研发技术。道尔提说道。
研发技术怎么样？我问，好象我不知道似的。
他们两个都对着我微笑，然后杜鲁曼写：负责研发的工程部门推出新产品的速度不够快。
可靠度也不够。道尔提补充。
好了，我受够了。我说：真的不需要再继续下去。
道尔提对着我微笑。让我加上最后一项问题，以提醒你我们在说什么。小心地写下这项。他向杜鲁曼说：新颖的行销点子不够多。
道尔提等这条备注写好后，说：罗哥，你真的认为你可以在这张纸上所有的问题间，找出紧密的因素关系吗？
而且要记着，杜鲁曼说：照你刚刚所说的，这套处方应该可以引导我们找出造成这单子上所有问题的一、两个核心问题。我看这是不可能办得到的。罗哥，或许我们应该放弃这个想法，把它忘了吧！你这星期还有许多事情要处理。
不！我的自尊迫使我拒绝。拿给我。
好。道尔提严肃地说。不过，在我们回美国前，我们想看看你有什么进展。
没问题。我说，再次觉得自己好象面对着一场重要的考验。
我为什么没有在还有机会时，放弃这整件事呢？
虚伪的数字世界
我们正在开会讨论出售压力蒸气公司事宜。这是一个很奇怪的会议，开会对象不是公司（如昨天的会议），或投资者（像今天上午）。我的直觉很清楚的告诉我，我们交谈的对象唯利是图。这让我神经紧张。
好！马屁先生过了一会儿说道：让我们看一下实际的东西，公司的资产。他打开资产负债表。
这公司真正的资产是人。我忍不住提醒这项明显的事实。
他看一下我的名片，然后向我笑说：你负责这公司？
对。我坚定地回答。
而你的公司盈余不到二十五万美元，营业额是┄┄让我看看┄┄他看一下他的笔记，九千一百六十万美元？不太好。我现在想要计算的是你的资产报酬率有多少？
狡猾先生对我微笑，如果你能将员工折算成一个数值，恐怕它只会减少你资产报酬率。我们还是回到公司资产的实际价值吧！
我愈来愈不喜欢这会议。
狡猾先生也看一下我的名片。罗哥先生，在资产负债表上，这公司的设备值七百二十一万美元。它真正的价值到底是多少钱？
你这是什么意思？ 我既困惑又恼怒。在优尼公司，我们不会在帐册上动手脚。
我知道。他又露了一次牙给我看。我相信你们作帐一切都照规矩来。不过，这也正是我问的原因。在你的帐册里，他耐心的解释，设备的价值算法是购买价格减去自购买时至今的折旧值。
我们以十年作为折旧年限。我解释，有一条注解有写。
精确讲是第二十一条注解。他要表示他对这资产负债表比我清楚。不过问题不在此。他望着杜鲁曼及道尔提，不过他们没说一个字。
罗哥先生，他再试一次，十年前买下的机器现在在你的帐面价值是零。
当然，到了现在已经折旧完毕了。
对，不过它可能还是有剩余价值。当我们要卖掉它时，可能还可以卖到好价钱。
在我能发表意见前，他继续说下去。另一方面，你刚买一年的机器，可能帐面价值接近原来购买价，但能卖得的价钱也好不到那里去。你瞧，资产负债表不能让我了解你的设备的真正价值。
我看不出这有什么关系。我说：不过，假设只卖这些机器的话，所得也不多就是了。很多机器都很老旧了，而且大部分是针对我们的特别需要所设计的。能使用我们机器的厂商会很少。
那，大概可以卖多少钱？
我不知道。在压力之下我补充道：不到七百二十一万美元，这点我可以确定。
这狡猾的家伙大概意识到我不打算进一步回答他，因此当杜鲁曼及道尔提没有表示要进一步说清楚时，他在他的笔记上写了些东西，然后继续别的话题。
存货的价值该算多少？他问。
你为什么不用帐面价值？
罗哥先生，这是因为你的帐是根据一般规定计算出来的。
我打赌你的帐一定不是，我心里说。不，我一点都不喜欢这个人。我回答，很大声地回答：这又有什么问题？
没什么，只是它所给的资料没什么用的。你是以购买时的价格计算存货。我是对它们现在所能卖的价钱有兴趣。你同不同意这两个价格差别很大？
不，我不同意。至少，在我们的例子中不会。
他给杜鲁曼及道尔提一个绝望的眼色。
为什么？杜鲁曼问我。
因为我们的半成品很少。我解释道。我们的存货大部分是零件成品，即使以批发价出售，我们最低限度也可以取回成本价。剩下的库存是普通原料。
杜鲁曼看着他。
有道理。他回答。那土地呢？
我知道他的意思。通常帐册上的数字只是一些历史数字，跟目前价值丝毫无关。
这里不会有什么令人惊讶的差别。杜鲁曼说。四年前我们购买这公司时，这块土地已估过价。那地区的房地产价格四年来都没有多大改变。
我一点都不清楚自己到底在做什么。这个人进行的方式完全错误。我们公司在持续获利中，为什么杜鲁曼和道尔提让他分开计算公司的各部分，来评估公司的总价值呢？依这种做法，我们能拿到的价钱一定很低。不过，我很快就得到答案了。
杜鲁曼说：我们要不要讨论一下公司的真正资产？市场占有率？我们在北美市场几乎有百分之二十三的占有率，而且一直很稳定的维持这占有率。
狡猾先生转向我，要抢占这市场有多难？
很难。我老实回答。这市场被四家公司瓜分，每家占有率差不多。他们在这市场的历史也都有四十年之久。
我了解。他咬着他的铅笔。我很讨厌别人咬铅笔。
为什么会这样？他问。
有几个原因。我冷静地回答。顾客忠诚度。这行业事实上做的是零件生意。你卖给客户基本配备，之后所有附加配备及零件，他都得向你买。
这点说得通。他同意。
还有，我继续，要制造这种机器并不容易。每个订单都不一样；你必须根据客户的需求量制作每件配备。最重要的是人工技术，要养成这种专业技术需要一段很长的时间。我差点忍不住要加一句，这公司真正的资产是人。
这行业中是不是很多剩余产能？他问。
这总是从哪里来的？一会儿，我明白了。对，有的。我答道。所有压力蒸气公司都利用电脑数值控制器（CNC）和电脑辅助设备（CAD）等科技，所以会有很多剩余产能。不过每一家公司都很小心不要开启价格战，非常的小心。不过，就如我所说，他们在这行业很多年了，他们都想长久经营这事业。我看不出有什么价格战的危险。
好。他说，转向杜鲁曼与道尔提，他问，多少钱？
令我非常讶异，他们竟明确提出：一亿美金。
这价钱很高。比这公司真正价值高得令人不可置信。或许这狡猾的家伙没有我想象的那么精明，因为他唯一的反应是，让我再四处打听一下。我下个月再给你们答复。
不，这个膨胀了的数字只是一个起点。我最好记着，买卖公司的市场跟在地摊上买东西讨价还价，有某种程度的相似。
在下楼的途中，我们都没有讲话。我不喜欢这类的会议，我不喜欢这个人，整个情况令我厌恶。分析公司的价值好象公司只是机器、存货、土地以及市场占有率的组合而已。这真是错得离谱，走样透顶。
而我们一向珍惜的资产负债表，却是一大笑话。直到现在我才知道它有多不实际。真正的资产，如人们的专才、市场占有率、信誉等等，根本显示不出来。而真正表现出来的数字，如机器的价值、存货及土地等，又跟它们的实际价值相差甚远。
我想离开这个虚伪的数字世界。
我要回家。
只是常识而已
这一天从一开始就不对劲，以目前的情况来看，会结束得更糟糕。预定有两个会议要讨论唐纳凡化妆品公司的出售事宜。我的问题是，我还没决定如何处理唐纳凡的新的配销制度。新制度可以大幅改善服务及存货，但存货的减少造成公司亏损一千万美元。
我们送交给买主的财务报告采用的是上一季的结果，因此不会反映出新制度的影响。我能不提这一点吗？要提的话，怎么做最理想？
前往第一个会场的途中，我把问题提出来与杜鲁曼及道尔提讨论。我可以告诉你，他们不太高兴我临时丢给他们这外意外的消息。
新的配销系统？存货减少一千七百万美元？亏损数字比报表中还多一千万美元？罗哥，我们现在应该习惯了你的行事方式，但是，下一次，早一点警告我们。
谢天谢地，这一趟车程还算短。否则，我想他们还会对最后一分钟才被告知这件事尽情发牢骚。因为时间的关系，他们没有机会说明他们想如何处置我，他们只是要确定我充分了解将事情全说清楚的重要性。
要破坏一项交易，杜鲁曼说：最好的方法莫过于最后一分钟才出现意外情况。这次是我们跟自我化妆品公司的可能买主第一次会谈。你要全盘告诉他们，不要隐藏任何事情。
甚至进了电梯以后，他们还一直告诉我要多强调好处，但也要清楚点明存货骤减可能带来的负面结果。
我遵照他们的指示力理，结果买主也颇能接受我的解释。看起来大部分的买主对于存货变动会造成的虚拟利润和损失都很了解。这些买主并不在意利润短期下降。相反地，他们对于我们所作的改革及进行的速度，却留下相当深的印象。
他们的反应好到令杜鲁曼坚持预期的短期负面效应不应影响最后的售价。令我颇感惊讶的是，两个会议中，买主都同意了。
当然他们也都很详细的询问我相关问题。不过因为我们的新配销系统观念是那么的合乎逻辑，又那么的合理，所以要说服他们相信这套系统的效果，一点问题也没有。我唯一无法回答的问题是：你们之前为什么没有采用这一套系统？
我想，根据常识拟定的新解决方案总是会碰上这类的问题。
或许我不需要对出售公司感到这么恐慌？或许世界已经改变了，不再像以前那么受短期数字的控制？如果每个人都像我今天讲话的对象一样，那么唐纳凡和史黛西就可以依他们的方法继续他们的公司。
不，这并不正确。我只是企图说服自己，与他们合作将公司卖掉也没什么不好。我太清楚了，那些走样的经营方式来自于达成公司指标的压力。这种一季接一季，一月接一月的压力最后会迫使最谨慎的高层主管插手管事。如果公司真的卖掉了，唐纳凡和史黛西根本一点前途都没有。我必须想办法阻止这椿买卖。
不过，我现在根本连想都不能想。我有更紧急的事需要处理。一小时之内，我必须去杜鲁曼的套房。
我把衣服摊在床上，进浴室冲澡。伦敦真的很熟，非常熟，不仅仅天气而已。
不，不是像你所想的。他们并不是因为我明目张胆的企图阻止买卖而打算吊死我。这是为了另一件事情，罗哥的老毛病又犯了，又把自己逼入困境中。
是这样的，上个会议结束时，道尔提及杜鲁曼不客气地对我发难。罗哥，杜鲁曼起头道，我想多问一下你这个新配销系统。
这只是常识，没别的。我试着躲避这场针对我的风暴。
只是常识，没别的。杜鲁曼嘲讽地重复道。你没注意到你提的方法很奇怪？在你的方法中，工厂不再以传统的责任——生产——来评核。
我赶紧更正他的印象，但这并不代表我们不评估他们的表现。在工厂里，他们仍然有责任替每样产品保存足够的存货。
这次会议我提出另一点疑虑。杜鲁曼继续说。说是要减少存货，但你的中央库存却从不到一天的量增加到二十天。说是要快速出货给店铺，你现在却将出货时间延到最后一分钟。罗哥，请别介意我这么说，但这一切，每个步骤都违反所有正常的做法。
我不知道该如何回答这一连串的攻击。我想他们应该已经了解这套配销系统。我想问题在于，他们也明白我为什么直到最后一刻才告诉他们。
我要不要从头解释给他们听？不，他们在会议中的谈话显示他们已经完全了解。那么，到底发生了什么事？
我小心翼翼地说：对，我们的配销系统完全违反一般法则。不过，这是常识的问题。
这正是令我们困扰的地方。道尔提插嘴。
现在，我全被搞迷糊了。
你是怎么做到的？杜鲁曼问。你为什么会如此大胆的违反传统，改变过去的做法，发展出这么简单又有效的制度？
那么，他们是喜欢我们的方法罗！
不是我发展出来的。我归功于应得功劳的人。是唐纳凡和他的员工想出来的。
那么印刷公司的销售点子呢？那个让你可以和快速印刷机竞争，又可在大量印刷上要求较高价格的点子？也不是你发展出来的，是彼德和他的组员？
没错，是他们想出来的。我坚持道。
杜鲁曼没有放弃。而在不到一年之内将压力蒸气事业部门转亏为盈的人，我想也不是你，而是史黛西和她的员工罗！
这是事实。
那么你以前所管理的公司的杰出成就，又该归功给谁呢？
如果不是他讲话的语调，我真的会觉得他在赞美我，而颇感愉快。不过，听起来，好象他们对我有所不满。
你要知道什么？我最后问。
这不是很明显吗？道尔提并没有放松口气。看起来，你和你的员工有一套系统，可以突破通行的做法。
一套可以帮忙建构及沟通常识的思维方法。我听到自己重复钟纳的话。
这也是我们难以相信的地方。
还有另一种解释。我笑起来，我是某种管理天才，但这更难让人相信了。
这很有趣，真的是很有趣。不过看起来他们并不觉得有趣。
我们很难想象你真的有一套方法。但我们又不能予理会。道尔提蛮严肃的。
我耸耸肩。
他直视我的眼睛，然后说：罗哥，你一定要带着我们作一次这样的练习。
杜鲁曼接着说道：坦白说，我不相信你能从两天前我们丢给你的一堆问题中，整理出什么头绪。你知道，我对你的讲法并没法认真，你说你可以找出造成所有问题的核心问题。不过，现在我不大确定。或许，你真的有一套方法，虽然听起来蛮奇怪的。
于是，我在一小时内必须去杜鲁曼的套房，教他们如何找寻症结问题。要这么做，我必须为这个我所见过最复杂的状况构架现况图。我一点头绪都没有。
我赶紧穿衣。我上次什么时候建构过现况图？我曾大量用过其他的思维方法，我也帮过唐纳凡构思配销系统，但上次我奋战建构现况图是在两年前。我不确定我是否还记得钟纳的相关指示。我和我的大嘴巴，我怎么又把自己困在这个没出路的死胡同？
我拿出杜鲁曼写的花边餐巾纸，他的了草字迹可以让他有资格去当医生写处方，真像在解密码。首先，我得重腾一次，这样大家才看得清楚。一边解密码，一边我慢慢看出了一些关连。或许有办法┄┄让我仔细看一看┄┄
不良效应
1、竞争比以往都激烈。
2、市场要求降价的压力愈来愈大。
3、在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
4、市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
5、经理人以达成局部效益为经营公司的目标。
6、公司内部的不同部门互相指摘工作不力。
7、面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
8、需要以前所未有的速度推出新产品。
9、持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
10、大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有的卖场或产品的销售。
11、现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
12、销售人员工作量太重。
13、生产和配销改进得不够快或不够有效。
14、工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品。
15、公司缺乏新颖的行销点子。
12 扮演教练
下一步，我满怀自信地说：是在我们列出的不良效应中，替至少其中两项找出因果关系。我希望我真的像我的声音听起来那么有自信，不过，至少我记得下一步该怎么走。
先选哪两项有没有关系？
没有。与其他方法不一样的是，这个过程不包括替这些不良效应排优先顺序。
这下可好。他说：杜鲁曼和我永远无法同意那两项是最严重的不良效应。还有，不良效应这个名词蛮拗口的，称呼他们为问题不是简单一点吗？
我宁可称它们为不良效应，比较贴切。
他们礼貌地微笑着，然后专心回到问题单上。
麻烦大了，我的问题不在于是否记得这些步骤，我想我全记得，问题在于要谨慎地一步步执行。将直觉转换成文字很不容易，我从来不曾未经长时间的反复尝试而能成功地建构起现况图的，现在我得在杜鲁曼和道尔提监督之下完成这个任务。我希望他们能有点耐性，不然，我会看起来像个大笨蛋。再怎么说，在他们面前尝试架构现况图绝不是留给他们良好印象的好方法——但是我该要留给他们良好印象。
我们要如何进行？杜鲁曼问。
如何进行什么？
我们要如何进行，才能找出两个不良效应之间的因素关系？
检视这张清单，然后运用你的直觉，因果关系就会出现在你脑海中。
忽然，我看到一道曙光出现在眼前。我得救了，他们愿意自己作练习；我只要扮演教练的角色就成了。这么一来，任何过失都由他们自行负责，不是我的错。只要整个过程看起来有一点进展，而不只是漫无目的地犯错就好。
天助我也。我悄声说，然后遁入我的新角色中。
那么，你们是否已经看出至少有两项不良效应之间彼此有关连？
有，而且还不只一对。杜鲁曼说道。
是什么？让我看看。
我对任何的关连都不甚有信心，都太牵强了。他说。
我十分熟悉这种感觉。你看一看问题，然后一堆的关连会出现在脑海中。你试着将它们写下来，但没有一个看起来够实在。不过，钟纳曾经教过我一个方法，将每个因果关系转化成一个扎实的新结构，其清晰及简明的程度令一般人认为这只是一般常识而已。
不用担心，我为杜鲁曼打气。给我一组关连，任何一组。
他迟疑地说：我选的是面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。这个事实会导致需要以前所未有的速度推出新产品。但是我觉得并不妥当。不是说不正确，但┄┄
我拿了两张黄色立可贴便条纸。在第一张上面写下他讲的第一个不良效应，也就是第七号，关于要增加销售的压力；在另一张上，我写下第八号不良效应，关于推出新产品的需要。我将两张便条纸粘在一大张白纸上，用箭头将两者串连在一起。
中间需要一些解释，我同意。这两个效应之间的关连似乎不那么直接。
好象跨越大西洋一样远。道尔提笑道。
你可以试着在中间加入一个中间效应，以说明这因果关系。我建议杜鲁曼。这句话好象没什么帮助，我再试一次。提高销售量的压力和推出新产品之间有什么关系？
这不是很明显吗？他看起来蛮惊讶的样子。提高销售量的压力会转换成发展新产品的压力，然后自然就需要推出新产品。
有道理。我说道，然后在第三张便条纸上写下：面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。我将这张便条纸贴在原先两张的中间。我们一起检视这三张便条纸：
看起来比较说得过去，道尔提同意，但还是缺不了一点什么东西。
对；我们称之为不足。我来补充一些我认为缺少的东西。我写了另一张便条纸，并将它放在最下端这张的旁边。我读出刚刚写的内容：提高销售量有效的方法之一，是发展更好的新产品。同意否？
他们都同意。
那么，如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，而提高销售量最有效的方法之一，是发展更好的新产品，那么，我继续念中间的便条纸。那么，我们会面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。现在，如果面临前所未有的压力，需要快速发展新产品，那么，不要多久，就会需要以前所未有的速度推出新产品。现在看起来如何？他们蛮喜欢的，我却不然。
伙伴们，我说：还是有些地方不对劲。绝大部分的产业都感受到前所未有的压力，需要增加销售，但只有部分的产业需要以前所未有的速度推出新产品。
我不同意，杜鲁曼说道。几乎所有的产业都以高于以往的频率推出新产品，甚至银行都持续推出新服务。
还是有差别的。道尔提说。你真的能拿化妆品业，高尔夫球杆制造业或任何电子相关产业的情况和银行业相比吗？在这些产业中，平均的产品生命周期不到两年，甚至不超过一年。他们每两年就需要汰换全部产品。我所说的前所未有的速度就是这个意思。
我想你说得没错。杜鲁曼同意。
你明白问题出在哪里了吗？我说。在现况图的底端，我们的描述适用于所有的产业，在图的顶端，我们的结论只适用于某些行业。下端还少了一些东西，我的结论是：如果我们要正确叙述现况图，我们必须在下端描述一些只存在于那些行业的现象，这些现象令那些行业以这么疯狂的速度发展新产品。
最后，我说：让我加点东西。然后在下端站在另一张便条纸，有些产业能快速发展新材料，而得以发展出新产品——先进材料产业。
他说得有道理。道尔提若有所思。
今天，一个中等的技术人员以现有的材料所能生产的产品，要比十年前最好的技术人员所生产的产品还要好。那么，我们要如何处理这个情况？我们如何更正我们的现况图？
我说道：就像刺猬做爱一样，要非常的小心。首先，我们必须替这些特别的产业决定一个名称，我们就将这些因为能快速发展新材料，而得以发展出新产品的产业简称为先进材料产业。
现在，我们再看一次写下的内容，然后作一些必要的修改。如果，有些产业能快速发展新材料，而得以发展出新产品——先进材料产业，而提高销售量最有效的方法之一，是发展更好的新产品，因此会面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，那么，先进材料产业面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。
很长，但是很有道理。杜鲁曼甚觉满意。让我们跟着修改上端的描述。
早已领教过他的字迹，我宁可自己动手写。现在上端的描述是：先进物料产业需要以前所未有的速度，推出新产品。
到目前为止，都只是常识，没别的。道尔提说。
我忍不住不提醒他，才几分钟之前，对这常识我们还有许多保留。
常识？真是笑话。杜鲁曼可没这么容易放过他。如果真的只是常识，为什么我不同意一开始所写的箭头，而且我们也花了半个小时才获得这结论？
好啦！好啦！道尔提抱歉地说：我没说建构常识是件容易的事。不过，罗哥，下一步是什么？到现在为止，我们才连结了两项不良效应，后面还有十三项。
我说：这正是我们的下一步，我们已建立了一个扎实的起点。接下来，我们需将它和其他所有的不良效应连结在一起。不过，要慢慢来，这个步骤急不得。还有什么其他的不良效应可以轻易的连结上去？
清单上的下一项，杜鲁曼说：持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
我检查了一下。如果先进材料产业需要以前所未有的速度推出新产品。那么，先进材料产业持续推出新品反而混淆并宠坏了市场。这样可以。我将这条加入现况图中。
你觉得第十二项不良效应如何？道尔提问。
销售人员工作太重。看来应该蛮容易找出关连的。
结果，没有想象中容易。几次尝试错误后，我们发现原因何在了。这个不良效应并非来自这现况图的某一处，而是来自两个因素的结合。最后结束时，我们连结的结果如下：如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，那么，销售人员受到压力，要多拉些生意。单单这项无法造成工作过量，还有别的事情占去他们的时间。如果先进材料产业面临前所未有的压力，需要快速发展新产品，那么，先进材料产业的销售人员就需要以前所未有的速度，学习有关新产品的知识。我们组合完成了。现在很清楚，为什么在先进材料产业中，销售人员会工作过量。
那一般的产业呢？先进材料不会迫使他们竞相推出新产品的产业吗？我讲出心中的疑惑。我们不能忽略这些产业。
就像我讲过的，杜鲁曼说，即使在这些产业中，起始点的描述还是成立的。他们也同样面临前所未有的压力，要求提高销售量。
我们知道在这压力下的后果，道尔提接着他的话。我们太清楚了。别忘了，急于获得订单时，传统方法是降价。罗哥，我们要如何处理这个情况？我想我们应该只把相关的不良效应加入我们的现况图中。
对，但这并没有冲突。又多了两张贴纸，我把结果念出来：如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，而紧急获取生意的传统方法是降价，那么，市场要求降价的压力愈来愈大。海，不良效应第二号，欢迎加入。
而这项不良效应，很不幸地适用于每一个产业。杜鲁曼叹息道。
我想，道尔提很投入，我们正连结到不良效应第一号竞争比以往都激烈。还有什么事情比价格战更会刺激竞争？之外，还有科技竞争，以前所未有的速度推出新产品，于是大战爆发了。这就是我们身边所发生的事。就是这样。
我并没急着把这项加到现况图上。杜鲁曼看起来也颇不以为然。怎么了？道尔提催促我们：你们难道不认为是降价的压力，尤其在竞相推出新产品的催化下，造成我们每天面对疯狂竞争吗？
是，我们同意。杜鲁曼不大情愿地承认，但是┄┄
但是什么？
不过，我觉得竞争比以往都激烈是造成面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量的原因。
对，我了解你的看法。道尔提转向我。那我们现在该做什么？
有什么问题吗？我假装不了解。
问题是，杜鲁曼耐心地为我解释：照道尔提的说法，第一号不良效应是我们所写的一切的结果，因此应该是在现况图的最上端。但如果照我的说法，一号不良效应是所有的原因的起点，应放在现况图的最底端。
杜鲁曼，你同意道尔提的说法吗？
他花了点时间重新思考，然后同意。
道尔提，你是否同意杜鲁曼的说法？
我同意。
那么有什么问题？一号不良效应应同时出现在现况图的顶端和底端。它变成一种循环，互为因果。我冷静地说。
但如果其中有自我循环，杜鲁曼试着消化这个想法。如果有循环，那么不良效应的严重性应该会愈变愈大。
正是如此，这不就是我们实际上所看到的情况吗？看看我们在不良效应中所使用的字眼：前所未有的压力，前所未有的速度，比以往都激烈。这些字眼表示了这些效应的膨胀程度。再看看我们最后加的这项不良效应：市场要求降价的压力愈来愈大。这不是清楚表示这项效应一直在进行中吗？事实上，从我们所用的字眼，我一开始就觉得有循环在里面。这并非不寻常。刚好相反，在任何的复杂个案中，至少都会发现一个严重的循环效应。
他们用箭头将循环箭头加入现况图，然后再读一次。或许这让他们对现状更清楚，因为不一会儿，道尔提和杜鲁曼便忙着讨论未来可能的结果。
我的步调就慢多了。我还在检查这个现况图。我一再反复检查，结果发现他们所补充的还有一些不足。光有竞争，并不足以造成前所未有的压力，以要求提高销售量。应该还有其他的因素，应该再加上其他叙述：公司觉得竞争太困难；公司害怕衰退。（人为的主观判断）我向道尔提及杜鲁曼提及这些，但他们认为微不足道，而不加理会，把它当作不值得一提的事。
我的经验告诉我，在建构现况图时将这些细节丢一边可能造成的危险。通常就是这些细节让我们得以将所有不良效应连成整体，通常也是这些细节让我们获致突破性的解答。问题是，将这些明显的细节都写下来，同时也可能导致进展停顿。你持续加添细节，加添细节，结果忘记了原本这一切工夫的目标是要寻找能改变现况的解决方案。
那么还要不要加添细节上去呢？我重新检视一下不良效应清单，结果就在基本找到了答案。原来我迟疑不敢添加上去的因素已包括在其中。我拿起便条纸开始写。道尔提和杜鲁曼结束他们有关循环效果的讨论时，我也差不多写完了。
杜鲁曼大声念出我补充的内容：如果生产和配销改进得不够快，或不够有效，而工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品，而公司缺乏新颖的行销点子，那么，公司进步得就不够快。如果，公司进步得不够快，而竞争比以往都激烈，那么公司无法达成设定的财务目标。正确。这里还有另一项。他继续说：公司已经缩减所有可能的费用。这点我不大确定，不过我们看一下你把它放在那里。如果公司无法达成设定的财务目标，而公司已经缩减所有可能的费用，那么公司就面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。这很正确。道尔提，你不觉得吗？
道尔提没有回答，反而说道：在现况图的底端，有三个不良效应，全指向经理人的无能。我不需要现况图告诉我这点是核心问题。从一开始我就很清楚。
道尔提，你这样说就不公平了。杜鲁曼对于道尔提的评语觉得不妥。
我说得更为直接。道尔提，忽然之间，所有的经理都变得无能了？省省吧？对我而言，你所讲的听起来比较像第六号不良效应——公司内部的不同部门互相指摘工作不力。你能将刚才杜鲁曼所讲的正式连到现况图上吗？
我会试试看，他回答，微微一笑。
他们努力尝试的同时，我检视这些清单，试图寻找一项不良效应可以代替道尔提于经理人无能的建议。不良效应五号马上映下眼睑：经理人以达成局部效益为经营公司的目标。我决定等一下道尔提及杜鲁曼。
当他们结束时我问：你们为什么觉得大部分的配销系统改进得不够快，也不够有效？
道尔提半开玩笑地回答：因为他们并没有发展出你们用在自我化妆品公司的那套。
那套系统只是常识而已。为什么他们不能自己发展出这套系统呢？我再问你一个更冷酷的问题。在你所知道的任何公司里，一个经理容不容易说服公司改用这套系统？
他们停下来思索了一会儿。杜鲁曼首先答道：不，这会非常困难。我说过，你的系统将需要变更公司内部的评核基准。要达成共识，进行像这样的改变并不容易。
那么成本会计将存货减少曲解为巨额的虚拟亏损，又怎么说呢？你知道因此我差点要叫唐纳凡取消他的系统？
我不会怪你这么做，杜鲁曼说。今天早上，我自己差点也要这么建议。
如果你同意这点，那你听听看我写的：我先给一个共通的陈述：公司主管会为每种作业模式设计适当的评核方式。他们自然同意这个说法，接着我继续说：如果经理人以达成局部效益为经营公司的目标，而公司主管会为每一种作业模式设计适当的评核方式，那么，就会有一些重要的评核方法着眼于局部效益上，譬如以成本会计为准的评核方式。你们同意吗？
终于来了！道尔提叫道。
杜鲁曼解释道：有人警告我们，在这趟旅途中，你会不断严厉批判成本会计。有些人甚至说，你称成本会计为生产力的头号敌人。
这不好笑。这颇令我不悦。所有我提出的有关生产及科技的改善方法都违反了所有的成本会计评估方法。使用率、差异报告、产品成本，只要你提得出来的任何衡量指标，都和我的方法北道而驰。但唯有如此，才能改善公司。我告诉你，我经常都得冒很大的风险。如果不是我们获利状况改进的速度够快，恐怕今天我无法和你们一起坐在这里。
继续说。杜鲁曼拍我的肩膀。我们完全同意。
我还是有点不甚高兴，决定回到现况图的主题。
这里是同一件事的另外一面：很多可以缩短生产时间，提高可靠性、品质、反应速度及服务的行动都无法节省成本，甚至在短期内会增加成本。在你们发问之前，让我先解释，我所谓的成本是依照它的传统定义，也就是成本会计师在工厂里所用的衡量方式。
很不幸，在这一点上我们和你没有争论。杜鲁曼向我确认。我们很仔细审查你以前在事业部采用的办法，而我们必须同意你所说的，你的确违反了所有的局部效益评估法则，但同时你所有的办法又完全合理。唯一的问题是，优尼公司其他部门采用你的方法的速度慢得令人深感痛苦。不过，继续说，我们想看看你打算把这一条放在什么地方？
现在只需要把这些全部组合起来。如果有一些重要的评核方法着眼于局部效益，譬如以成本会计为准的评核方式，而很多可以缩短生产时间、提高可靠性、品质、反应速度及服务的行动都无法节省成本，甚至在短期内增加成本，那么生产和配销改进得不够快或不够有效，还有工程部门无法快速地发展出又新，又可靠的产品。我的困难是从这里如何引出同一群的第三项：公司缺乏新颖的行销点子。直觉告诉我们之间有关系。
我想你说得没错。道尔提同意。而且我觉得第三号不良效应也有关。
我看了一下清单，第三号不良效应是什么，是在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。他说得有道理；那利润和产品成本有什么差别呢？都是售价扣掉另一项。如果在日常操作中，产品成本的观念误导了我们，那么利润的观念在行销中也可能会同样有害。
我们试了一会儿，但并没有得到任何扎实的结论。
已经快十二点了，一共还有四个不良效应还没有连上去，它们是：
不良效应#3：在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
不良效应#4：市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
不良效应#10：大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售。
不良效应#11：与有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
杜鲁曼站起来，伸伸懒腰。我们要不要先告一段落？
好。我赶紧同意。
罗哥，道尔提还想向我要求什么。明天你只需要参加中午的会议，要不要利用早上的时间继续做做看？
没问题！我叹了一口气。我答应过，在我们回美国以前，我会找出造成这一切不良效应的核心问题。
你的确答应过。现在我相信你可能真的做得到。
回到房间后，我试着继续研究，不过我实在太累了。已经过了半夜，也就是在家里已经过了晚上七点半。茱莉还没回家，不过自从我来欧洲后，都还没和孩子们说过话，我打了个电话回家。
这是通很短的电话。你能问多少次一切都还好吧？你觉得如何？过得如何？有什么新鲜事？等回家以后，我得想办法找出其他可以和我小孩交谈的话题，否则实在是太离谱了。
抓出核心问题
交通就跟预估销售数字一样，总是无法精确的预测真实的状况。一旦了解到伦敦甚至比纽约还塞车，我们就匆匆结束了最后一个会议，因为没有人愿意错过回家的班机。结果呢，我们提早到达伦敦希图鲁机场，飞机还有三个小时才起飞。
这个头等舱旅客候机室是我看过最好的候机室。饮料种类多，又有各式各样的精巧三明治，以及看起来美味可口的蛋糕，而且全都免费。
那么，我还有什么好抱怨的呢？我宁愿困在车堆中吗？人就是这么奇怪。如果事实和所期待的不符，如果原本采取的预防措施派不上用场，就反而会大失所望。我甚至还听过有人抱怨从来没领到自己的人寿保险金。
我想人们都是罪有应得。我们刚刚听到广播，班机因为机械故障要延后起飞。他们会在一小时之后再告详情。我是过来人，通常严重误点都是这么开始的。
茱莉主张一个人以把每个问题都转换成机会，这回可不成。不过再转念一想，其实还是可以，我不甚满意我买给她的礼物——虽然那是件很好的羊毛衣，但却找不到和她肤色相配的颜色。我本来打算今年早去逛逛街，结果却把时间花在研究道尔提的现况图上。现在有点时间，听说这个机场有些珠宝石还不错，或许可以找到一些东西，对着我叫：买我！
回到候机室，我的行李中多了一件蛮别致的白手戒，帐户中却少了一笔钱，我安心的放松心情喝啤酒。整体看来，这一趟比我预期的好很多。杜鲁曼和道尔提确实对我留下蛮好的印象。唐纳凡公司的交易比我期待的还好；我们大概可以卖到不错的价钱。史黛西的公司状况尚未明朗化，不过，情况最好的是彼德的公司。我们甚至没有讨论它，也不打算如此，要等到尘埃落定再说。
