流行这样的风气，在全球企业管理界（学术和实践），都存在着一种危险的倾向：大家都在向那些最“耀眼”的企业看齐；总是想当然地把一个知名企业的管理者的只言片语当作“教条”来顶礼膜拜，仿佛只要是表面上成功的企业，就处处都是对的，他们的“经验之谈”便是放之四海而皆准的真理。
但没有人留心这样的现象：不少风光一时的经理，在离开了他所服务的“成功企业”之后，就很难再在其他企业里再现曾经的精彩。
这一点非常值得深思。一名优秀的经理能够成就一个优秀的企业，但逆命题却不成立。也就是说，优秀的企业（况且许多企业的“优秀”只是一种表象）并不等于它的所有经理就是优秀的。不幸的是，许多人在研究或学习管理之道时，把这个逻辑搞反了。
思想的浅薄毕竟不是什么好事。如果把人生或企业的前程建立在浅薄的思想之上，早晚都要付出惨痛的代价。
回到经理的三层境界上来——
第一层境界是“自发”。
严格说来，处于这种层次的经理，缺乏最基本的自觉意识，其成败完全取决于外在的机缘，极少顾及自身的修炼。他的成就或荒废均源自外在的环境，而非自我的超越。
最常见的是那些在庞大的官僚机构中执迷于钻营的人。他们的眼中只有地位、权力和利益，但从不思考支撑这一切的基础是自身的价值创造能力；他们痴迷于所谓的“人脉”或“机会”，醉心于建立在察言观色之上的种种所谓“做人”的技巧。对于表面上强大的任何事物，他们都会有想当然的崇拜，比如现实世界的规则，比如知识，比如所谓来自西方企业的经验。他们基本没有通透的智慧或主见。
如果机缘不错，他们或许会在某个特殊的阶段取得某种表面的成功（比如职位或权力），但要命的是，他们完全是某个特定组织的依附品，离开了这个特定的组织，他们就会显得很脆弱。他们基本没有超越自我和超越环境的可能；他们内心世界只是现实世界的总和。
这些人在任何时候都会把个人眼前的利益或一时一事的得失看作终极的目标；如果他们有机会参与企业战略方面的决策，也通常会犯“拾金而亡”（详见《党史商鉴》第10章）的错误，从而把企业带入险象环生的境地。
“工匠定律”(5)
即使是阶段性的成功，对这些经理来说，也只是特例。遗憾的是，他们普遍存在于整个经理阶层中；更令人遗憾的是，许许多多曾经胸怀抱负的年轻人，在初涉职场时竟然也本能地把这种状态当作了榜样。
这些人由此在不知不觉之间荒度了人生，扭曲了成就事业的梦想与激情。他们的命运随环境的变迁而“潮起潮落”。这正是庸碌一生的根源所在。
第二层境界是“精明”。
这显然是更用心的结果——他们已经超越了第一层境界的那种近乎本能的“自发”，拥有了更多“自觉”和“远见”的成分，虽然还远远不够。他们能够在不断的总结、反省和学习中使自己的能力或素质逐步提升到一个高度，并因此在第一层境界的经理们中间显得鹤立鸡群。这样的高度让他们感到自满。
但由于缺乏理想主义的情怀和胸襟，使他们同样不可能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理性批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。
处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“交易”关系。
除非迫不得已，如果离开利益的等价交换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。
是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。
第三层境界是“悟道”。
能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。
这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。
他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。
永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。
不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”——自己服务的企业——当作一切。在“创作”的过程中，他们无欲无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。
如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。
他们的成功是必然的，失败是偶然的。
心态大观(1)
毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”(使组织行为符合企业的意志或主张)。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。
我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种：
第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。
第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。
第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。
第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。
其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。
另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料——他们必须通过其他人员的反馈来获得信息；同时，这样的信息通常也都是被过滤甚至是被歪曲的。本书第四章中将会提出这样的观点，由于四种“失衡”的存在，使企业主对内部动态的了解可能是非常不真实的。但企业主必须通过这种信息进行判断。
我们在读历史的时候，通常都会对所谓的“昏君”行径感到不可思议。但殊不知，身处权力最高端的皇帝，其实是很难得不“昏”的。且不说他们从小生活在一种封闭甚至是扭曲（身边人的曲意迎承）的环境之中，根据历史唯物主义的基本常识，除非他是天才，否则几乎不可能练就足以担当国家大任的判断能力；更重要的是，他们还必须学会对自己接收到的种种信息进行识别。
——面对各揣心思而又煞费苦心的各色人等，仅凭一己之智，如何才能做出准确的判断呢？只要是身居最高位的人，都难免遭遇这样的处境，无论过去的皇帝，还是今天的企业主。
因此，变革者首先必须对企业主的处境有一个客观的认知和真诚的理解。没有这种认知和理解，就不可能在相互之间产生真诚的宽容和默契，甚至极有可能滋生相互之间的猜疑、不信任、抱怨——这些都是足以葬送变革的不良因素，必须未雨绸缪，在合作伊始就杜绝其滋生的土壤，否则变革是不可能获得成功的。
心态大观(2)
除此之外，在变革过程中，企业主的三种普遍心态也值得关注，变革者必须时刻警惕并设法化解之。需要特别强调的是，即使在变革之初或变革之前，企业主都对这三种心态有了足够的心理准备，也并不说明在漫长的变革过程中他就会因此一劳永逸地具备了“免疫能力”。
第一种心态是担心“失控”。变革一旦启动，变革者就会在客观上分享企业主的某种权力或影响力。对早已习惯的权力进行“下放”，对任何人都是一种考验，但并不等于他们痴迷于权力。许多亁纲独断的企业主虽然时时会被手中过多过大的权力折腾得精疲力竭、烦恼万千，但一旦放下，他们又担心局面会失控。正如一名习惯于自驾车出行的人，在险象环生的山路中往往不愿意由他人代劳。
这是人之常情。如果变革者因此认为企业主“权力欲过大”，这就大错特错了。在这种情形下，变革者切不可简单地交回权力（交回权力意味着交回责任），更不应当因此而放弃对变革的推动。但是，任何成功的变革者都必须做到不要让自己的权力游离于企业主的视野之外；消除企业主对“局面失控”之担忧的最好办法，是让他对变革者行使权力的过程有透明的了解。
第二种心态是对变革前景的焦虑。无论企业正在推行的变革路线是否有过多少次成功的例证，或者是内在的逻辑是多么的严密，都不可能使企业主完全远离这种焦虑。因此，聪明的变革者一方面会竭尽全力使方案本身趋于完善，并且与企业主保持建设性的通畅的沟通；另一方面，也要使变革所产生的（符合甚至是超出预期的）效果及时呈现出来，用“事实”来坚定企业主的信念。
第三种心态是，当变革的反对者针对变革者的种种精心设计而又层出不穷的负面评价蜂拥而至时，企业主们通常难有足够的定力和判断能力来对变革者保持坚定的信任。作为企业最高权力的拥有者和终极责任承担者，他的伟大与否恰恰表现为这种判断力的准确程度。管理者的层级越高，这种判断力就越是重要。我们甚至可以把“判断力”的高低作为衡量一名管理者卓越与否的标准之一。
在变革的关键时候，企业主与变革者之间出现任何看似平淡无奇的（相互不信任的）裂缝都有可能迅速演化成灾难性的后果。这对变革者的智慧和坚强将是一场巨大的考验。如果过不了这一关，一切都会失败。需要强调的是，变革的败局之下，没有任何一方会是受益者，即使对那些反对变革的始作俑者来说也是如此，虽然他们通常看不到这一层。
问题的关键在于，在这种裂痕产生的端头，往往都会是一些细小的事件或风闻。比如针对变革者的某种似是而非的传言，或者是某种“铁证”之下的瑕疵，甚至是断章取义之下的某种言行。诸如此类的事件往往通过“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日渐改变企业主对变革者的看法或印象。这种看法或印象积累到一定程度，就会因为某个特殊的事件诱发出双方之间的信任危机。
需要思考的是，为什么这些看似鸡毛蒜皮的细节会导致如此严重的后果？我以为，关键在于人性的深处存在着一个错误的判断逻辑：人们总是习惯于企图通过“本质化”的归类来评价或总结一个人的本性，比如，把人分为几种，虚伪的或诚实的，自私的或无私的，高尚的或卑鄙的，等等。在这个前提之下，人们坚信，任何一个细小事件都足以折射出人的本性。于是，对细小事件的捕捉就开始成为人们直接了解他人“本性”的便捷途径。更重要的是，由于支撑这种结论（对他人本性的定位）的是一些上不了台面的小证据，往往不足以被用来查证或证实，因此，它所形成的结论同样也不会被企业主以公开或直白的方式向变革者对质或求证。但负面的印象或结论却如蔓草一般地在心中生根了。由此可见，这样的结论一旦形成，就会成为难以被改变的“定论”，甚至难以被变革者发现（自己的“本性”早已被企业主下了结论）。
心态大观(3)
终于有一天，即使信任危机全面爆发到不可收拾的地步，变革者可能还是一头雾水。更多的情况是，当信任危机全面爆发的时候，变革者表现出来的迷茫或委屈，反而会被理解为某种掩饰或“作秀”之举，从而更加印证了企业主通过此前的细节所得出的结论——此人是虚伪的。于是，企业主对变革者的不信任会迅速演化为强烈的排斥情绪；在更多的情况下，这种排斥情绪会自然而然地演化为企业主对变革者一系列变革主张的全面怀疑或否定；况且，当企业主与变革者之间的裂缝一旦被（反对改革的）人们察觉，他们就会本能地抓住这样的有利战机“扩大战果”，发动一系列的“谗言攻势”，从揭露变革者的“丑恶行径”着手，进而全面发动反对变革的某种运动。要知道，在多数情况下，变革的反对者都是因为自身的利益受到威胁或损害才会反对变革，因此，他们的“反攻”大概也不需要太多的约定，完全会轻而易举地达到“不约而同”的状况。
在这种成败攸关的情况之下，企业主与变革者之间的信任与否就会起到举足轻重的作用。遗憾的是，人们通常不假思索地把“信任”片面地理解为企业主与变革者之间的某种承诺或约定。一旦出现信任的裂痕，就会相互抱怨，继续把这种裂痕放大为不可弥合的决裂。
其实，人与人之间，尤其是企业主与变革者之间的“信任”应该是一种“客观”的状态，而不是基于某种即兴的冲动之下的约定或承诺。既然是“客观”的状态，那么，它至少需要时间的沉淀。这正是许多企业主与变革者之间最缺乏的一个元素，他们之间往往缺乏长期的信任积累。因此，当一些感性的谗言或细节飘入企业主耳朵的时候，在这些所谓谗言或细节所反映的某方面的“本性”映入企业主脑海的时候，在他（与变革者）此前的交往经历中，却正好在这方面缺乏足够的沉淀或基础，于是当然地动摇了企业主此前对变革者“本性”的判断。还有一个原因是，如果企业主与变革者此前的交往时间不够长或不够深的话，他们之间的信任往往得建立在比较抽象的基础之上，缺乏“感性”的记忆支撑。如此过于抽象的判断在琐碎而繁杂的种种细节面前往往是很脆弱的。
一场海誓山盟的（改革）约定就这么不堪一击。
在这种情形之下，或许企业主还在暗自庆幸及时发现了变革者的“丑恶本性”，甚至会庆幸自己及时地“醒悟”并终止了变革者此前坚持的一系列主张。可悲的是，企业主或许永远也不会想到，这正是他在无意之间犯下的一个可笑的错误。
伟大的管理者总是具备伟大的判断能力。
以刘邦为例。在常人的眼中，刘邦此人不过是个乱世枭雄式的暴发户，他的潜质充其量不过是一方的“豪强”：他在攻城掠地方面远不如韩信，在后勤统筹方面远不如萧何，而在深谋远虑方面则更不如张良。但刘邦之所以成为汉高祖，恰恰在于他过人的敏锐判断力和基于理性的强大定力。面对当时险象环生的局面，在时时刻刻的生死攸关形势下，我们今天也不难想象，他对人性的警惕会达到何等的高度；同时，我们有理由相信，即便是那些向他进“谗言”的人，智商也会非常高。
在刘邦受项羽排斥而初入汉中的时候，韩信因不为项羽所用，便“亡楚归汉”，但也仅仅得到一个“治粟都尉”的低级职位，后来因为数次与萧何交流而为后者所器重（“数与萧何语，何奇之”）。刘邦大军到达南郑时，已有数十名将领因为不看好刘邦的前途而先后开了小差。韩信则因为自己不得重用而离开。
萧何听到韩信离开的消息后，来不及向刘邦请示便私自前往追赶。这时候就有人向刘邦报告说，丞相（即萧何）也逃跑了。刘邦知道这个消息时非常愤怒，“如失左右手”。
等过了一两天，萧何回来拜见刘邦，刘邦“且怒且喜”地问他：“你为什么要逃跑？”萧何回答说，我不是逃跑，是去追逃跑的人了。刘邦又问他，“你追的是谁？”萧何回答说，是韩信。刘邦一听就来气，骂道：“好几十名将领都逃跑了，你却不追；这次却说是去追一个名不见经传的小小都尉，一听就是借口！”
心态大观(4)
萧何平静地对刘邦说，“诸将易得”，而韩信却“国士无双”；如果大王只想偏居汉王，那么大概也用不着此人，但要想取天下，如果没有韩信就“无可与计事者”。不仅如此，萧何还进一步对刘邦说，如果大王要东向取天下，像韩信这样的人，如果能得到重用，他就会留下，否则他终究是要离开的。
刘邦碍于萧何的面子，勉强答应说，看在你的面子上，那就给他一个将军的头衔吧。萧何却说，即使让韩信做将军，他也不会留下。刘邦大概比较无可奈何，因为“话赶话”地说到这个程度，只好硬着头皮答应说，那就给他一个“大将军”的职务吧。萧何如释重负，赶紧说，“那太好了！”于是刘邦就想马上“招”韩信来，拜他做大将军。可萧何却说，大王平素就待人无礼，如今又把拜大将军这样的大事弄得像召唤小儿一样，未免太不重视人才了；这正是韩信之所以离开的原因；如果大王真的想拜韩信做大将军，就应该“择日斋戒，设坛场具礼，乃可”。刘邦没有办法，只好答应了。
在“设坛场具礼”准备拜大将军的那几天，“诸将皆喜，人人各自以为得大将”。等到大典开始，才知道是韩信这个无名之辈，“一军皆惊”。
礼毕，“（韩）信已拜（大将），上坐”，刘、韩之间方才开始了第一次正经的对话。韩信发表了他对局势的看法之后，“于是汉王喜，自以为得信晚。”（东汉班固著《汉书·韩彭英卢吴传第四》）
通过这段历史故事，我们不难看出刘邦的三点过人之处：
1与萧何之间的充分信任。如果没有这种信任，他大概无论如何也不会把“大将军”（略等同于三军总司令）这样的职务交给韩信这样一个无名之辈。
谈到刘萧之间的这种旷世情谊，也颇有一番渊源。刘邦当年还是一文不名的布衣时，萧何却是沛县的一个小官吏。那时候他就常常利用有限的权力来保护刘邦。在刘邦攻占咸阳时，萧何就表现出了他的远见卓识。当时其他的将领都争相抢夺秦王宫的金帛财物，唯独萧何首先进去收集秦朝丞相和御史的律令图书，使刘邦能够全面掌握天下的要塞、人口、强弱项以及主要的社会矛盾。（东汉班固著《汉书·萧何曹参传第九》）
2过人的判断力。与韩信的一次对话便足以让他产生“自以为得信晚”的感叹。
3深知自己的下属也有自己所不及之处（这一点常常被后来的读史者忽略）。在他第一次听别人说萧何也逃跑了的时候，顿时感觉“如失左右手”。
对比今天的企业主，尤其是某些小有成就的企业主，他们的自信往往会膨胀为莫名其妙的自负，很少会认识到自己的下属具备自己不能的长处，内心深处总会潜藏着“地球离开谁都同样会转”的藐视感。
证明刘邦对人性的超凡判断力和定力的还有另一个著名的故事。当时追随他打天下的功臣中，陈平是一个举足轻重的大人物。在楚汉之争的关键时刻，灌婴等人曾经向刘邦进谗言说，我们听说陈平这个人的人品不怎么样，他在居家时就偷过兄嫂的东西；在他的职业生涯中，先是事魏王，不被魏王认可；于是离开魏王事楚王，又不被楚王重用，然后又离开楚王来事大王。如今大王给他高官俸禄，他却在军中搞腐败，给他送钱多的人得到重用，送钱少的人就受到排挤。可见此人是个反复无常的小人，大王可要小心。
于是刘邦在做过一番调查后，直截了当地问陈平说，我听说先生曾经“事魏不遂，事楚而去，今又从吾游”，有这回事儿吗？
陈平回答说，我当年追随魏王的时候，他不采纳我的计谋，所以我离开他去追随项王（羽）；而项王又从来不信外人，只重用他的七大姑八大姨小姑子小舅子，对外人则“虽有奇士不能用”。我在项王旗下的时候就“闻汉王之能用人，故归大王”。但只身前来，身无分文，“不受金无以为资”，没钱去完成大王交办的大事。如果大王愿意用我的计谋就用，如果不用，大王所赐的财物都还在，我分文未动，大王请拿回去，我这就退休回家去。
心态大观(5)
刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金交给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书·张陈王周传第十》）
企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。
和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。
变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定性改变。
一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要性会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定性。追求可预知性、排斥不确定性是人性的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。
更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。
因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种：
一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。
二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。
三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。
在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。
在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：
第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。
