晚餐后，我打开电视。没什么好看的节目，我放弃了，关掉电视，茱莉则正在看病人的档案。
我觉得闷闷的，我说。出去走走吧！
我有个更好的主意，她微笑着，我们何不一起想想你的承诺？
什么承诺？
你给大伟的承诺。你刚刚回答他：让我考虑一下。
茱莉可以把任何可能的问题都转变成双赢的局面。她刚才的意思是，当我们说让我考虑一下时，其实我们是在承诺，承诺要花时间去考虑，不管要考虑的是什么。
这是个好主意，我说道。我心里也明白，不然的话，除非大伟再提起这件事，我根本不会再花时间考虑他的要求。结果，我就得靠灵机反应，拔枪就射。但是我学到一件事，我并不是西部牛仔英雄。每次我一拔枪射击，通常打到的是自己的脚。
蛮奇怪的，其实我对自己的承诺还蛮慎重的，而且我知道，如果你对某人说让我考虑一下，通常这个人会再回来找你要答案。但是，我还是常常落入尴尬的情况，根本没花时间考虑答应别人的事。
要说清楚自己真正的感觉很困难，要去批评别人的想法也是件苦事。大家都知道，如果你批评发明家的点子，通常得到的反应是反击及伤害了彼此的感情。而比批评更恼人的就是建设性的批评。
钟纳教我们如何将这些敏感的情势变成双赢的局面，这需要下一些工夫，一些重新检讨的工夫，但这一切绝对值得。老实说，虽然效果神奇，但要花的工夫令我在说让我考虑一下时，不得不倍加小心。但可能我还是不够小心。
好吧！我们照着步骤来。我说。大伟要求在我离家这段时间，借用我的车子，这会有什么好处？真令我为难，我看不出有什么好处。他是个好驾驶，而且以他的年龄而言，他算相当负责。但是，把我的新车借他？我沮丧的写下：准时完成车子定期检查。
你找不出更具说服力的好处吗？茱莉似乎觉得很有趣。
坦白说，找不出来。我笑道。不过，一定有别的理由，不然我会直接拒绝他。
她说出我的想法。那你为什么没有当场拒绝呢？
因为我怕他有什么不好的反应。他可能会感到受伤害，感觉我当他是个小孩子。
的确，茱莉回答。在他这种年龄，得到父亲的信任是非常重要的。
我不知道我是否那么信任他，我说。不过，我还是写下：加强我与儿子间的信任。
还有什么？
这就够了，我说。这个理由就够好，现在，让我们看看负面的理由，这部分比较简单。我可以找到一堆。
茱莉笑着。你也知道通常会出现什么状况。在我们真正动笔之前，总觉得有一堆理由，但等我们真正写下来的时候，理由却少了很多，而且更难为情的是，大部分的理由都是些可怜的藉口。
好吧！我对茱莉说道。看看这次是不是也一样，但我并不认为会如此。
开始写吧！
我毫不迟疑，写下头两个浮现脑海的理由。第一，增加车子受损的风险。第二，很可能大伟会在意外中受伤。
等一下，茱莉说：我以为你说过，大伟的驾驶技术还蛮好的。你还常常让他开你的车子，再说，如果你这么担心你的宝贵玩具受损，那么你为什么平常还要开车到市中心？
我想了一秒钟。把车子停在飞机场不是也一样有风险？你说得没错，我同意，划掉第一项。
我看了一下第二个理由。我承认，其实我的车子要比大伟那辆破铜烂铁安全多了，又划掉第二项理由。
茱莉微笑看着我。没错，这次也不例外。当你写下负面理由，并一一审查时，会发现大都是一些没有根据的偏见罢了！
我才不同意呢！我不想把车子借给大伟，我不想跟任何人分享我的车子，它是我的。好，这里还有一条，我说道：大伟用惯了我的车子，会习以为常。不，这个说法不够有力。我划掉并重写：大伟觉得使用我的车子是他的权利。
没错，小孩很容易就习以为常。茱莉同意。等他开了一个礼拜车以后，你的车子就等于有了另一个主人。
这个负面理由够充分。我说。
还有一个，茱莉补充：你知道，他一直梦想开车去墨西哥，他的春假刚好是你去欧洲的那个星期。
开我的车子去墨西哥！我从椅子上跳起来。假如他被困在那里，我还得一路赶到那里去解救他。我可以很清楚的看到这幕景象。
你要如何写下这点？茱莉问。
必须停止我的欧洲之行，回来解救大伟。
会不会太夸张了？
茱莉，我当然希望不会如此，但是如果他在墨西哥某个乡村被拦了下来，如果不管什么缘故，他需要父母的签名（你要记住还未成年），你会去墨西哥吗？
我宁愿不要去。
墨西哥，我的天啊！怎么会有这个念头。还有什么？
你为什么不写下最核心的问题，茱莉说：你和大伟的关系会因此而恶化。
我看了这张清单，很短，不过也够了。现在，我们开始着手进行比较好玩的部分，以牢不可破的因果关系，证明借车子给大伟会造成预料中的负面结果。我们总是很乐于建构钟纳所说的负面分枝（negative branch），之后又把它重写一遍，这样一来，当我们拿这张清单给大伟看时，才不到于显得太侮辱人，并且较具说服力。美好的一个晚上，我已准备好去面对大伟。
我多希望我在工作上也能这么轻易地解决难题。
老友再度并肩作战
今天安排了些什么？我问唐恩。
八点三十分和唐纳凡开简报会议，十二点跟史黛西开会。他们两个都在等你。
两个都在？我问。算了，叫他们一起进来吧！
唐纳凡和史黛西两人是好朋友。我当厂长时，他们开始替我工作，唐纳凡是生产经理，史黛西是物料经理。我们一起学习如何改造整个工厂，一起从钟纳那里学到如何管理一家公司。他们是我当厂长最得力的助手，所以当我接手这个多角化集团，看到几家公司摇摇欲坠的状况时，我坚持提名唐纳凡为自我化妆品公司总经理，而史黛西为压力蒸气公司的总经理。他们能力都很强，而且做事踏实。尽管两人都比我略为年长，这却从未妨碍到我们的关系。
史黛西走在前面，唐纳凡则在她身后大声喊：嗨，罗哥，欧洲之行准备好了吗？
还没有，不过有了你们的帮忙，我会做好准备的。我回他一个微笑。
只要告诉我们你需要什么东西，我们会一样不少的交给你。史黛西说。
与老友在一起感觉真好，你知道可以完全信赖他们。我开玩笑说：我真正需要的是一个大奇迹。
没问题，唐纳凡笑道：我们的别名就叫奇迹。然后，他对史黛西说：我告诉你，他会有办法扭转情势的。
我从未怀疑过这点。她说。好！罗哥，告诉我们吧！
告诉你们什么？
你的计划。他们齐声答道。史黛西说：我们要如何说服董事会不要卖掉我们的公司。唐恩都不肯给我们暗示。
我看着他们，他们对我太有信心了，过分有信心。我不知道该说什么，我问：你们俩为什么这么担心？
不是很明显吗？史黛西笑说：我们都是很保守的人，不喜欢任何变动。
对。唐纳凡接着说：再说，我们上那儿去找个像你这样的老板？找个笨到放手完全让我们做决定的老板？
多谢了，唐纳凡。不过，说正经的，你们为什么要担心呢？你们都是顶尖的经理人，你们熟知钟纳的技巧。不管未来的老板是谁，你觉得要说服他放手让你们做事，依你们的方法经营公司，会有困难吗？
这是一种测试吗？史黛西以平板的声调问。
冷静点，史黛西。唐纳凡说：你难道看不出来罗哥在做什么吗？罗哥一定觉得很失望。他希望我们自己找出答案，猜出他的计划。他转身向我继续说：你现在要逐条问我们问题，直到我们这些笨蛋找出答案为止？没问题。
唐恩倾身向前。他已经不止一次追问我的计划，不肯相信我事实上并没有任何计划。
你能不能再说一次你的问题？史黛西问。
这可愈来愈尴尬，但我无路可逃。替优尼公司工作有什么特别的好处？我问：如果优尼公司决定将你们卖给其他的集团，你们又有什么好在乎的？
这个问题让他们停顿了一会儿。史黛西迟疑地回答：只要你继续当我们的老板，我们就没什么好在乎的。
不要再拍马屁了，我说：说正经的。
我是说真的。你也知道我们的情况。我们一年前才接手这些公司，你很清楚那时候的状况如何。另一方面，要一个不清楚状况，不在乎前因后果，甚至不了解我们经营模式的人来管我们，你认为我们还会有任何机会吗？
唐纳凡顺着她的口气继续说：他们会看最后的结算数字，我的公司还在亏钱，史黛西的公司也才收支平衡而已。你知道接下来会如何。那些混帐会插手，开始削减预算，开始将我们逼进成本的世界。终于逼得我们辞职，然后公司就会毁于一旦。
唐恩同意地点点头。他们想从我这里得到什么答案？他们以为我是谁？他们为什么这么确信，只因为我是老板，我就会有答案？
如果我们公司的获利情况都很好，史黛西补充道：那会是另一种玩法，他们不会管得太紧。没有人会干扰一个金矿。但是，一如唐纳凡所说，我们没有那么好。至少，目前还没有。
她说的没错。如果我们获利更多的话┄┄我重复她所说的话。
那么这就是你的答案。史黛西惊讶地说：你真的是在要求奇迹。
我们还有多少时间？唐纳凡问。
在什么之前有多少时间？我回问。
直到所有权换手，直到我们被卖，直到我们必须替别的老板服务之前？
三个月以上，我答。
史黛西笑得乾乾的，似曾相识，我们过去也曾碰过这种情形。
对，不过这次情况好多了。这次我们有较多的时间，三个月以上，唐纳凡笑谑地补充。
他们讲的是我们在白云顿镇曾经一起把原是无底洞的工厂转亏为盈。我们那时候只有三个月的时限，做不到就┄┄。就在那时候我们遇到钟纳，开始学习他的TOC思维方法（TOC Thinking Processes）。就在那里，我们完成了不可能的任务，我们真的在三个月内将工厂转亏为盈。
我们做得到吗？唐恩迟疑地问。
我不认为做得到。不过，如果唐纳凡和史黛西愿意接下这个挑战，我绝不会反对。反正，我们也没别的选择。
唐恩，你与罗哥一起工作的时间还不够久，史黛西回答唐恩的问题，然后转向我。好了，老板。第一步是什么？你要看一下我们目前的状况吗？
当然。我说道，然后看着唐纳凡。你先说。
他开始说：你记不记得我们为了处理货品配销所画的一张逻辑树状图？我们又作了些修改。我们蛮惊讶没遇到什么问题。中央库存已建立完毕，我们开始重新安排区域的库存。目前一切都没问题。
好，我说：很好。你们已整顿了生产的部分，现在是配销。接下来是什么？
研发技术，他很有信心地回答：但是我怕所需时间将不只三个月，而是更久。
不是先改善销售业务？唐恩惊讶地问。
根据我的分析，不是。唐纳凡答。
为什么？唐恩问：市场不正是你的制约因素（constraint）吗？我以为生产部门的改良已经使产能增加了两倍。你的问题不是在于如何卖掉这些产品吗？
唐恩，你说的没错，我插嘴：唐纳凡的问题是如何增加销售量，制约因素来自于市场。但制约因素来自市场并不表示销售业务就是核心问题。阻碍销售成长的原因可能来自公司任何部分。
对，一点都没错，唐纳凡同意。那就是我为什么接下来要处理研发技术的问题。
他转向我，继续说：你知道，在我们这个行业——化妆品业，如果你要提高销售量，你必须推出新系列产品。在过去，一套优良的系列产品足以维持公司的业务四到五年。但现在却大不相同，变得好象在恶性竞争。我估计，我们每年都得推出新系列产品。
到这么严重的地步？我问。
这还是比较乐观的看法；可能还会变得更糟。我们推出新产品的速度很有问题。研发速度太慢，而且很不可靠。最糟的是，甚至当研发人员说已经完成一项新产品，却在开始上线生产时才发现，研发技术人员所谓已经很完整的产品，对生产线而言根本不算完整。我们开始大量生产，然后就出现一堆的问题。唐纳凡继续说：目前，技术人员花在生产线的时间比花在实验室里的时间还要多。你可以想像，这样子的产品上市会有什么不愉快的结果。想要让店里实际卖出去的产品与广告相配合，目前有很大的问题。
那你还能怎么做配销呀？史黛西问。
他转向她。史黛西，当你的生产线还有超过三个月的存货，而且店里的存货还不包括在内，你知道要推出新产品替换现有产品，代表的意义是什么吗？你了解其中要报销的存货数量有多少吗？
我可以想像得到，她回答：生产线上所有的旧产品库存全都要作废。我相信要决定在什么时候或是否要推出新产品，对你而言都是蛮大的挑战。真是谢天谢地，我不需处理这么紊乱的局面。我的产品比较起来算稳定的了。
这就是我一直在说的事情，唐纳凡笑说：我早该接手压力蒸气公司的，比较合我的个性。
不只是合他的个性而已，唐纳凡简直就像一座蒸气火车头。
那么史黛西，你要不要跟我交换？
唐纳凡，我也有我自己的问题。不要那么随便就问，搞不好我真的要跟你交换。我们全都笑了。
我想多听听你的配销系统，史黛西说，我点点头，她继续说下去：一方面，你增加了中央库存，但另一方面，你又要花这么多工夫减少生产线上的存货。我想多了解一点。
没问题，唐纳凡说：我们供应将近六百五十多种不同的产品给分布在全国各地的几千家商店。过去，我们都会保持三个月的库存量，不过一直都不够。每当一家店下订单时，请记得，他们不会只订购一项产品，而是一次订购一系列产品，我们总会缺少某些产品。完整出货的订单大概只占百分之三十。你可以想像日后再补充所缺货品的成本有多高。但转用新系统之后，我们可以在一天内完成商店的订单，而且完整出货的订单占百分之九十以上，存货出清速度大增，现在大概只需六星期的库存就够了。
你是如何做到这项奇迹的？史黛西颇感惊讶。
很简单，唐纳凡答：我们过去都把库存放在各区的仓库里。
为什么？我插嘴问道。
强调局部效益（Local optimum）的老毛病，唐纳凡答。每个工厂都是个别的利润中心。以工厂经理的观点来看，一旦他出货，产品就离开了他的责任辖区，变成配销的问题。
我打赌正式的评核数字也反映了这点。唐恩说。
不但反映，而且加强了这种想法。唐纳凡同意。一旦产品运离工厂，在会计帐上会列为销售。你可以想像，工厂一制造完产品，马上就会将产品运至各区域的仓库。
对，当然是这样，唐恩附和道。那你的做法有什么差别？
现在我们把存货放在工厂里。我们在区域仓库只放预计未来二十天会卖出的产品。这已经够好了，因为我们每三天会替区域仓库补货一次。
我一点都不了解，史黛西坦白说：不过，先问一句，这些改变如何能让你在较少的库存量下达成较理想的订单出货率呢？我看不出两者问的关连。
很简单，我插嘴说。这全靠统计。我们对每个店铺中每项产品销售情况的了解很粗略。他们可能一天卖十件，可能一件都没有。我们根据的是平均数。
显然如此。史黛西说。
我问你，那种预估比较精确？我问：一家店的销售预估，还是一百家店的整体销售预估？
整体预估，她回答。
你答对了，当然是如此。数字愈大，整体预估会愈精确。数字原理是，我们加上愈多的店数，预估的精确度会随着店数的平方根而按比例递增。你看，当唐纳凡将二十五个区域的存货移入工厂，他的预估准确度会增进五倍。
罗哥，我从来无法了解你跟你的统计数字，唐纳凡插嘴说：让我试着以我的方式来解释。史黛西，当你出货到一间区域仓库时，整个系统平均有三个月的存货，而这些存货平均要花三个月才能卖得掉，对吗？
还必须所生产的产品无误，不然情况会更糟。她说。现在我了解了；只要产品一完成，无论是什么产品，你立即出货。而且根据每区域未来三个月的销售来预估出货给各个区域的数量。以这样粗略的预估，尤其你面临的是六百种产品，我可以想像整个情况会如何糟糕。
别忘了。唐纳凡补充：除了六百五十种产品，我还有二十五个区域仓库的变数。这些多少会导致更大的误差。
我们全都点头，唐纳凡总结：当一个区域仓库接到一家店的订单而出货时，总会缺少一些产品。其实，我们手上的确有这些产品，而且还很多，只是放在别的仓库。好，然后就开始一阵鸡飞狗跳。仓库经理对工厂施压，要他们马上出货，如果他拿不到，他就开始打电话给其他的仓库。你不会相信仓库之间彼此换货有多频繁。蛮可怕的。
这点我倒是相信，史黛西说：如果工厂在货物卖出去三个月前就出货，你还能期待什么呢？结果一定是某项产品在一个仓库中存放太多，在另一个仓库存放太少。所以，我现在明白你的做法了。你不再作任何区域性考虑，而决定所有库存都留在原地——工厂里。
这里总效果最大，我补充道。预估值也会最准确。
但你还是需要区域仓库，史黛西若有所思地说。
没错，唐纳凡同意，这样我们才可以针对商店的订单快一点出货，并可节省运费。否则，每个订单都得直接从工厂出货到店家，联邦快递一定乐死了。
我了解，她说：那你如何决定每个区域仓库需要保存多少库存量呢？
啊哈！这就是个值六万四千美金的问题，唐纳凡微笑说：事实上，很简单。我只要延续在制约因素——即瓶颈——前面建立缓冲（buffer）的做法。史黛西，你大概对你在瓶颈的前面建立存货缓冲，跟我一样偏执吧！
那当然。史黛西同意。
那你如何决定瓶颈的缓冲货量？
我们在白云顿厂时就一起研究出来了，她微笑说：决定缓冲存量的因素有两个：预期的消耗量，及预期的补货时间。
答对了，唐纳凡说：这也正是我对配销系统所作的设计。我将区域仓库当作是制约因素——即商店及消费者——与我们之间的缓冲。正如你所说，每个区域仓库的存量是由货物的消耗量（它所服务的商店的销售量），及补货时间来决定，也就是说，大约是送货时间或平均每两次出货相隔的时间，取其较长者，然后乘以一点五倍。你瞧，我把从生产线发展出来的道理运用在配销上。当然，要加上一点适当的调整。
继续说，她说。
我们每三天出货一次，而大部分的区域运送时间差不多需要四天，我在每个区域仓库的库存必须足够供应下个星期的销售。请记住，我根本不知道接下来四天中实际会卖掉什么产品，地图上每家店的销售量各不相同，因此我得密切注意。也要记住，存货短缺所造成的损害要比存货过剩来得大。所以，我们决定每个区域仓库都保存相当于该区域二十天平均销售量的存货。
我了解你必须要谨慎一点。但依我看，将一周的库存量增加到三周，已不只是谨慎，简直接近反应过度了。
你很了解我。唐纳凡笑道，虽然还没有人说过我反应过度。
那为什么要存这么多货？为什么选择二十天这个数字？
这是因为商店下的订单数量都蛮大的。他回答。我想他们习惯大量订购，是因为在过去，我们和竞争者的出货日期都很不可靠。为了保证不致因为缺货而失掉生意，他们不敢只保留一周库存。有的商店甚至夸张到一订就是六个月的数量。当然，这种情况也会造成区域仓库突发的大量出货要求。谢天谢地的是，各区域中大部分的商店每周订货量都不致于这么离谱；不然连二十天的库存量都会不够。
如果商店能照着销售量来订购，如果他们只补充已经卖掉的货，史黛西若有所思：那么你会轻松多了。你有没有试着说服他们？
有啊，当然有，唐纳凡说道。我们的配销经理曾经寄给他们一封信，告诉他们，我们愿意以补货的方式出货，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受这项服务。我想每一种改变都需要时间，尤其我们要改变的是已有数十年历史的习惯。
那你怎么知道二十天的库存量就足够了？史黛西问。
这个数字不是根据我们的经验，而是计算出来的。唐纳凡坦白招来：根据目前商店的订购模式，二十天的库存量足以供给百分之九十以上的订单立即出货。目前我们仍处于过渡时期。我们已开始每周替区域仓库补货两次，但是还未能将仓库里成堆的仓库出清干净。结果，目前的成绩已经太好了，百分之九十以上的订单都能立即出货。
倒不一定需要表现这么出色。如果一百次中有九十次订单能立即完全出货，那剩下百分之十的货，店家会比较愿意等待。
对他们而言，跟竞争对手或者是我们以前的交货表现比起来，这简直已经是天渊之别了。事实上，为了不要宠坏他们，我们还刻意表现得差一点，只到达百分之九十而已。他自信满满：没错，我们可以很安全地将库存量降低到最多只有二十天。无论如何，四、五个月之内，就会很清楚地知道结果了。
目前你在区域仓库中有多少存货量？唐恩问。
现在已经降到四十天的存量，还在持续锐减中。当然锐减的速度会愈来愈慢。别忘了我们以前紊乱的状况，有些仓库的产品竟然还有九个月的库存量。
不错。我下了结论，真的很不错。所以说，你准时交货的比率从百分之三十增加到百分之九十，而库存量从九十天降到四十天，而且还在进步当中。很好。
四十天是目前仍在区域仓库的存量。史黛西多事地提醒我。为了保证由中央库存补货所需的时间只决定于运输的时间，而不用担心货源的问题，唐纳凡在工厂一定也多存一些成品，以建立他的中央库存。
对，当然。唐纳凡笑道，我希望我全部的成品库存只有二十天的量，工厂库存也一样；这样一来，中央库存本身的补货时间就只取决于工厂的生产速度；去年我们在生产方面的改进把生产时间缩短许多。我在工厂大概有二十天的库存量，应该够了。
我了解。史黛西的结论是：以前，你的产品一完成就出货，靠的是三个月前的销售预估。难怪得到的结果是错误的产品出现在错误的地方。现在只有当某个商店真正卖出某些产品时，你才会出货至该区域的仓库。真聪明。我得再多想一下。史黛西试图消化这些道理。能不能给我详细的逻辑树状图？
没问题。他微笑说：我很乐意。
唐恩看起来一头雾水。我不相信他听得懂全部的对话，他不曾和唐纳凡一起检讨过逻辑树状图，也不像史黛西一样，是个运筹管理（Logistics management,透过科学化的管理，将物资或货物在最适当的时刻分配到最适当的地点，以达成最大效益）的专家。
你有任何疑问吗？唐恩。我问他。
我有满肚子问题。不过我最好奇的是，那运输费用怎么办？
我们现在定期为区域仓库补货。唐纳凡耐心地解释。这样我们可以装满货车再送，比较具经济效益。而且，我们不再需要空运少量的货到区域仓库，而区域仓库之间也不需彼此换货。运输费用自然就降低了。
这些问题都不简单。我说道，我们休息一下，去吃中饭。史黛西，午餐后，我们再讨论你的公司，好吗？
没问题，老板。
唯一的出路
我没和他们共进午餐，我需要时间思考。唐纳凡已将库存量减少了五十天，而且还会再继续减下去。在营运上这绝对合理，但却存在一个问题，一个大问题：减少成品库存对公司的价值在短期内会有不良的影响。
在会计帐面上，成品是以其成本来作帐，即经由成本会计算出的成本。这表示成品库存不是以原料价值作帐，而是以原料加工附加价值（即人工及其他开支）来作帐。我们减少成品库存的同时，也会减少附加价值，自然也就会降低公司最后的价值。
我试着算出唐纳凡公司的数字。他大概会减少五十天的库存量。他的公司现在每年的销售量大概在一亿八千万美元左右，那五十天的销售量即代表大约二千五百万美元。不过，在会计帐面上，我不会看到存货减少了二千五百万美元的记录，因为会计簿上用的是成本价而不是销售价。我大概会看到存货减少了一千七百万美元。而对利润的影响呢？我得从这个数目减去我所付出的原材料费，即差不多七百万。我的天，他的损失会增加一千万美金！
我试着不要太惊慌。当然，这些都只是帐面上的数字，成本会计造成的歪曲现象；以后可以用真正的金钱弥补过来，可以从减少过期品省下来的钱，以及希望从增加的销售中弥补过来。但是我如何向可能的买主解释这一切呢？即使他全部了解，他也会装作不了解，因为这正好给他一张杀价的王牌。
换个角度来看，有没有好处呢？这样一来，过期品会减少，存货减少以后，推出新产品不会造成旧存货完全报销。数量有多少呢？我看一下唐纳凡的预估。他预估会有一千八百万美元的成品要报废，他有没有把减少的存货考虑进去？我拿出他去年的结算来看。没有，谢天谢地。去年也是一千八百万，他只是逐年照抄而已。
如果存货减少百分之五十，报废的产品会更少。而且当一半的产品都集中在一个地方的时候，要查看新产品的表现要比该产品分散在全国各地时简单多了。
好，那这又代表什么意思呢？唐纳凡可以因为不需要报废的产品数目提高，而改善帐面数字，即差不多一个月一百万美金，一年就有一千二百万，我愈晚出售公司，帐面数字就愈好。如果我能延至年底┄┄不过，这是不可能的。
买主的查帐员什么时候会用放大镜来稽查我们呢？即使我用尽各种把戏来拖延，最多也不会拖过两、三个月。天呀，那刚好是最糟的时候：那时候存货才刚开始减少，但是报废品减少的效应还不显著。
真可恶！我该怎么办呢？要卖一家收支几乎相抵的公司是一回事。要卖一家营业额有一亿八千万美元，亏损却高达一千万美元的公司又完全是另一回事了。要唐纳凡改回原来的配销制度，不可能。再说也没用。唐纳凡和史黛西说得没错，如果我们在换手前无法找出让获利大增的方法，我们就劫数难逃了。我、他们、还有公司，都将一败涂地。
我们必须找出一个快速提高销售的方法，这是唯一的出路，而且我们不能依照常规进行。彼德无法购买急需的先进印刷机，唐纳凡没有时间逐步改进他的研发技术部门，我们必须进行更快速的改革。这些天杀的华尔街食人鲨把这些压力加在我们身上，他们为什么不能放我们一马呢？
他们吃完午餐回来了。
罗哥，唐恩开始说：吃中饭时，我们讨论了一下唐纳凡的新配销系统对盈利的影响。
相当悲惨。我以平常的音调说。
那么，你也注意到了，唐恩说，有点失望的样子。
你期待什么？你以为他不会注意到吗？唐纳凡回他几句，然后转向我说：我该怎么办？不管它，还是增加我的中央库存？你知道以我多余的产能，轻易就可以办得到。
我想了一分钟。和区域库存相反，增加唐纳凡的中央库存，不会伤及唐纳凡快速回应商店需求的能力。对新产品的推出会有影响，但影响不大。另一方面，我们也不会因为会计上对存货的算法，而降低了公司价值。这个诱惑还蛮大的。
不，唐纳凡，不管它，照计划办。我决定。
我想你大概会这么决定。你从来不想走捷径，玩数字游戏。不过，我想我还是应该问声。
多谢。好了，史黛西，到你了。
令人惊讶的是，当你看一下概况时，两家公司好象没有多大的差别。她说道。我也一样，去年我的产能也过剩；我们产能过剩的情况还甚于唐纳凡。但我们真正的问题，你可能也猜到了，是在销售。
你知道，她继续说，我们的销售对象不是商店，而是需要用到高压蒸气的业者。我们这行科技进步快速，新产品愈来愈多。不过和唐纳凡的情形不同的是，我们有些机器的设计已有十年历史了。问题是，目前的竞争激烈到为了要渗透市场，我们常常必须以原料价卖出基本配备，只能靠后续附加的配备及零件来赚钱。这些东西价钱都还很好。
你的备用零件供应顺畅吗？唐恩问道。
不，不顺畅。史黛西坦白回答：一点都不顺畅。我们到处都看见堆积如山的零件，但是通常却无法在正确的地方找到正确的零件。然后总是有一堆客户追着我们要零件。
唐纳凡的配销系统能帮得上忙吗？
可能可以。这是为什么我会向他要逻辑树状图。我们还会需要进行很多调整；我们的状况不同。百分之九十的出货率对我们而言还不够。你知道，当客户需要一个零件，我们无法立即给他们的话，就会造成他们的运作停摆。我必须将我们的出货率从现在的百分之九十五提高到几乎百分之百。
很明显我们可以做得更好。我们必须检查区域仓库的库存量。我想，唐纳凡的构想应该可以大幅改善我们的表现。她转向我，补充道：但罗哥，改善零件服务还不足以解决我的销售问题。我需要一个突破性的点子。
你刚说零件的价格利润蛮高的。唐恩迟疑地说。
没错，我说过。史黛西确认。当她发现唐恩不愿继续说下去，便鼓励他：继续说啊！很多时候，局外人反而可以想出困在里面的人看不到的点子。
也可能没什么。唐恩继续说：不过我在想，你以原料价格卖基本配备给客户，只是为了能敲开客户的大门。
这样说也没错。
这不是表示，卖基本配备给客户的厂商就能垄断客户所需零件的货源？唐恩听起来有自信多了。
你说得完全正确。史黛西回答：每家公司的系统都有其独特的设计，你卖基本配备给客户之后，他就得向你购买附加配备及零件。
那么你能不能拿到竞争者的设计图？我想技术上你应该制造得出来。产品之间的差别应该不会大到你无法制造出他们的零件。
这就是你的意思！史黛西有点失望的感觉。唐恩，回答你的问题，我们不仅能拿到竞争厂商的设计，而且也拿到过。是的，我们在技术上、法律上都可以生产他们的零件。那么，你的建议是┄┄？
你可以把零件卖给他们的客户，他的自信降低不少。不过，很显然你以前曾经想过这个做法，但为什么行不通呢？
很简单，唐恩。她解释：他们的客户为什么要向我们买？因为我们的价钱比较低吗？
啊，我知道了。唐恩插进来，然后你的竞争敌手也会对你做同样的事，然后就是一场价格大战。
而我们要不惜任何代价避免的，正是价格战。史黛西下了结论。
抱歉，这是个笨主意。
没有那么笨。史黛西对他微笑道：如果我们成功地采用类似唐纳凡的配销系统，而且有时间在零件供应上建立响亮的名声，那么你的点子或许可行。问题是，要建立这样的名声需要几年的时间，而我们只有几个月。
伙伴们，我慢慢地说：我们需要的是行销的点子，可以突显我们、让我们的产品比竞争厂商的产品更具吸引力，而且能快速执行的点子。
对。史黛西说：但我们不能冒险降价。
这表示，我补充：这些点子只能利用我们现有的产品。或许可以有些更改，但不多。
对。唐纳凡附和着，我们需要真正突破性的点子。
对。我对自己说：三个点子，一家公司一个。
借车风波
要来的终于来了，当我们差不多结束晚餐时，大伟问：车子的事呢，爸？
不错，这孩子有耐性。我原以为一踏进门，他就会有此一问。茱莉大概建议他等到我放松心情，而且被喂饱了，再问不迟。但是他这一问，不知怎的令我不悦。车子怎么样？我回答。
你去欧洲玩时，我可不可以借用你的车子？
玩？我说。
对不起，不是玩，是努力工作。你不在时，我可不可以借用你的车子？
我不喜欢他说的话的音调，他不是在请求，他是在命令。给我一个我应该这么做的理由。
他没有回答。
如何？我施压。
如果你不想，就不必借我。他喃喃的回去解决自己的晚餐。
我可以就此不管，事实上我原本也不想借他车子，现在就更不用了。对我而言，一点问题也没有。
茱莉和莎朗在谈别的事，我和大伟默默的吃晚餐。不，这样不行。从一开始就令我再三迟疑，怕会产生的负面影响，现在却变成事实。大伟皱着眉头，他受到伤害了，最糟的是，他已确信不可能跟我沟通。这些青少年！
你说你会自己付汽油钱，并作车体检查？我最后说。
大伟的眼睛从盘子中抬起，望向我。
对，没错，他试探地说道。又一鼓作气，继续说：而且在那个礼拜内，只要妈妈需要去载莎朗时，我都会为她代劳。
这一着很聪明。我笑起来：继续你的战术，把妈妈和妹妹争取到你那边，把我围堵到角落。
我没那个意思。他脸红了。
慢着，莎朗不愿错失任何起哄的机会，她马上就下结论：好也！等我告诉黛比，她一定不肯相信。
我也不相信。大伟叫她安静一点。爸还没答应借我车子。
爸，拜托嘛？莎朗大伟期待的帮忙说话。
我不知道。我说。我还没决定。
但你答应我要考虑的。大伟抱怨。
没错，我是答应过。
那┄┄
我还有一些原因。
对啊！那当然。看得出来，大伟开始焦燥不安。
儿子！我以坚定的口吻说：我答应过要考虑一下，而且我也考虑过了。我自然会有我的原因，如果你可以说服我不用担心，我去欧洲出差时，你就可以用我的车子。如果你丝毫不管我的原因，只当是我的问题，与你无关，那么我也会直截了当地拒绝你。明白吗？
是，爸！他安静下来。有什么问题？
让我拿给你看。跑到书房拿我的分析图表。回来时，我交给他第一张图。在好处这里，我要加一项。我说：你答应作你妹妹的司机。
我大概不会称之为好处。他喃喃道，然后他大声地念最后一点：加强我与儿子之间的信任。他想了一秒，然后说：这表示无论我答应什么条件，再怎样我都必须做到。他吧了口气下结论：有得必有失，这算公平。好，爸，你的问题是什么？
第一项我想已经解决了。不过，我们还是看一下。我去欧洲时你刚好放春假，我们都知道你想去墨西哥玩┄┄
爸，别担心墨西哥了，莎朗马上插嘴：大伟答应每天送我上下学，相信我，我不会让他溜掉的。
我原希望在这点上，我们能达成协议，大伟说：不过，好吧！爸，我答应你不会开车去长途旅行。
我松了一口气，翻到下一页。你念。我对大伟说：从最下面的句子开始。
当我不在家时，他开始念：你可以自由使用车子。
莎朗有点困惑，问：这表示爸已决定借你车子了吗？
但愿。他说：不过，很不幸，这只表示他试着找找看，如果他真的借我车子，会有什么负面的结果。
喔！
继续念。我鼓励他。
我将有很长一段时间不在家。大伟继续念，然后加入自己的意见——一星期并不长。
那只是你的想法。茱莉说。
好吧！妈，我不会再乱加意见。我现在念接下来这层的字：有一段很长的时间，你随时都可以使用这辆车子。
不对，我说：你不是在念一段文章，你是在念逻辑树状图。你要顺着箭头念。为了作示范，我指向第一句话，然后正确地念：如果当我不在家时，你可以自由使用车子，而且┄┄我将指头指向第二个句子，而且我将有很长一段时间不在家，那么┄┄我指向高一层的句子，那么，有一段很长的时间，你随时都可以使用这辆车子。
显然如此。这是大伟唯一的评语。
现在念下一句，我说，并向茱莉微笑，她也回报我一个微笑。我们都想到钟纳所说的：当答案是：显然如此或这是常识而已时，表示大家真的在沟通。
大伟继续念道：当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。对不对？我问。
对，通常是这样。我现在可以往上一层念了吗？
好，不过试着用因果关系念。用如果┄那么┄。
如果有一段很长的时间，他慢慢地念：你随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。那么，你就会习惯随时使用这辆车子。我现在知道你的忧虑是什么了，不过┄┄
