没有。我承认。我看不出有什么方法。
他笑了笑：虽然理论上，这个冲突图应该能解决，但事实上，我们还是束手无策。我想美好的理论跟冷酷的现实之间，还是有很大的一段距离。
我必须同意他的说法。
柳暗花明
第一眼看到伦敦的计程车时，你会觉得蛮奇怪的，等你坐进车里，就更奇怪了。后座的大小足够坐两个人。另有两张折叠椅可以自司机背后的隔墙放下。即使在火车上，我也很讨厌背着驾驶方向而坐。在计程车里，面对着杜鲁曼和道尔提坐，更令我不自在。
我们刚结束了一个出售彼德公司的交易协商。事实上，这个描叙不够精确。我们没有进行任何协商，只有解说，主要由我解说。有四个人提问题，基于问题的性质，杜鲁曼和道尔提都让我回答。大部分的问题都集中在为何营运成绩这么出色。（请勿与出色的财务绩效混为一谈；而在这点上面，彼德的公司也蛮无辜的。）
我花了蛮长的时间解释为什么库存量这么低，准时出货率却可以这么高。要为观念不同的人解释清楚相当不容易。他们认为经理必须努力压榨各个部门，但却不知这样做的同时，却会无意中危害到各个五一节的表现。我必须向他们证明，节省印刷机操作准备的次数，或尽量增加每个技工工作量的做法只会造成反效果——例如员工会制造高工作量的假象及整体表现衰退。
我必须说，他们听得津津有味，问了很多问题，很专注地听我愈来愈详细的解说。不只是那些英国人，连杜鲁曼及道尔提也一样听得很专注。我想我在他们心目中又多得了几分。
在五个钟头的拷问后，我们离开，留下一堆习作给他们，将近三英寸厚的财务报告。下次会议中，有关价钱条件的交易战才会开始。不过，那是杜鲁曼和道尔得需要伤脑的问题，我不需参与。如果他们成功地说服买主同意交易的大致结构，可能的买主就会派稽核员到公司。这就是彼德开始头痛的时候。
半小时后在酒吧碰面？到达旅馆时，杜鲁曼建议。
好主意。我确实需要喝一、两杯。一回到房间，我就试着打电话给唐恩。用欧洲旅馆里的电话通常要加收百分之四十的服务费，所以我用的是电话卡。在三串长长的数字，两次拨号错误后，终于唐恩在电话线上了。
有没有任何新的发展？我问。
你想先听什么？唐恩蛮快活地。好消息还是坏消息？
先说坏消息。
坏消息是，你说彼德对客户提出新方法会碰到问题，你错了。
我没说彼德解说他的新方法会有困难。我笑起来：我是说他的客户会很难接受新方法。所以说，坏消息是我错了，好消息是彼德对了？
正确。彼德说客户都很有兴趣。他等不及要告诉你，你何不打个电话给他？
我忘了按#字键，结果在多花了五分钟及按了三十多个号码后，才终于接通了兴致昂然的彼德。
没有，我还没拿到订单。但我有更好的消息。
唯一会比订单更好的消息是，我揶揄他：客户的钱进了我们的帐户。彼德，我知道你这两次会谈很成功，但你可否说得更确实一点？
我由陈述买主的冲突图开始。你记不记得：就是低价格的需求及低库存的需求间的冲突。
我急着想知道他达成的交易结果，想知道客户对于他非传统做法的反应，结果我不耐烦的追问却引起彼德描述所有的细节。我意识到，最快的方法就是让彼德用自己的方法说完，于是告诉他，我确实记得买主的冲突图。
然后，我建立了单价（price-per-unit）与可用单价（price-per-usable-unit）之间的差别。你知道，我用存货作废的可能机率作为其中一个下订单时要考虑的因素┅┅
他这样继续讲了一阵，逐一详细地告诉我，他报告了什么，他如何报告，及他为什么要如此报告等等。我看一下手表，五分钟内我得到酒吧去，更别提我们打的是越洋电话。
这代表了多少美金？彼德。
最后他谈到了：每个商谈，客户都十分喜欢我的建议，甚至要我写建议书，将他们所有包装纸的需求都放进去。听到了吗？是他们所有包装纸的需求！我们还在估价的阶段，最早要明天下午能知道。不过，每件都是大生意，一年五十万美金以上。
你实际做成生意的机率有多少？我试着让他冷静下来。
很高，极高。
我出声表示怀疑。
罗哥，你看不出来吗？现在，客户手上有份实际的参考价格。他可以比较我现在的报价和他每年实际付出的价钱。没有比这更好的方法可以说明可用单价这个观念。我一定会赢的。
他说得很有道理，但是┄┄
罗哥，我和这两位客户这个星期还会再会面，还有足够的时间仔细过滤我们的估价。
这是个好主意。不要邮寄估价单，而是面对面与买主讨论。这样可以避免很多的误解，尤其这次所提的方法又这么突破传统。那么，我们周末前会知道结果？
我们会更清楚状况，但我不会期待那时就可以拿到订单；他们需要时间消化资讯。他们也会要求现有厂商提出类似的估价，至少我会这么做。不管如何，我想我们月底前就可以拿到订单。我们的条件太优厚了，而且我会继续跟进。
我告诉他，我对于他的工作表现感到很快慰，然后匆匆赶往酒吧。在电梯中，我发现我现在有了另一个难题。一开始，我就喜欢彼德的方法，我唯一的疑虑是买主会不会采信。现在，他已试过两个大客户，两者对于他的方法都相当清楚，而且考虑要给他全数的生意，我已大可不必再采保留态度。没错，我们还需再等待一会儿，看看是否能与买主达成交易，不过，现在只剩下修改细节的问题，而不是方法是否可行的问题。
那么，我的问题是什么呢？是我说的话还有多少信用。今天，当我解释彼德工厂的表现时，我强调包装纸部门还需要大量投资，才能转亏为盈。那我现在如何解释，这个无底洞忽然之间就变成一个金矿？我得想一下我的说辞。
这不是一般的酒吧。这是典型的英国式俱乐部，挤满了下班回家途中进来坐坐的人。
我的救主来了。杜鲁曼向我招手，你要点什么？
一品脱啤酒，麻烦你。我试着适应周遭的环境。
我要再喝一杯，道尔提在杜鲁曼后面叫着，杜鲁曼正试着要挤到吧台旁。
什么救主？他在说什么？
道尔提递给我一张揉成一堆的纸巾，我好不容易才看出来，这是我在飞机上画的冲突图。这就是杜鲁曼要的，要我解释同时保护股东及员工的矛盾给道尔提听。我开始解释。杜鲁曼拿了三个大马克杯过来，然后安静地放在我们前面。当我说完，杜鲁曼对着这冲突图笑着。你现在认为如何？
这是种很美好但不切实际的游戏。道尔提并不觉得如何。
对，我知道你的意思。杜鲁曼用力在他背上拍了一下。我也会有这么消极愤世嫉俗的时候，所有的事物看起来都只是一种游戏。很残忍，很多时候也很不公平，而且不管我们做什么，游戏还是会继续下去，有没有我们都一样。振奋点，小伙子，喝你的啤酒。
道尔提笑了一下，用那张餐巾纸包住玻璃杯，把它举得高高的，为这游戏干一杯。我们同他干了这杯。
而且我要宣称，他向我眨一下眼，所有的图表，从像这张这么简单的冲突图到像财务报表这么复杂的图表，都没办法帮我们做得更好。到最后全靠直觉，内心的感觉。
你与你的直觉。杜鲁曼放下他的马克杯。不过我得承认一件事，罗哥所称的这个冲突图，所包括的实际含义其实不多，如果真有什么含义的话。看到我的表情，他惊讶的问：你不同意吗？
我看到一个大好机会，可以告诉他们有关彼德公司的这个既尴尬又振奋人心的好消息，就这么办。不，我不同意。
一如所料，他们上当了。你能拿这个冲突图来做什么？除了在酒吧里打发时间用之外？道尔提以怀疑的声调说着。
事实上，我决定表现得自大点，只有当你打算要用它时，你才会花时间去写下一个冲突图。当然，如果在清楚地描述了问题，写下冲突图之外，却不试图解决图中的问题，那我必须同意这种方法是不实际的。这个图真正的价值，在于提供一个直接解决问题的方法，以消除冲突。
你是说这个图，道尔提小心的看着这餐巾纸，可以让我们获致实际的结果？
对，这正是我所要说的。
可以帮我们赢得这场游戏？杜鲁曼仍不放弃他的比喻。
这场游戏，甚至整盘游戏。
证明给我们看。道尔提坚定地说。
一下子，我觉得自己好象置身显微镜下，在接受某种重要的检验。不过，不用担心，我早有准备。
让我们拿今天一整天都在研究的主题——我的印刷厂为例。我小心地铺平餐巾纸。为了要保护我们的股东，我们试着要卖掉这家公司，因为它获利不足，不值得投资。
它的确获利不足，而且根据你的报告，在可见的将来，获利也相当有限，杜鲁曼修正我。
对。我同意，这是我们的假设。我们已仔细地检视过整个状况。你们也知道，能实质提高利润的关键，在于设法停止包装纸部门的亏损。
如果你意在说服我们投资新印刷机……杜鲁曼打断我的解释。
我毫不迟疑地打断他的话，我们也知道绝不可能会有新的投资，我们必须提出新的条件给客户。能利用现有机器，同时对市场极具吸引力、又能令我们赚大钱的条件。
简言之，道尔提说道：这就是不可能的任务。
看起来是如此。我微笑着，慢慢地从马克杯里啜着美味的啤酒。
他们都看着我。一会儿之后，杜鲁曼问：你是说你已经找到办法了？
看起来是如此，我很享受这个时刻。
罗哥，我再去帮你倒一杯，但如果你在骗我们，愿主与你同在。
杜鲁曼等到道尔提走向酒吧才说：发生什么事？罗哥，来欧洲的途中，你不是告诉我，你对于要在不增加营运成本的情况下，增加销售量，一点办法都没有吗？现在，是不是在这两天有了什么变化？还是你只是在虚张声势，好阻止我们出售公司？
没有这种事。我保证。我知道在过去五分钟内，我所说的话让你觉得很奇怪，不过，我不是在玩花样。我承认我不知道其他两家公司该怎么办，但至少印刷厂，我刚从电话中得知，我们突破性的做法有结果了。
我想听听整个详情。杜鲁曼跟道尔提一样的坚定。
我等道尔提坐定，然后开始解释彼德的想法，当然归功给应得的人。那么，我花了十五分钟才解释完，你知道我为什么在之前无法告诉你们。我无法期待你们会把它当一回事。坦白说，在一个小时之前，我也不确定我自己是否把它当成一回事。
我们必须等等看是否真能谈成这两笔大生意，不过，我必须承认，这颇能振奋人心。
那我们必须拖延出售印刷公司的交易过程，杜鲁曼慢慢说道。至少要拖到情况明朗化。
对！道尔提同意：而且我们应该多找些可能的买主。如果罗哥所说的变成事实，这场游戏就完全不一样了。而且我们不能回头跟现有买主更改我们的说法。我们会愈描愈黑。不，罗哥，不用担心，我们会乐见你的做法成功。卖一个获利百分之十五的公司要比卖个只达收支平衡的公司有趣多了。他们开始计算彼德的公司应该要价多少。
没错，他们还是要卖这家公司，难怪他们最在乎的是优尼公司的信贷评级。不过，如果彼德的办法成功——我也愈来愈想念会成功——那他的未来就不用担心了。没有人会插手会下的金蛋的鹅。想想看，我们原本还想要投资一笔钱，取代我们那些能快速准备操作的印刷机。还有比这更笨的想法吗？
道尔提打断我的思绪。罗哥，你们是用这种冲突图，想出这个好办法的吗？
没错。当然，没有它们，我们一点希望都没有。靠着这种技巧，我们勉强达成目标。
嗯！是唯一的反应。
如何拨云见日？
这不大对。我大声对唐恩吼着。
读着他的唇语，我猜他在说：什么？
再怎么大声也没用。这些庞大的印刷机器比大伟的音响还要吵。纸一张张快速滑过这恐怖的庞然大物，令人紧张不安。只要盯着这机器一、两份钟，你就会开始头晕了，至少我是如此。而且，你只要看过一部机器运作，就等于全看过了，除非你对印刷机器有特殊的嗜好。
我一手抓着我的助理唐恩，一手抓着印刷公司的主管彼德，将他们拉往最近的出口。出了印刷房，我们还是得大声说话，才听得到彼此。我向彼德解释，当我说我想看一下他的作业情况时，我指的并不是他心爱的机器。对我而言，机器看起来都是同一个样子。
那么你想看什么？彼德问。
例如，放成品的仓库。
不过，那里没什么好看的，他说，你还没读我的报告吗？
我亲眼看看。我答道。
仓库有其他厂房总和的三倍大，两倍高。我第一次来这里时，当上这个多角化集团执行副总才一个星期。那时，仓库里堆满了各式各样的印刷品。而我做的第一件事，就是驳回他们购买第二间仓库的预算申请。然后，我花了一段漫长但十分愉快的时光，教导彼德和他手下的经理如何好好经营这家公司，不让堆积成山的库存愈来愈多。
你打算用这空地来做什么？我问彼德。开舞会？还是建飞机场？
我想大概把它卖掉吧！他笑着说。我没回答。
你准时交货的比例有多少？唐恩问。
百分之九十五以上。他骄傲地回答。
在你出清仓库之前，比例是多少？
别问了。你知道，那时候我们没有人真的相信罗哥的话——减少成品可以让我们更准时交货，这个想法令人有点难以置信。不过，我现在带你们去参观真正脱胎换骨的地方，前置作案室。
我们一边走，唐恩一边问彼德一些细节问题。唐恩程度不错，而他求知苦渴的态度会让他变得更好。我需要有人替我打点细节。这个人不仅要了解我要做什么，而且需要知道我为什么要这么做。一年半前，我决定将这个在皮区身边的年轻人抢过来。这可说是我作过最好的决定之一。
我们走进前置作业室。
不，这不只是一个作业室而已，而是几乎占了整层楼。这里很安静。但是真正的工作都在这里进行——将客户的愿望变成艺术品。在这里，作品一经客房认可，就会送去印刷机器上大量生产。起先我并没有察觉工作室内有什么差别，稍后我才发现以前紧张、匆忙的现象已经不再，人们脸上紧绷的表情也不见了。
不再充满急迫感了。我向彼德说。
是啊！他微笑地回答。没有急迫感。但是我们现在完成新设计所需的时间还不到一星期。这跟以前的标准——四个星期相比，进步了许多。
品质也跟着改善了吧。唐恩说。
的确，彼德同意，品质跟快速交货是我们今天最强的优势。
令人刮目相看，我说，我们可以回办公室看看数据了。
彼德的印刷厂是我的集团中最小的公司，但现在已快速成长为一家模范公司。我在这家公司投下的庞大投资——我指的不是金钱，而是教导彼德及他的员工的时间，确实已完全回收了。一年内，他们已经从一家中等的印刷厂，变成最好的印刷厂之一。而且，在某些方面而言，他们可以说是同业中的佼佼者。不过，他们在财务上的表现就没这么杰出了。这家公司虽有盈余，但却十分微薄。
虽然我已知道答案，我还是问：彼德，你为什么无法将你们比别人强的能力，例如准时交货的出色表现、快速的反应以及高品质，转变成较高的价格呢？
对啊！这不是很奇怪吗？他以平板的音调答道：每个客户都要求快速交件和较好的品质。但是当你如期交件时，他们却不愿为此付出比较高的价格。他们好像将这些改善当作我们跟他们做生意的必要条件。假如不这么做，你就很难拉到生意；但即使你做到了，你还是没有办法提高价格。
会不会感觉到降价的压力？唐恩问。
彼德看着他。当然会，压力大极了。我怕有些业者会开始屈服，迫使我们也跟着降价。事实上，削价竞争已经开始了。为了拿到早餐食品盒子的合约，我们必须降价百分之三。为件事我给过你书面报告。
对，我收到过。我确认。那么，这对今年的业绩会有什么影响？
这个因素先前已算进去了，彼德答，不过，我们要面对现实，预期中的降价已经抵消了销售量增加所带来的利润。今年，我们市场占有率会增加，但获利率却不会。
这的确是个问题，我对彼德说，怎么做才能增加实质的利润呢？
依我看来，只有一个方法。你看一下细部数字。我们的盒子生意很好，问题出在糖果包装纸上。去年包装部门的生意，在六千万元的总营养额中占了两千万。不过，这两千万元的生意却造成了四百万元的亏损。我们必须阻止公司这部分继续出血；实际上，公司的盈余因此只剩九十万元而已。
你建议怎么做？我问。
我们必须多拿大量印刷的订单。现在几乎所有的包装纸印刷订单都来自小厂商，他们的糖果销量不大，但我们拿不到真正畅销的糖果品牌的包装纸生意。那些生意才是真正有利润可图。
你需要什么支援。才能拿到这些订单呢？
很简单，他回答：我们需要更先进的设备。他递给我一份厚厚的报告。我们已经作过深度调查，提出了决定性的建议。
我翻着报告，寻找总金额，共需要七百四十万元。他疯了，我脸上保持平静，说：彼德，不要再争取任何新投资了。
罗哥，我们用老旧的机器没法和别人竞争。
旧机器？才用了不到五年呢？
科技进步的速度愈来愈快。五年前，这些还是最新的机器，但现在竞争者都在用新一代的机器；现在大家都不再采用平版印刷，而采用照相凹版印刷。新机器处理亮度低的颜色解析度比较好，而且能印金色及银色，我们却做不到；他们能在塑胶纸上印刷，而我们只能印在一般的纸张上。最重要的是，他们的机器宽多了，让他们每小时的印刷量比我们多三倍。这项产能（capacity）的差别让他们在处理大量印刷时，占了很大的优势。
我看着他，他的话的确有几分道理。但对董事会而言，这没有什么差别。我决定把公司的决议告诉他。反正，我得让辖下所有公司的总经理知道这项决议。
彼德，这次的董事会中，优尼公司的策略有了一百八十度的大转变。
什么意思？他问。
我慢慢地说：董事会决定，将多角化的经营策略转为专注于核心事业上。
所以？
他还没搞懂，只好明讲。所以，他们不愿意再投资一分钱在我们的生意上。事实上，他们已经决定要卖掉这个集团的所有公司。
包括我的公司？
是的，包括你的公司。
他的脸色变白。罗哥，这是一场大灾难。
镇定点。这不是大灾难。你只不过是会去替另一家大财团工作而已。这又有什么差别呢？
罗哥，你在说什么呀？难道你不了解印刷业吗？你以为其他公司会允许我继续用你教我的方法经营公司吗？他们会让非瓶颈设备三不五时的闲置在那里吗？他们会允许我不预存成品吗？我所知的每一家印刷公司，都把成本考虑放在第一优先；他们会逼我们全盘推翻原来的做法。你知道结果会如何吗？
事实上，我太了解了，我在别的地方早已见过同样的情况。如果你准时交件的比率一向只有百分之七十，客户们已经习惯了延误，因此也懂得要如何保护自己。但是如果他们已经被宠坏了，持续享受百分之九十几的准时交件率，一旦你忽然表现失常，让客户措手不及，没有足够的库存保护自己，他们永远不会原谅你。表现水准一旦走下坡，几乎立刻会导致客户流失，造成更严重的裁员，甚至更糟糕的表现，而公司状况也会以难以置信的速度急速恶化。
我们在讨论的，不是我另外找个新工作的问题。我们谈的是我旗下这些公司的存活问题，我们谈的是近乎两千个员工的问题。
大家沉默了一阵子。然后，我整理了一下思绪，说：彼德，你还有没有什么办法能提高今年的利润？
彼德没有回答。
怎么样呀？我稍加压力。
我不知道。他说：我真的不知道。
彼德，我们得面对事实。我们能扭转董事会决策的机会，就像监狱里的雪花一样渺茫。
那格兰毕呢？他问。
格兰毕可能会想点办法，但我们不能把希望全寄托在身上。彼德，唯一的办法是增加公司的利润，这样当公司出售时，由于它是个赚钱的金矿，新买主就不敢冒险干涉你的作业。
机率不大，他喃喃自语，但脸上已恢复血色。
我很确定的是，唐恩说：彼德必须让包装纸部门不再失血。
嗯，彼德同意，不过，如果你不愿意给我资金，我唯有将这个部门关闭了。
到处都一样，不同的只是规模大小而已。在总公司的层次上，我们谈的是关闭厂房，而在公司的层次，我们谈的是关闭部门。应该有其他更好的办法。彼德说：不行，这样或许可以减少亏损，却没办法将公司变成金矿，反而降低了公司赚钱的可能性。我看不出有什么出路。
我不晓得要说些什么，我也看不出有什么办法，但我对彼德说：记得我说过的话吗？事情总是有办法解决的。去年，你和你的员工已经一再地证明这句话不假。
对，彼德说：但那是针对技术问题，后勤供货等等问题，而不是在这样的困难上。彼德，再想想看。使用钟纳的技巧，你会想出办法的。我希望我真的像我话中语气那么有信心！
一直到现在，我才知道董事会的决定有多严重。我们回到车上时，唐恩对我说。当整个业界都不用常识下判断，而你仍然运用常识，是十分危险的。上级已经作出改变的决定，我们只有被迫后退的份。
我没有回答，专心找路回高速公路。等到我们上了高速公路，我便说：唐恩，你知道这不只是彼德的问题，也是我们的问题。如果彼德的公司卖不到好价钱，我们也会被记上一笔。这就是为什么我们绝不能关掉包装纸部门。
过了一会儿，唐恩说：我不懂两者之间有什么关系？
帐面上，这些印刷机器的折旧年限为十年。如果我们关闭了这个部门，这些机器的价值就一下子降到一般出售的水平，根本变得一文不值。这会更进一步减少公司的资产价值。这表示我们能卖的价钱就更低了。唐恩，我们陷入一个进退两难的困境中。
嗯，我懂了。这就好象你过去教我的，无论遇到什么矛盾冲突，不要企图以妥协来避开冲突。唐恩打开公文包，拿出讲义。第一步，精确地描述冲突所在，然后才能找出突破的方法。他开始写下冲突图。目标是：以好价钱卖掉彼德的公司。
我不同意这个目标，不过我选择暂时不要发表意见。
其中一个必备条件增加利润。这表示我们需要关闭包装纸部门。另一个必备条件是保护资产，换句话说，就是让包装纸部门继续营运。这还真矛盾啊？我瞄了一眼他所写的东西，觉得这是个不错的开头。
好，唐恩，提出假设，然后试着挑战假设。
为了要卖好价钱，我们必须增加利润，因为……？
因为利润决定了公司的价值。我提出另一个假设。
对，唐恩说。我不知道要如何推翻这项假设，尤其在彼德这个案例中。他没有任何具发展潜力的技术或新的专利，可以让目前的获利状况显得无关紧要。
继续说下去。
为了把公司卖个好价钱，我们绝不能侵蚀到资产根基，因为……原因相同，因为资产的价值决定了公司的售价。我看不出冲突图左边的内容对我们能有什么帮助。
我没作任何评论，他继续说：为了要增加利润，我们必须关闭包装部门，因为……因为这个部门一直亏损。我有个主意了！他大声说：我们想办法把包装纸部门变成一个金矿。
哈！哈！我可没心情开玩笑。
好吧！唐恩说道，为了不侵蚀到公司的资产，我们必须让这个部门继续营运……因为设备的帐面价值远超过售价。我不知道如何推翻这个假设。最后一个箭头，他继续说：关闭包装纸部门与保持部门营运毫无交集，因为……因为我们无法单独出售包装纸部门。等一下，罗哥，或许我们可以这样做？
当然可以。帮我找个买主，我还有两座布鲁克林桥要卖给他。
我没辙了，他承认。
再重头看一次。其实每个箭头后面都不只一个假设。专心思考最困扰你的箭头。
为了增加利润，我们必须关闭包装纸部门。这项绝对最令我不安。我们为什么一定要关闭包装纸部门？因为它一直亏损。为什么它会亏损呢？因为我们拿不到大订单。等一下，罗哥，如果彼德在大订单上竞争不过别人，那他又怎么能拿到小订单呢？实在有点不合理。
不是有点不合理，我回答道。而是一定有什么问题我们没有看到。你为什么不打电话给彼德，问清楚呢？
唐恩打了电话。在几声唷！啊！及我了解了！之后，他挂断电话。谜底揭晓了，他说：彼德的平版印刷机器确实有一个优点：需要比较短的操作准备时间。这让他在小量的印刷订单上，有竞争力，但对量大的订单而言，竞争对手的印刷速度令这个优点黯然失色。
我们一路上都沉默无语。我不知道如何化解彼德的困境。其实，我知道还有另外一个方法可以增加彼德公司的利润。我们可以修正预估，不提我们对于可能降价的疑虑。这样一来，我们或者可以声称增加了两倍的利润。唉！我可不能用这种低级的伎俩。
我不知道要如何化解彼德的困境，我不知道要如何拨开自己周围的迷雾。我只知道一件事：我必须解决问题。但，该怎么做呢？
单靠直觉还不够
很多旅客抱怨英国菜，不过依我看，英国餐厅有一项特色足以弥补这一切：他们上咖啡的方式。喝咖啡时，他们带我们到另一个房间，里面有皮质沙发椅，矮桌及烧着真正木头的壁炉。
我很轻易就被说服尝尝一九五六年份的白兰地酒，杜鲁曼和道尔提也一样轻易地被说服了。我看着炉火，试着消化过去两天中所学到的一切。
在飞机上，我得以比较了解杜鲁曼的动机，也因此对他多了一份尊敬。今晚，我又发觉到他个性中令人欣赏的一面，我称之为杜鲁曼的另一面。他是一个温暖且具爱心的人，跟过去的冷血食人鲨形象相去甚远。不过，真正令人惊讶的是，道尔提也不是只冷血鱼类。下班后的道尔提跟上班时判若二人。不是说他变得很多话或很乐观，而是他蛮友善的，而且有一种迷人却辛辣的幽默感。
杜鲁曼注意到我已沉思完毕，说：罗哥，有件事我们觉得蛮困扰的。你说印刷厂的这个行销突破不是侥幸想到的，而是靠着逻辑图形有系统地发展出来的。不过，你其他两个公司规模更大，而且麻烦也更多。为什么你无法替它们找出解答呢？
他们说话的口气开始变得跟茱莉一样，但我能告诉他们的什么呢？我没尝试过这方法？的确，这也是实话——但我为什么没有？因为我确信这只会浪费时间。
只靠逻辑还不够。我解释道。你还必须有直觉。彼德几乎一生都在印刷业工作；这足以养成他的直觉。这是为什么他可以用这种思维方法，找到突破性的解答。但唐纳凡和史黛西才接手公司不久。
那么我们又回到直觉。杜鲁曼听起来颇失望。
如果是这样，那使用这些图形有什么好处？
我可以说明这套思维方法的重要性。这些方法促使你必须表达你的感觉，藉此可以真正释放你的直觉，也才能加以检视。不过，管他的。如果我真的加以说明，他们一定会反问我，为什么我没有如此处理我的化妆品公司与压力蒸气公司？所以，我没作答，只是安静地把我的白兰地喝完。
道尔提将我的沉默当作一种回答，结论道：如果你没有直觉，没有方法可以帮助你。如果你有直觉，你不需要方法。
这可激怒了我。这完全错误。如果你没有直觉，我回答：没有任何方法能帮你。我同意这点。但如果你真的有直觉，你还是有可以犯错。直觉是寻找解答的必要条件，但以我的经验而言，却绝对不够。如果你要找到一个实际、简单的解决方案，你必须有一个方法来激发、专注及审视你的直觉。
或许。道尔提说。
不，不是或许，而是绝对。你曾否碰到一种状况，就好象游泳池中浮满了乒乓球，而你的工作是要把所有乒乓球按到水底？或感觉你一直都在救火？
我是否碰过这种状况？他笑道。这是我一生的写照，尤其是在过去这五年当中。
你看，在这种状况下，你知道如何对抗局部火场，表示你有直觉。但是，你仍然没有一点线索，足以帮忙解开症结。
我同意，杜鲁曼说。但是我如果没有线索，我如何能写下相关的冲突图？
唷！对不起，我给你错误的印象。冲突图并非都是第一个步骤。只有当现有状况在你的心里架构完整时，才能用冲突图。
你的意思是┄┄？
如果你一直在救火，你的感觉是你被很多、很多的问题所包围。
的确，道尔提说。
这套思维方法宣称这些问题并非各自独立，而是彼此之间存在着相当扎实的因果关系。
是，以前上学时，我也曾这么相信。之后，生活所教导我的是，问题是由藉口连结而成的。
我不理睬他的笑话。在这些因果关系确定之前，我们对于整个状况无法有清楚的概念。第一步就是利用一套非常有系统的方法，建立所谓的现况图（current relitv tree,简称CRT），清楚列出所处状况里所有问题彼此之间的因果关系。一旦做完，你会了解到你根本不需要处理这么多问题，因为到最后，你会发现，核心问题只有一、两个。
你在告诉我们，任何情况的背后，其实只有一或两个核心问题（core problem）?杜鲁曼觉得很难相信。
就是这样。只有一、两个核心问题造成其他所有的问题。这是为什么我不称这些症状为问题，我称它们为不良效应（undesirable effect，简称UDE）。它们是核心问题不可避免的衍生品。
这点很重要。杜鲁曼边思索边说：但我颇怀疑，如果你的话是真的，那么我们就掌握了直捣问题核心——而不是症状——的钥匙。
你认同了。我微笑。而这套思维方法给我们一套逐步去做的处方。一开始，你先列一张不良效应的清单，大概包括四、五项问题。你照处方继续做，最后你会归纳出核心问题的清楚定义。而且，它可以强化你的直觉，这对下一步很重要，下一步会引导你寻找解决核心问题的答案。
听起来太简单了。道尔提说。
我为什么要如此对待自己？我重述钟纳的主张，好象这是我的主张，不过如果我对这些方法真的有信心，我应该更常使用这套方法。比方说，上次董事会之后，我就不会觉得自己在失败中挣扎，就不会一直如溺水的人极力想抓着什么；老天知道我多么需要一个扎实的解决办法。但事实是，我对钟纳理论的信心还不足以让我在此时依靠它。
你自己试过吗？杜鲁曼问我。我是指把它用在一些看起来毫无希望的情况？
我想了一会儿。在当厂长时，我没有采用钟纳的理论，我只用他的结论。难怪，那时候我并没注意到这套思维方法——钟纳的制约法（Theory Constraints）理论的核心。我当事业部总经理时，钟纳坚持我要学习他的方法，才不需要依赖他，可以自己帮助自己。之后，我就常常使用部门的理论。通常是用来教育我的员工，解决纷争及建立团队精神。不过，至少我曾在三个案例中用到全套的思维方法。
有，我用过。我必须承认，不只一次。
结果？
结果，很有效┄┄出乎意料的好。为了让自己听起来更有道理，我补充道：你需要的是对主题的直觉有毅力去执行这套思维方法中的细致步骤。
这需要多少时间？道尔提问。
要看情形。五个小时左右。
五个小时？道尔提笑道，这比我为了这些问题一晚失眠的时间还少。
他并不了解其中的困难。不是时间的问题。而是如何让自己投入及执行的问题。
让我们试试看。杜鲁曼建议，我们为何不找个我们都熟到有直觉反应的主题，然后你示范给我们看。
我看一眼我的手表。几乎十一点了。这个提议不大实际，时间蛮晚了，而且我们明天还有两个重要的会议。再说，我们能选什么主题呢？我不觉得有什么主题是我们三个人都会有直觉反应的。
有，有的。杜鲁曼说。你在经营公司并让它们转亏为盈上很有经验。我们在控制公司上很有经验。而如果有什么事可以烦死我们的，就是如何增加公司销售量的问题。
对，道尔提同意。再说，我们不必今晚一次做完。我们只要做第一步，给你一张问题的清单——以你的说法就是不良效应。以后，如果有可能的话，你再说明它们之间有什么关系。
我能怎么办？这下逃不掉了。杜鲁曼拿出他的笔，找寻另外一张餐巾纸，最后就拿放巧克力的花边棒用，开始列出他的不良效应。
竞争比以往都激烈。我已厌倦听到每家找投资的公司都这么说。
对，道尔提说：再加一项，市场要求降价的压力愈来愈大。
这点很好。杜鲁曼同意。不管要求多少销售量，你总会听到一些藉口。到后来，我们这些外聘的董事都不敢再要求更多的销售量。他们通常会达成销售量目标，但都是靠降低价钱。
以他们的观点来看这些问题很有趣。继续。我说道，我们需要五到十个不良效应。
还有什么我们常常听到的藉口？杜鲁曼真的很投入。我想到一个了！你们听，在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
你将此归为藉口？我无法掩饰我的惊讶。
当然。我想真正的问题——如果你能称这之为问题的话——是客户愈来愈因为供应商的表现不符要求，而惩罚他们。
好吧。我无奈地说。加上去吧！
我想真正的问题，道尔提说，是我们缺乏整体的远见。我看到的都是被动的反应，只忙着救火，没有一个合理、详细、有战术的整体策略。
我能把这篇演讲写成一项不良效应吗？杜鲁曼说。
好。道尔提说道。我尽量说得精简一点。我想真正的问题是经理们经营公司时，都以达成局部效益为目标。
对，这点很好。杜鲁曼忙着写。这是他们一直努力的目标，结果，我们这些局外人所看到的是，公司里不同部门的人互相指责彼此工作不力。
把那点写下来。我说，这种行为确定是个问题。
我在写，杜鲁曼说，罗哥，你要不要从你的观点加入一项？
好。我会给你一个问题，而且你对这问题的根源很了解。面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
他们都笑了，然后道尔提说：而且从成效来看，压力好象不不够。
不过，说正经的，杜鲁曼继续说：我们忽略了一件真正令人困扰的事。我说的是需要以前所未有的速度推出新产品。记得以前产品生命周期超过十年的日子吗？不再有那样的好日子。愈来愈多我所参与的行业，产品生命周期都不到三年，有些甚至已发展至不到一年。
想到唐纳凡讲他化妆品公司的情况，我自然完全同意。另外还有一个因此衍生的问题。大家持续地推出新产品，结果混淆并同时宠坏了市场。
杜鲁曼写完之后问：道尔提，就这个主题，你还有什么要补充的？
你知道我有。道尔提说：你听过我对新产品效果持续的论调。很多新产品都失败了，大部分的获利还没有研发费用多，不过即使新的或改良的产品真的成功了，结果总是会侵蚀到现有产品的销售。事实上，不只是新产品如此，新销售管道也是如此。
当杜鲁曼附和他时，我正在想要不要就他所说的发表我的意见。就在上个星期，我听到一个你绝不相信的故事。不幸，这件事发生在我们有巨额投资的公司。六个月前，他们报告了一个很大的成就，他们与一个连锁俱乐部签下一大笔生意。上星期我发现，我们看到的上季销售减退，正是因为俱乐部的销售抢走了一般店铺的生意。
由于最近优尼公司也发生同样的事，我宁愿尽快结束这个话题。我说：你为什么不写大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售。
好。
我很快地算了一下杜鲁曼的清单。好，我们有十项。这就够了。
不，不，道尔提说道。不会这么轻易就放你走。这清单责怪市场太多，责怪公司太少。让我再多加几项。
他转向杜鲁曼说：写下现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
在他继续说下去之前我插嘴，试着平衡他的说法。销售人员工作量太重。我确定杜鲁曼写下这点。
道尔提继续说：生产和配销改进的速度不够快，或不够有效。
等一下，等一下，杜鲁曼说。让我写完┄┄好，继续。
