大伟，我插嘴道：在你用随口说出的承诺去否定这个忧虑之前，我要你了解这个忧虑的重要性。请你读到最后。
好，我在读。旁边的句子是：我不愿和别人分享我的车子。
现在用刚才的方法：如果┄┄而且┄┄那么┄┄，请念下去。
如果你习惯随时使用这辆车子，他不甚有兴致地念着：而且我不愿和别人分享我的车子，那么将来我说不时，你会不高兴。
对吗？我问。
没错。他承认：我可以明白为什么会有磨擦。
那么？我问。
我不知道。他答。无论我现在说什么，都会被解释成我好象只想回避这个问题。我确实很庆幸自己不怕麻烦，仔细写下这个问题。我正要提议一个解决方法时，茱莉及时对我使个眼色，我把要讲的话吞进去，反而说：慢慢想，大伟。我下周才会去欧洲。
大伟是个活生生的例子，张开嘴说了一件事， 却立即又反悔。最后他说：或许如果我答应，爸回来后两个月内，不要求开爸的车子。
这倒是久了一点。再说，我不认为大伟能遵守这样的承诺——他太爱我的车子了。
你为什么觉得这个办法行得通？茱莉问他。
很简单。大伟答：如果一个星期足以宠坏我，那两个月就一定足以让我回归原状。
你觉得如何？茱莉问我。
我觉得两个月太长，一个月就够了。
茱莉在研究病人的档案时，会画出树状图以便更清楚了解并解决病人的问题。这样子，她可以在与病人会面三、四次后，就挽回出问题的婚姻关系，而不致放任问题在几个月中变大。当我提到，她是以小时计费，而不是以结果计费时，她只是笑笑，然后指着一长串候诊病人的名单。
她对工作很投入，但工作并未对她形成压力。你总看到她很忙，但绝不会抽不出时间。
我喜欢像这样宁静的夜晚，茱莉喃喃念着她的病例，而我试着处理完我的文件。而在背景音乐中，赛门和葛芬可再次向我们叙述他们与西西莉亚（注：他们的一首歌中的人物）的问题。孩子们在他们自己的卧室里，或许正在熟睡中。
我对你处理大伟的方法，感到很高兴。茱莉向我笑道。
在优尼公司中，我们称之为购买业界和平。我笑着回答。
这是什么意思？她颇感困惑。
茱莉。我试着解释，不要误会。我并不后悔我的决定，不过坦白说，客观来看所发生的事：大伟向我要车子，我给了他车子，就只是这样。
亲爱的，你真的对你的决定觉得很不舒服吗？她柔声问道。
不，一点都不，我觉得很好。
她在我脸上亲了一下。那么，把刚刚所发生的事形容为只是大伟得到他所要求的，这项多只叙述了部分的事实。
我想了一下。并不是我不想让儿子得到他极想要的东西，而是我不想要发生其他相关的事，譬如说，大伟觉得他有权开我的车子。我觉得依照现在的安排，就不会发生这种情形。同时，也产生了良好的边际效益。茱莉可以节省一些时间，而莎朗不仅不忌妒，还举双手赞成。
你说得没错。我拥抱了她一下。我们甚至很难相像大伟两个礼拜不向我借车。你知道，钟纳建议我们只需清楚的陈述负面的因果，而不提出解答，的确很有道理。如果是我提出建议，他顶多会把我的建议当成具侮辱性的、不公平的要求。
茱莉笑着点头同意：钟纳的方法真的有用，总是可以达到双赢的结果。
但愿我有你的信心。我静静地说。茱莉，我在工作上有这么多难题┄┄我很怀疑其中任何一项能有双赢的结局。
多告诉我一点。她以同样安静的声调说道。
我不知道要说什么。实在没有必要抱怨我个人的难题，这只会令茱莉不愉快，同时让我自己落入一种悲惨、自怜的心情而已。
你想出如何保护这几家公司的方法没有？她问。
还没。我叹口气。我告诉她今天和唐纳凡及史黛西讲座的计划。我们就像溺水的人，连根稻草都想抓住。
为什么？
茱莉，你想想，要找到一个突破性的行销点子，在几个月内大幅提升我们的销售量，机会会有多大？
这种事不是没有。她试着替我打气。
没错。我承认。但很少发生，再说我们必须在没有新产品，没有任何广告预算下达成目标。我停一会儿，继续说：而且我们不只需要一个奇迹式的解决方案，我们需要三个。这完全是不可能的。
不，并非完全不可能。她坚定地说：或许很困难，但不是不可能。
唉！少来了。
罗哥，听我说，钟纳教我们的方法正是针对这种情况：似乎已经山穷水尽，好象唯一的选择就是放弃。她继续说：亲爱的，我知道我在说什么。我几乎每个星期都要面对这样的情形。
我没注意到。我扬起眉毛表示夸张的程度。
不，不是指个人生活，傻瓜。我指的是我的客户。有些人的婚姻已经被他们带入死胡同，看来毫无修复的希望。然后，若有所思地说：你知道我们之间有什么不同吗？你几乎从不用钟纳的方法。
我开始抗议，但她继续说：没错，我知道你每天都会用一部分的方法；用在谈判，用在建立团队精神，甚至用在计划重要的会议上。但，罗哥，你上一次用上全部技巧，是在什么时候？先分析一个棘手的情势，然后建构一个双赢的解决方案，来扭转情势？
我想说我上个月曾经针对配销问题用过。不过，不是我做的，是唐纳凡和他的员工做的。
在我的工作里，她继续劝我：我总会不停地遇到新的状况，我必须不停地使用所有的思维方法，难怪我现在对于使用的结果深具信心。这不容易做到，需要下很多苦工，不过，会有效果。
当她发现我不想回答时，她直接对我说：罗哥，你一直沿用以前发展出来的做法来解决问题。现在你无法再如法炮制了。你必须针对现在的情况，再发展出一套解决方案。
你是什么意思？我颇感不悦。你以为我可以发展出一套通用的程序，找出突破行销的方法？
对，我就是这个意思。
我懒得回答她。
零报废，零库存
我想我已经找到了一个可以让包装纸部门比纸盒部门还赚钱的方法。彼德很兴奋，我也是。
去年，包装纸部门亏损四百万美元，把全公司的利润拉低到一百万美元以下。如果他在行销上能有所突破，让包装纸部门能和公司其他部门一样赚钱，那┅┅天啊！这部门只要收支平衡，公司利润就会有五百万美元。
我简直不敢想信。这消息好得不可能是真的。会不会是彼德一心想阻止公司出售，而想出了一些既勉强、风险又高的做法？
从头讲起，慢慢来。我对他说。准备接受详细的盘问。
这正是我所需要的。他笑得很开朗。唐恩打电话来了以后，一切就割然开朗了。
我打的电话？唐恩惊讶地说。我不记得给过你任何新点子。
有，就是你。彼德坚持。一个重要的点子。
你这么说，真是客气。唐恩真的被搞糊涂了，尤其在我老板的面前说。但是，很抱歉，彼德，我记得我是问：为什么在大量印刷时，你无法和快速印刷机竞争，但在小量印刷时却可以？
一点都没错。彼德显然觉得唐恩的表情很有趣。你让我们不再为自己明显的弱点难过，开始专注在既有的优势上。
我懂了。唐恩说。不过一会儿之后，他说：不，我还是不明白。我不明白以你目前的快速操作准备能力，如何能帮助你在大量印刷上与竞争对手较劲？
唐恩，你弄错方向了。我说。彼德并没有说他要追求大量印刷，他只说他们决定要全心专注在已享有优势的市场上。恭喜，彼德。我知道一旦你不再执着于只有靠大量印刷才能赚大钱的想法，你会发现小量印刷也有厚利。那么，告诉我，市场都在什么地方？
我很愉快地问。
彼德没有回答，只是很不好意思地清清喉咙。我笑出声来，看来好象不是唐恩，而是我自己搞错方向了，而且差得很远。好吧！彼德，告诉我们你的点子。为什么快速操作准备可以帮你赢得大量印刷的市场，即使你的印刷速度不如别人？我说。
很简单。他说：其实，也没有那么简单。让我先描述一下我们客户的冲突图。
请。
彼德走到黑板前，开始说明整个状况。买主的目标是要能符合自己公司的要求。为了符合公司要求，买主必须试着从供应商那儿获得最佳的财务交易。在我们这个行业，操作准备需时甚久，客户想要拿到低的价钱，唯有大量订货。为了要从下游厂商得到最佳的财务交易，买主必须大量订购。
这是很明显的事。
另一方面呢，彼德继续说：为了要符合公司的要求，买主也要努力减少存货。我不需要告诉你，目前的企业文化对存货的容忍度有多大的改变。
不，你不需要再告诉我们。我全然同意他。
彼德完成冲突图的描述：这表示，为了努力减少存货，买主必须多次小量订购。
这个冲突蛮明显的。唐恩说：不过，要拿到好价钱的压力仍然大过其他，对不对？
没错。彼德同意。
你有没有看到任何可能改变这个现象的因素？唐恩继续问。
或许有。彼德答道。市场竞争愈激烈（指的是客户面对的市场），他们的销售预估就愈不准确，使得大量订购的风险愈大。政府法规也帮了印刷厂一个大忙；他们常常修订食品外包装需要列出的原料项目。只要有任何修正，整批包装纸存货就完全作废。不过，真正的原因是，由于竞争激烈，我们的客户常常会出奇不意的推出促销活动，希望带给顾客惊喜，这通常都需要在包装上作些修改。
他们的内部沟通这么差？他们无法告知客户即将展开的促销活动吗？唐恩问。
主要不是内部沟通的问题。而是在目前的市场上，客户必须比以前反应快速。他们常常要在两、三个月就推出特定的新促销活动。
那么，唐恩结论：你希望客户愈来愈能接受小量购买吗？
也对，也不对。这个趋势演变已经渐渐开始了，而且可能会愈来愈快，但我们没有时间等待这个过程自然演变完成，我们必须推它一把。
怎么做呢？我问。
从帮客户解决难题开始。彼德回答。
这的确是个正确的做法。那么你打算切断哪个箭头？我再问。
那个讲到为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购的箭头。他说。
继续说下去。我鼓励他。
等一下。唐恩插嘴。如果我们要从头仔细查验彼德的解决方法，我们为什么不试着一起破解这个冲突图呢？
好主意。彼德笑起来。想出愈多的方法，再一一推翻它们，会让你们更觉得我的方法最好。
他对于他的方法的确很有信心，这倒是令人充满希望。
这个箭头下的假设是，唐恩照着破解冲突图的步骤开始说：由于印刷机的操作准备需要很长的时间，买主只有大量订购，才能获取较低的价格。我们要如何推翻这个假设？你的操作准备会比较省时┅┅等一下，为什么我们的思考方式要和别人一样，为什么你的价格要随着生产所需的时间而定？你有很多剩余产能，卖出的价钱只要比原料的价钱高，都比让资源闲置来得好。
唐恩，你是想建议来一场价格战吗？彼德无法相信自己的耳朵。
不是，完全不是。唐恩开始有点兴奋。我只是建议你，把价格定得和竞争对手的大量印刷价一样。
彼德试着要说什么，不过唐恩正在兴头上。虽然你的印刷机速度比较慢，你还是做得到，因为你有这么多剩余产能。现在买主需要缩小订购的批量（batch size）的压力愈来愈大，更保证了这个点子的可行性。你有没有算过你能增加多少利润？要记住，你的多余产能其实还是有限度的。
不，唐恩，这不是解答。我说。
为什么？
第一，我看不出为什么跟竞争对手的大订单订一样的价格，就会令买主开始小量订购。而且大量度单的单位价格还是会比小订单低。
我估计错误。唐恩同意。不过，不管如何，我的建议还是管用。彼德可以争取那些订单，而且由于他的小订单价钱比较便宜，可以让他占上风。买主也比较喜欢跟较小的厂商合作。
唐恩，我耐心地说：你的建议无法突破买主的冲突图，所以很明显无法解彼德之困。再说，彼德不会这么兴奋地跑来这里，只是为了展示他可以利用过剩产能来降价的解决方案，他一定有更好的方法，对不对，彼德？
对，当然了。然后他转向唐恩，补充道：不仅降价竞争的风险太大，而且我们剩余的产能也无法让包装纸部门转亏为盈。
为什么降价竞争风险会很大？
彼德笑着回答：唐恩，你有没有考虑过，替畅销糖果大量订购包装纸的客户也会替较不畅销的糖果订购小时的包装纸呢？他们是同一群的客户。
唐恩想了一会儿。彼德和我都等他说话。
最后他说：让我想一下。买主会期待订购量愈大，价格愈便宜。
正确。彼德鼓励他：这就是关键所在。
这表示，唐恩继续说，好象比较有自信了，买主不仅会比较你和竞争厂商的价格，同时也会比较大订单的单价跟小订单的单价。现在，我了解这个问题了。如果你降低大订单的单价，买主会要求小订单比照降价，不管你现在的小订单价钱已经比竞争厂商低，还是一样。
答对了。彼德笑道。买主的习惯就是迫使我们整体降价的压力，这会毁了整个生意。
显然如此。唐恩同意。我看不出有其他的办法。罗哥，你呢？
让我试试看。我开始，我们检查的箭头是为了要从下游厂商获得最佳财务交易，买主必须大量订购，因为大量制造可以降低价钱，因而令利润提高。我要如何挑战这项假设？
有一会儿，我想不出任何方法，不过，我发现了两个有破绽的地方，财务表现及获利。利润只是公司在乎的财务表现指标之一而已。还有另一项现金流量，有时候甚至比利润更重要。
彼德，我问：有没有客户在现金流量上出现问题？
有。彼德答：现金流量对某些客户而言，确是重要的参考量。不过，我看不出我可以如何利用这点，让他们付较高的价钱。
你看不出来吗？多次小量订购可以减少积压在存货上的现金。即使买主小量订购需要付较高的价格，他的现金流量情况却好多了。
不过，也只是短期而已。彼德并不全然同意。
彼德，我说：难道你不知道，当现金告急时，需要的只是短期应变方式。
彼德想了一下。对，这方法在某些时候┅┅对我的一些客户可能行得通┅┅。但我不觉得我的生意可以全依赖这点子。不过，不管如何，它可以强化我对买主的说词。多谢了！
不用客气。
要不要试试别的点子？他问道。
不了，彼德。我笑起来，即使我有，我还是急着想听你的点子。
我们的方法，他开始说：最从挑战大订单会让买主获得较低的单价这个假设开始。
在你的行业，情况不正是如此吗？唐恩问。
不，不是。彼德令人惊讶的答道。
为什么？我颇感困惑。
彼德显然蛮高兴的。我们拿最近输给竞争厂商的一笔生意为例好了。他从档案夹中拿出一堆纸张，指着最上面的一张，说：这是我们的估价。第一栏是数量，第二栏是价钱。翻到第二页，这是竞争厂商的估价。
我们比较这两笔估价单。在上端，当数量较少时，彼德的价钱显然低很多，但随着数量增加，就渐渐不一样了。到了底端，彼德的价钱几乎要高出百分之十五。这也难怪。彼德的机器操作准备速度快，所以印刷数量少时价钱较低，但竞争厂商的机器印刷速度较慢，因此数量大时价钱就较低。
我一点都不了解你的做法。唐恩说：你刚才宣称大订单不会造成低单价，但现在你给我们看两张真实的估价单，刚好证明相反的说法。你的估价单和竞争厂商的估价单只有一点是相同的，就是订单数量增加时，产品单价就都跟着降低。
继续。我对彼德说。
客户选择订购这个数量，彼德指的是靠近底端的数字。当然，这就个数量而言，竞争厂商的价格比我们便宜多了，所以我们失去了这笔生意。不过，他以胜利的口吻补充道：你不知道的是，这个数量足供这个客户六个月的销售之用。
我们现在知道了，又怎样呢？唐恩真是没耐性。
我现在就告诉你会怎样。彼德以逗弄唐恩为乐。客户的销售预估愈来愈不可靠，而且愈来愈多的促销活动需求促使他们必须作些改变，常常连带要改包装纸的印刷。
对，你告诉过我们了，不过我还是看不出有什么关系。
客户实际会真正用完订购数量的机率有多少呢？彼德问道。要记得，他的订单理论上足供六个月之用。你知道六个月中会有多少变动吗？
不，我不知道。唐恩答。不过你也不知道。
或许你不知道，不过作这行的几乎每个人都知道得蛮清楚的。彼德继续揶揄他。业界的杂志充满了这类统计数字，你看。
他拿出另一张纸给我们，是某杂志的影印资料，他指着其中一个有点模糊的图表说：平均而言，要用完六个月份的订购量，机率只有百分之三十。
我仔细看了一下这个图表。我看过这类的统计，不过对这数字还是蛮惊讶的。我看一眼手表，不到一个小时后，我还有另一个会议。彼德是否真的找到了行销难题的解答？他的自信显示他已经找到了。以我们蜗牛般的进展速度，看来我很可能需要将下一个会议延后。我要这么做吗？
我就要讲到重点了。彼德说。我们的解决方案根据的是，假如只订购两个月的份量，包装纸用不完的机率会小得多。根据这张图表，机率只有百分之十。你看，我们要做的是说服客户，如果他考虑到存货过剩的话，那么向我们订购两个月份的量，还比他向竞争厂商订购六个月份量的单价还便宜。
换言之，我试着消化彼德介绍给我们的观念，你的建议是让买主不要只考虑购买时的单价，而要着眼于实际能用掉的数量的单价。有道理。
我再看了一下两张估价单。彼德选择两个月不是没有理由的。以这种较小数量的订购（是实际订购量的三分之一），我们确实比竞争者便宜。很聪明。
我对此有一个很大的疑问。唐恩还是十分疑惑。我不是针对这个观念，我觉得这个观念还蛮合理的，我怀疑的是可能的效果。我同意会有百分之七十的订单，订购数量无法全部用完，但剩下用不完的数量会有多少？我想这全要看这数字的大小？
你是什么意思，全看数字的大小？当然是要视数字而定，彼德站起来防卫他的构想。
我的直觉是，现在轮到唐恩揶揄彼德，在大部分的情况下，你恐怕无法精确显示可以省下的钱有多少。
平常我喜欢看唐恩与彼德友善的互相角力，不过今天我时间不多，再说，这件事太重要了。唐恩，比较一下这两个订单。我有点不耐烦地说：很明显，当订购量是六个月的份时，有百分之十以上的机率，其中三分之二的包装纸终将报废。
由于彼德的个性使然，他没继续角力，反而向唐恩解释：两个月内，有百分之十的机率会发生事故，令包装纸报废。这件事显示在百分之十的个案中，为接下来四个月所增订的将也会报废。
我了解。唐恩说道。所以，你以这个逻辑计算所订购数量中可用部分的单价？
对。
竞争厂商的价格比你高多少？我问。
我的价格还是贵了一点，差不多比他们贵了百分之零点五，彼德答。
那还有什么好处说的？唐恩问。
我想到的是买主需要减少库存的压力，还有，没有人喜欢手上有一堆报废的存货，以百分之0.5的差价，我赢得生意的机率还是蛮高的。不过，我的想法还不止这样，我想要容许客户订购两个月的量，但选择每两个星期送一次货。
你是说，我试着了解，以两个月的量来计价，但不会一次把货出清给客户；而是他在两个月中，每两星期会分别收到较小的量。
完全正确。彼德确认，而且，在第一次出货后，他可以随时取消剩余的订单，不需要任何罚金。
很慷慨。唐恩说。太慷慨了。
不。我说：很聪明的做法。客户付的是两个月货量的单价，但需要承担的可能作废的风险却好像只有两个星期的订购量。这绝对会让真正可用产品的单价降到最低。
而且，最重要的是，彼德笑说：买主的库存量会很低，大约只是目前的百分之五左右，甚至更少。
这是突破买主冲突图的绝佳解答，我下结论。实际上，他付的价钱甚至比他目前大量订购的价钱还低，而且存货也比他在小量订购时所预期的还要低。以买主的观点来看，真是既价廉又物美。
彼德听了很高兴。你看到任何负面效应吗？
只有几个很明显的事情，我答。可能你都考虑过了。
别太确定。彼德说。说来听听看。
我想到一个负面效应，唐恩说：如果我没有误解的话，你要把剩余的订单库存保留在自己手上，承担存货的风险。这样划得来吗？记住，有百分之十的机率，存货将无法脱手。
唐恩，这不会是个大问题。我说。
为什么？
第一，你同不同意，彼德的做法不会造成价格战？
同意，竞争厂商在这点上无法和他竞争。要降低价格，他们必须大量印刷，但要替客户承担存货的风险又太大。唐恩开始对彼德的点子感到兴奋。实际的意义就是彼德以中等数量的价钱，获得大量印刷的市场。唔，难怪他有能力负担少量的报废存货。事实上，这样做的损失算蛮小的；因为，我们所承担的库存报废要远比客户小：他们承担的风险是以买入价格来计算，而对我们而言，只要我们有剩余产能，所承担的风险就只是原料成本而已。好办法，我真的很喜欢。
我已经计算过风险。彼德显然很受用，不过还试图掩饰。这样的订单，平均损失应该不到百分之二。
你不怕会有买主滥用你设计的办法？我问。
你是指┅┅？
你如何保证客户不会先下一张大订单以获得较低的价格，然后在第一次出货后取消剩余的订单，因为他真正需要的数量其实很小？根据你的办法，他们不必付任何罚金，或甚至不需要任何解释。
我没想过这点。彼德说，但不一会儿他说：我想我们可以想出一个不致得罪客户，但仍能堵绝漏洞的好方法。
嗯，我相信可以，我说。那么，你将可提供最好的价格给市场，并可缓解客户的资金压力，再加上保证最低库存及几乎零作废库存。再加上你绝佳的准时出货表现及高品质，这是每个买主的梦想。这对你的最后利润帮助有多大？
如同我一开始所说，如果我能以刚才所讲的价格，利用剩余的产能，包装纸部门会比其他部门都赚钱。大概会有九百万美元的利润。这是一大笔钱。所以，罗哥，你喜欢这个主意吧！你有没有看到什么问题？
我喜欢，我当然喜欢。不过，我看到一个问题，大到足以将你出色的想法变成一大失望。
是什么？彼德蛮担心的。
你的方法太好，又太复杂而难以解释。我怕要说服客户相信你的说法，相信他们真会获得所有这些好处，会有困难。而且即使他们看出利益所在，别忘了，买主面对卖主的慷慨好意时，通常都会心存疑虑。这会是个问题。
就是这样？彼德听起来放心多了。
对。
别担心，罗哥。我想我们能说服他们。可能是我对客户的信心比你强，不过我真的觉得要说服他们，不会有困难。
我相信你。这个办法听起来很好，非常好。就去做吧。没问题，老板。我们很快就会知道效果如何。我陪他走到门口时，他补充：明天我们会提出两份这样的报价单，然后我和业务经理下星期会与买主碰面。
做得好。我握了一下他的手。他完成了一项艰难的工作，他真的想出一个双赢的解决方案，不过我怀疑他真能说服客户。除非我看到订单进来，我是不会随便更改业务预估数字的。
过了一分钟，他探进头来告诉唐恩：顺便告诉你，即使我们还有很多剩余产能，我们也不打算印刷两个月的量，然后将它储存起来。
股东的利益VS.员工的利益
这是我生平第一次坐头等舱横越大西洋。
身为执行副总，我可以坐头等舱，只是去年我并不需要到欧洲。事实上，我也不觉得这次我需要去，如果我可以选择，我宁可不去；我不认为应该卖掉我的公司，我觉得这是个错误。依我看，这趟欧洲之行唯一的理由，是董事会要让华尔街明了他们真的在采取行动，他们真的有一个实际的行动计划。真是一派胡搞，他们甚至不知道，卖得的钱要拿来做什么。
这整个无聊演出的幕后主使——杜鲁曼，现正坐在我后面，坐在一个大大的头等舱的皮沙发里。这沙发大得足以坐下两个人，是全世界最昂贵的座位，七个小时就要三千多美元。
他们开始替乘客送上晚餐。你应该看看供我们选择的开胃菜：鹅肝馅派，龙虾沙拉，里海鱼子酱。你点过里海鱼子酱来当开胃菜吗？我从来没有。我是说，直到现在才第一次吃到。这些小小的黑色圆珠子每盎司价格高达五十美元，就象在吃纯银一样。
还真难吃。难怪他们要配伏特加酒。老实说，我还是比较喜欢意大利比萨及啤酒。
杜鲁曼无疑知道如何享受鱼子酱。你该看看他如何快速地将鱼子酱涂在这块小小三角形土司上，加上蛋黄及洋葱屑。我告诉你，他还真是个行家。为什么一个什么都不生产、从未有任何贡献的人，可以生活在如此的奢华之中？我想这个世界就是如此。奴隶主的生活环境总是比奴隶好得多。
你总共参与多少个董事会？我问。
现在只有十二个。
现在只有十二个，我对自己说。或许上个月他们关闭了一家公司，卖掉了另外两家。
你为什么要问？杜鲁曼从肉汤中抬起头来。
不看着汤是个严重的错误，飞机现在摇晃得这么厉害，汤匙又这么浅，他准会把汤溅到丝质领带上。但结果，没有发生这样的狼狈景象。
只是想知道而已。我说。
想知道什么？我是否有时间了解这些公司实际在做什么吗？抑或想知道我的工作内容大概是什么？
事实上，两者都想知道。
罗哥，他对我微笑道：你对这种游戏还相当陌生，对不对？我还不曾在董事会上听过你说话。
杜鲁曼很有权势。等我的公司被卖掉，我丢了饭碗时，我会需要他的帮助。你无法在报纸上的征人广告中找到高层主管的职位，你需要人际，需要认识适当的人，并且让他们也认识你。多谢格兰毕，我现在就有这样一个机会。一个星期的时间够长了；我得让杜鲁曼留下深刻的印象，对我有进一步的认识。
我和其他人不一样。我说道，心里想的是史麦斯。我宁愿多做，少说。
唷！他笑开了，那么这是你对我的工作的看法，只说不做。在我有机会更正他的看法前，他继续说。我想一天八小时都被困在机器前的生产线工人，也会这么形容你。
我勉强对他回笑。不过，即使警铃震天价响，我仍然无法玩这种游戏。我不这么认为。我平板地答。
为什么？有什么差别？
有差别，而且差别很大，不过基于某种理由，我找不到字眼来说明。这个吸血鬼在说什么？开开董事会议可以和实际管理一间公司相提并论？他们知不知道要将生意转亏为盈，有多难多辛苦？
你知道我去年内让三家亏钱的公司转为赚钱吗？
罗哥，不要误解我的意思。虽然你从未在董事会中炫耀，道尔提和我对于你的成就，都十分清楚。我们都很仔细阅读你们的报告，包括字里行间隐含的意义。
那么？
那么，你还没有回答我，你和我的工作有什么不同？你用双手生产东西吗？你的工作不也全靠说话完成的吗？
对，当然罗！我开始为了无法表达自己的意思而感到愤怒。我思考，谈话，然后下决定。工作就是如此完成的。
那你为什么觉得我不是这样呢？杜鲁曼仍然很平静，温和。我也思考，谈话，然后做决定。
至少后面两项是正确的，他谈话，并且下决定。他在董事会上谈话，然后他下决定。他决定卖掉我的公司。我唯一不知道的是，他是否经过了思考。出售我的公司毫无道理可言。忽然，我脑海中曙光一现。有差别，而且还很大。我要如何表达，才不会得罪他？
我想，我慢慢地说，我对你的工作还不够了解。
很显然。
我承担管理公司的责任，你的责任是什么？
我负责管理金钱。他答道。
我想了一会，他说得没错。不过，一个人要如何管理金钱呢？或许透过投资不同的公司，然后┅┅
所以你的工作就象看门狗，看管你投资的公司？我想我措词应该小心点。
他笑出声来。没错，我想你可以这么形容我的工作。我的工作是决定要投资哪些公司，然后就当只看门狗。好好看管公司，以产生最佳的局部效益。
这句话挑起我的好奇心。
局部效益？我回问。
罗哥，你知道有多少高层主管忘记了公司的目标是要赚钱？他们专注在生产，在成本，在策略上，却常常忘了这些都只是方法，而不是目标。以优尼为例，你知道长期以来，这些主管表现得好象优尼公司的目标只是提供他们肥缺？有时候，我直觉得这些高阶主管忘了这不是他们的公司，而是股东们的公司。
我没有回答。
以你的公司为例。我们投资了将近三亿美元，目前回收是零。现在，我们能卖到半价就算幸运了。你想，这是谁的钱？谁要付出这笔钱？
我的公司已经不再亏钱了，我说。多给我一点时间，我会让它真正地赚钱。为什么要现在卖掉？
罗哥，你的多角化集团能获利多少？我看到你今年的营业预估，你注意到还有通货膨胀吗？为了要保值和减少风险，我们只能投资在获利能超过通货膨胀的公司。
我了解他的想法。我无法保证我的公司获利会超过通货膨胀。但┅┅
这是我工作中最不愉快的部分，他继续说。有时候管理阶层难免下错决定。但是当他们坚持要保证错误的决定时，我们就必须插手。这是我们的工作。记住，最终目标是赚钱。你的公司必须要卖掉，罗哥，这是不可避免的。
杜鲁曼不需要告诉我公司的目标是要赚钱。从我当厂长后，这就一直是我的座右铭。但是，我也同时希望能在不牺牲员工的情况下达成目标。我从来不觉得赚更多钱的方法是将部门砍掉。这是史麦斯的做法，他会为了节省几毛钱裁掉任何人。
我不认为我的情况是试图保卫一个不好的决定。我没什么需要保卫的。当初我并没有参与多角化的决定。但是，我仍然不觉得出售我的公司是个正确的决定。我试着小心地选择我的字眼。
为什么？
因为我们面对的不只是金钱。我们同时也面对人。我想，高层主管不只对股东有责任，对员工也有责任。
或许我刚判了自己死刑，不过我管不了这么多。要我玩他们的金钱游戏可有个极限。我要全部说出来。有时候，以我的立场来看，只为了让一些有钱人赚更多的钱，而压榨员工——将一生投注在公司的人，并不公平┅┅。公司的目标是要多赚钱，但这并非就代表了经营公司全部的意义。
杜鲁曼看起来并不惊讶。他一定听过类似的话，虽然说这些话的大概不会是他的部属，可能是他的前任部属。
一些有钱的人变得更有钱。他重复我的话。罗哥，你以为我投资的钱从那里来？有钱的投资人？银行？难道你不知道我们投资在市场的钱大部分都来自养老基金？
我觉得我脸全红了。当然我知道。
人们一生节衣缩食，就是为了存钱养老。杜鲁曼向我解释这个明显的事实。他们现在开始省钱，以便二、三十年后退休时，可以平静地养老。我们的工作是确保他们在退休时，手上会有这笔钱。不是等额的金钱，而是等额的购买力。我们看管的不是有钱人的利益，我们关心的是同样一群人——你员工的利益。
有趣的冲突图。我完全同意。
杜鲁曼看起来有点失望。不要怀疑我所说的。我不是在放烟雾弹，我说的是活生生的事实。
我没有试着去解释清楚，只是拿出笔，开始在餐巾上画下这次的冲突图。目标是要照顾公司各有关方面人士的利益。你觉得这有问题吗？
没有，我只会觉得那些忘了这点的人有问题。
要做到这点，我们必须确保两个必要条件。第一是保证股东的利益，另一个是保证员工的利益。我等他提出反对意见，不过他点头同意。
为了要保护我们的股东，你坚持卖掉多角化集团。
你不同意吗？他问。
我同意在目前的状况下，为了要保护股东的利益，我们应该卖掉公司，但这并不表示，我同意我们应该卖掉这些公司。
罗哥，你讲话很象政治人物，你倒底是同意，还是不同意？
容忍我一下，这个问题还有另一面。我们同时也说，必须保护员工。因此，我们不能卖掉这些公司。
我期待他会提出反对意见，宣称出售公司和员工的利益无关。不过，他没说一个字。他把餐巾拿去，开始检视冲突图。
你的工作比较容易。我说。对你而言，显然我们需要出售这些多角化集团。你看最后的获利数字，看营业预估，数字会告诉你答案。无论现在或未来赚的钱都不够，只有出售一途。这也难怪，你只看到问题的一面，你本来就应如此。没关系，因为员工及工会也一样，他们也只看一面。只有身为主管的我们，被夹在中间，需要满足两边的需求。请你站在我的立场上，试着回答要不要卖掉公司这个问题。你看，要回答这问题并不容易。
他仍看着冲突图，说：问题的两面我们都考虑过了。或许在过去，我们并没有这么做，但现在我们绝对考虑过这个因素。谨慎的投资者不会只看问题的一面，我们已从痛苦的教训中学到，最重要的关键在于人。如果员工不喜欢他们的工作，如果他们无法以公司为傲，迟早会反映在公司的亏损上。
我猜这对工会而言，也是一样。他们知道，无论高层主管答应他们什么条件，一家亏钱的公司不可能提供工作保障。甚至他们愈来愈常要求在作出任何让步之前，先看我们的投资计划。我说。
他从冲突图中抬起头来看着我。在我们的情形正是如此。
是怎样？
我想，我很容易就可以回答：你的公司还是应该要卖掉。不，不要激动，让我说完。你知道我们的信贷评级，几乎是名列最劣的一级。
我知道，我们付出的利息是优惠利率再加两厘。
他继续说：每个人都安慰我，市场很快就会复苏。但市场一直在摆晃中，而且接下来会走下坡。上次的衰退几乎整垮优尼。我们不再有足够的预备金帮助我们渡过另一次低潮，而且我也不觉得我们在目前尚佳的状况下能储备到足够的预备金。没人知道好景能持续多久，每个人都告诉我在这次的复苏中赚钱并不容易，降价的压力一直在持续增高。
我开始了解他的观点。
罗哥，即使我暂时忘掉我的老板，即使我专注在优尼公司的员工利益上，我得到的结论还是一样：我们必须卖掉一部分，以保护其余部分。出售多角化集团是唯一的选择，我们必须保护核心事业。
不过，为什么要现在出售呢？为什么不趁市场转好时，多累积一些利润？
时间和格兰毕的退休无关。杜鲁曼回答我还未提出的疑虑。现在是我们能拿到最好价钱的时候，这时大家对市场都仍抱持希望。
我们在同样的状况下买下我的公司。一九八九年，那时大家都期待一次市场复苏。我们确实付出高过常理的价钱。
这正是我所要说。他叹息。
这蛮有趣的。过了一会儿，他说：你在那里学到这套简报技巧？
很利落，用半张纸就可看清全貌。我说。
对，冲突就直现你的眼前。你不可能无视于真正的难题，这是很有力的陈述方法。
这不只是一种简报技巧，我解释道：这套技巧主张你不应只试图找出妥协。它主张要检视箭头后的假设，以化解冲突。
你的意思是┅┅？
钟纳宣称有办法化解任何冲突图，但他错了。如果我找得出打破这个冲突图的方法，我就不需要出售我的公司。现在，就因为我这张大嘴巴，我得为我这套技巧辩护。
你看，举个例，你看这个箭头。我对杜鲁曼说。为了要保护股东的利益，我们必须出售公司。这里的假设是，集团的获利不够多。如果我们能找到方法让公司获利更多，一个能保证销售更多的产品而不增加营运成本的方法，就可打破这个冲突图。我们就不需要出售这些公司，我们可以同时保护股东及员工的利益。
你知道如何才能做到吗？你有任何可以不增加营成本，而提高销售的办法吗？
