这这样？太简单了嘛！他摆出一副很讽刺的样子。现在我们不是等一头猪会飞就够了，而要等四头猪作会飞。这就是我所说的进步。
也不全然是四头猪。我们所加进来的激发方案其实都引申自最初的方案，这样只是让它更明确罢了。
还不够明确，起码对我来说。他叹息。
我们还没完成。我试着鼓励他。我们现在必须发挥未来图的真正威力——负面分枝！
有什么用？
这样可以帮我们削除那些猪的翅膀。我开着玩笑。
如果你这么说的话。他喃喃的说，不抱太多的希望。
我抄下最初的激发方案，翻到另一页的海报纸，然后把便条纸贴在海报纸底端。我再念一次：公司采取足以提高市场对产品价值的认知的行动。唐恩，怎么样才可以提升市场对产品价值的认知？
更好的产品。
我知道这很难办到。这是为什么我们最初的激发方案看起来好象一对会飞的猪。不过，根据钟纳的说法，顺该着步骤继续做下去，应可以带我们找到真正的解答。我希望他说得没错。我反正也没有别的选择，这花些时间，把它写吧！
唐恩念着我写的内容：如果公司采取足以提高市场对产品价值的认知的行动，而且市场喜欢比较好的产品，那么很明显，公司已成功推出了更好的产品。从这里衍生出来的负面分枝很明显，也就是推出新产品需要投资时间和金钱。这两项资源我们都没有。
正确，不过我们还是需要把它写下来。如果，很明显，公司已成功推出了更好的产品，而且推出新产品需要时间和金钱，那么公司显然要投入时间与金钱，但是如你所说，我们没有时间，也没有金钱，因此，结论是身为公司管理阶层的我们，就会被别人取而代之。这是个负面分枝，毫无疑问。
我站起来，拿杯子去加咖啡。唐恩，在负面分枝中，我们是在什么地方从正面转到负面的？激发方案是正面的，成功推出新产品是正面的，下个步骤，投资时间和金钱是负面的。这里就是我们需要集中注意力的地方。在相关的箭头后面，我们有什么假设？
唐恩清清喉咙。我们假设新产品的确是新的。
你的意思是┄┄？
或许新产品只是在旧产品上加了些小小的修改？那么，公司就不需要投资大量的时间和金钱在上面。不，这不是一对会飞的猪，而是很实际的情况。拿彼德的解决方案为例。他只在提议中作了小小的修正，不需要投资任何时间和金钱。
对，好主意。我们把这点放进未来图中。
怎么放？
先拿着你的杯子。我将杯子递给他。然后翻回原来的那页海报纸。我们有一项新的激发方案：公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变。然后我将它贴在海报纸的底端。现在原先那双会飞的猪不再是激发方案，而是其他东西衍生出来的后果。
你看，如果公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变，那么，公司已采取足以提高市场对产品价值的认知行动。
我必须说，新的激发方案实际多了。不过，我们还不知道哪里可以找到足以让一切改观的小改变。我们的新激发方案还是带着小翅膀。他无动于衷地说。
那是我们应该设法削除的。我还是不失乐观。
怎么做呢？唐恩颇为沮丧。我甚至找不到任何可以写下来的负面分枝。
当所有的方法都无效时，就再读一次现况图。我引用钟纳的话。很多时候，可以为我们铺路的方法就在其中。
唐恩无从再争辩。
我们再一次检视现况图。很惊讶地，我竟发现一个线索。就在最底端。
听听这项，唐恩。市场对产品价值的认知来自于拥有产品所带来的好处。我将这句话写在一张便条纸上，然后贴在靠近最底端的激发方案附近。
我看不出相关之处。
我不理会他。现在，我们终于有些进展了。如果，公司推出足以提高市场对产品价值认知的小改变，而且，市场对产品价值的认知来自于拥有产品所带来的好处，那么，很明显的，公司所推出的小改变会带给市场很大的好处。再试试看，唐恩，能带来好处的做法还有什么？彼德的解决方案带来什么额外的好处？
你刚说了。彼德的解决方案带来了解决方案。起初我没听懂。不一会儿，我才了解唐恩的评语是多么有见地。你说的绝对正确。彼德的解决方案不只解决了他公司的问题，同时也解决了客户的困境。我们如何把它归纳成结论？
很简单。他说，就开始写下来，擦掉，移动便条纸的位置，然后再写，直到最后他贴上了下述的结论：能解决顾客问题的产品能带来好处——解决的问题愈多、愈大，好处也愈明显。
很好，我全然同意。
如果我们认同这个结论，而且我们认同很明显的，公司所推出的小改变会带给市场很大的好处。那么不可避免的结论是：公司所推出的小改变可以解除市场很多（可能的）困扰——解除的困扰愈多愈好。罗哥，很接受最后的答案了，但我仍然不知道我们能拿它来干嘛？
你在说什么？我们成功了。我们的猪回到地面了。我从椅子上跳起来。你难道还看不出来吗？
他还没看出来。
唐恩，你觉得哪一种做法比较有效？针对症状，还是针对根源来解决问题？
这是什么？还用问吗？当然是针对根源解决问题比针对症状解决有效。
那一种比较有效？我继续追问：要针对一个问题的根源，还是很多问题的共同根源？
唐恩开始微笑。针对很多问题的共同根源。那么，我们如何发掘市场诸多问题的共同根源呢？唷，当然我们知道。答案是多么简单。为什么我们以前都没看到呢？答案是这么明显。如果要替公司寻找一个行销方案，我们不应该分析我们的公司，应该分析的是公司的市场。行销的解决方案在市场里。这么简单，这么明显。
对。我插嘴。每个人都知道他们的不良效应是什么，但很少人知道核心问题是什么。如果我们要带给市场一堆好处，我们最好先找出核心问题，而不是像别人一样，只针对症状。而且我们有独特的优势，我们有一套完美的工具——现况图来完成这项任务。
唐恩站起来，我们互相握手道贺。
罗哥，我必须告诉你，我本来不相信从你最初的激发方案可以引伸出什么来。在我的眼中，它不是对会飞的猪，它简直是条会飞的鲸鱼。不过现在局面完全改观了。
再接再厉，唐恩，我们来重写这未来图。这次，我们用比较具体的激发方案当起始点，看看会有什么结果。
唐恩贴上一个新的激发方案——有关公司市场的现况图已建构好了。我敢打赌这个激发方案将会把我们原先所有激发方案的翅膀削下来，它们不再只是梦想，而会变成实际的后果。
让我们看看。我鼓励他继续。他说得没错，或许我们需要多一点的激发方案，不过我们已爬出深坑，不再有会飞的猪了。
好。现在让我加上现况图可以非常有效地将问题、不良效应连接到它们的根源。引申的结论是：公司可以知道它向市场送交的提议到底解决了现况图上哪几个深层问题的根源。罗哥，等一下，我们怎么知道公司的提议跟其中任何深层根源有关？
唐恩，没问题，我们知道。在实际的情况中，市场会有不只一个与供应商有关的不良效应，不良效应不只是源自于供应商的产品，也源自于它的服务、财务条件等等。
我了解。他同意。而且既然与我们相关的不良效应不只一个，我们一定可以找到一个我们有办法处理的深层根源。太棒了！这表示我们可以顺利找出必须进行的小改变，以带给客户高度利益。我现在把这点加到未来图上，这会将原先的激发方案变成必然现象。
我同意我们一定可以找出一个我们有办法处理的深层根源，我祈祷只需要小小改变，就可以处理这些问题根源。或许就是这样，因为有这么多的不良效应源自我们的服务。
唐恩这么做的同时，我专注于下一个新的激发方案。我们如何能确保市场对我们产品价值的认知会高于我们竞争敌手的产品？
我很惊讶地发现，不需要加进任何新的激发方案。这市场有好几个现存的不良效应与我们这类的产品（包括给客户提供这些产品的方式）有关。这表示目前还没有人成功地解决造成这些不良效应的核心问题。如果我们成功做到，市场势必对我们的产品有较高的价值认知。毫无问题。
我知道，就我旗下的公司面对的市场而言，这些不良效应都还蛮严重的。清除这些不良效应将会有很大的帮助，我们将可获致绝对领先的竞争优势。
唐恩写完时，我走到海报架前将适当的陈述和箭头加上。当我写完时，原先的激发方案——市场对我们产品价值的认知高于市场对于竞争敌手产品价值的认知已不再是激发方案，而是结论，是一个结果。
现在我明白你为什么坚持要画出未来图，虽然它只是在空中画饼。唐恩的眼睛发亮。现在它提供我们一张清楚的地图，我们很清楚应该解决什么问题。
好，让我们来看看。下一个应该连接的激发方案是什么？
公司所采取的行动令竞争敌手很难抄袭。他读出来。我们如何确保竞争厂商没办法抄袭我们？
我们继续分析着，推敲出所有的细节，架构了严谨的蓝图，好让唐纳凡及史黛西有所遵循。
合伙买车的困境
我斜躺在电视机前，心在不焉的看着电视上的新闻报导。今天可真辛苦，尤其是下班前彼德丢下的那颗炸弹，问题还真严重。而且，如果那时不当场解决，所有的一切可能会就此崩溃。
史黛西的公司会被卖来肢解，彼德及唐纳凡的公司会被廉价出售，而且不久之后，也会走向毁灭。而我呢？我会毫无颜面地被扫出门。杜鲁曼和道尔提一定不会手下留情。所有的一切都在于我们能否快速解决这个意想不到的问题。其实我们也不是全然没料到这问题。我从一开始就有点怀疑，不过谁料得到会这么严重呢？
为什么当每件事看起来都在掌控中时，事实却偏偏证明不是如此呢？如果有什么事情是我无法抱怨的，就是无法抱怨生活太平淡。有时候，接受点刺激是蛮好玩的。不过，我现在搭乘的云霄飞车可太刺激了。
最糟糕的是，我自己一个人做不了什么事。我的双手都被绑住了，唯一能做的就是好好坐等彼德和唐恩处理完这场混乱。坐等别的战士打胜仗其实比自己当战士更令人神经紧张。我真的有理由担心吗？这一切都从今天下午四点接受到彼德的电话时开始。
罗哥，我想我遇到了一点问题。
我知道彼德的说话风格带着一种英国式的含蓄，我想问题大概蛮严重的。什么事？我冷静地问道。
我的业务人员没法把新方案推销出去！他的声调十分平静。
为什么？我真的很讶异。根据你的报告，过去两个星期，你又谈成了三桩生意。
没错，罗哥，这就是问题所在，生意都是由我谈成的，而不是我的业务人员，业务人员到目前为止一桩生产也没谈成。不是他们没尽力，他们尽了力。现在，他们已经沮丧到拒绝再尝试下去，我恐怕我们必须降低销售预估数字。
等一下，彼德，不要这么快就下结论。多告诉我一点。
没什么好说的。彼德听起来很泄气的。我刚结束了一个业务会议。每个业务人员都试了，但是却全军覆没。他们宣称我们的方案太复杂了，买主没办法了解。我的销售副总带头反叛。他试过四次，而且对象都是热门的大客户。现在，他已经确信这是个卖不出去的方案。
你自己试了几次？我问。
五次．
结果呢？
结果获得五分漂亮的合约。但重点不在这里，公司不能只靠我来做生意，而我现在根本推不动他们。
等一下。我说。让我想一下。
安静了一会儿，我问：彼德，你会觉得这个方案很难推销出去吗？
不会，一点都不会。所以我觉得这点蛮奇怪的。
你有没有告诉你的业务人员你是怎么进行的？
当然有，我甚至将整个过程写下来。他们发誓每一丁点都照着指示进行。我不知道到底出了什么问题。
很久没有听过彼德这么沮丧，他们在业务会议中一定狠狠攻击他。
你的业务人员声称你设计了一套只有你自己才卖得出去的方案？
没错。
他们说你是个超级业务员，但公司的方案应该要设计得即使是基层业务人员都推销得出去？
他们就是这么说，一字不差。罗哥，他们的收入几乎有一半来自佣金。我必须采取一些行动，而且要快。
彼德，冷静点。我试着安抚他。我们都知道你不是超级推销员，你能够卖得好，一定是因为这个办法够好，又卖得出去。
他苦笑着说：我试着告诉他们这点，但他们就是听不进去。我是说，再也听不进去了。
我从人生学到的教训是，我告诉他：在现实生活中，没有真正的矛盾，总是可以找到简单的解释，而在这里我看到唯一的简单解释是，不管你的业务人员怎么说，他们向客户简报的方法一定和你不一样。他们一定在某个地方做错了，这点却是致命的错误。
有道理。彼德回答。不过，可能当局者迷。上一次，我跟我的销售副总去参加一个会议，我对自己发誓，绝对不说一句话，只要在一旁观看就好。结果，不到三分钟，我就接手整个简报了。我们谈成了生意，但是我的销售副总变得更不喜欢这个点子，我真正需要你帮忙的地方是派唐恩来协助我。
你的意思是┄┄？我并不全然感到惊讶。
我想让他陪我的销售人员去作些业务拜访。他对这个方案不会像我这么热情投入；因此他旁观他们进行业务会谈时，不会插手。同时，他对整个方案的逻辑又知道得很清楚，或许他可以看出他们究竟错在什么地方？
我想了一直，彼德说得没错。但我需要唐恩与我一起工作。不过，没有什么事情比确保彼德的方案行得通更重要，我的整个计划全要靠彼德来证明，这样的行销方案可以很快将一个公司转亏为盈，这对我们这个集团的存活举足轻重。
你什么时候需要用到他？我问。
愈快愈好。如果明天就能开始最好。
让我看看可以怎么安排。我再给你电话。
我直接走到唐恩的办公室。
爸？大伟打断我愁闷的沉思。你能给我一点意见吗？
我无法相信我的耳朵。大伟上次来问意见是什么时候啊？我甚至记不得了。当然。我关掉电视，看着他。他看起来没什么异样。坐下来。我说。
我比较喜欢站着。
我等他说话，不过他一个字也没说。他只是把重心从一双脚移到另一双脚。继续啊！我鼓励他。你有什么问题？
不是什么真正的问题。他看起来不甚自在的样子。比较像是一种状况。
一个你不知道要怎么处理的状况。对，有点像这样。
你找对人的了。我让他安心，我最会让自己陷入不愉快的状况中。
你？大伟颇感惊讶。
我只是微笑着。就让我的孩子们保有心目中的父亲形象吧！告诉我详细情形吧！我决定采取公事公办的态度。
这让他觉得稍微自在点。你认识贺比。他开始说。
我点点头。我知道当然贺比。他一半的时间都呆在我们家里，不时横扫我们的冰箱，我怎么可能不认识他。
嗯，他有一个很有趣的点子。
真的吗？
这点子有很多优点！他开始吞吞吐吐。你知道┄┄
我了解我的孩子。下一句话他会说：对不起，算了！然后就跑掉。
大伟，贺比有什么点子？
你知道贺比对旧车很着迷，就像他爸一样。
也跟你一样。我忍不住补充道。
他微笑。跟他们没得比。你知道他们的收藏品。六部古董车，一部比一部正点。
对，我知道。在他又开始告诉我贺比父亲爱车的嗜好前，我赶紧先表示知道。有这种嗜好很好，但是，首先你必须是个千万富翁。
大伟回到主题。贺比想要和我一起合买一辆破烂的旧车，然后再把它重新组合。他找到一辆五六年的敞蓬车。这部车几乎快散掉了，引擎只是块结实的铁块，不过底盘还好，车身重整后，可以变成一部漂亮的车子。
我静静听他滔滔不绝的说着。贺比知道去哪里买需要的零件。他甚至找到了一座变速器，是五九年车型的，不过我们想应该可以用。贺比和我都蛮会拼装车子。我想我们可以把它变成一部几乎可以收藏的车子。这车子潜力不错。
那么你的问题是什么？大伟？你想要我借钱给你买车吗？
不，完全不是。他看起来好象有点受到侮辱，好象他从来没向我要过钱似的（而且还是为一些更糟的理由要钱）。
你确定吗？
确定。我想只要车子的价钱不超过一万五千美元，我们就没问题。我需要分摊的这部分钱，我还付得起。我去年夏天赚的钱，都还存着。再说，祖母答应在我十八岁生日时，要送我五百元作生日礼物。我最多只需要一项短期贷款。
过去的经验让我怀疑，孩子们字中的短期贷款最后要用继承的财产来偿还。我母亲打算今年秋天大伟上大学时，送他一笔零用钱，不过，管他的，反正从一辆废物重新建造一辆车子，对他有益。我想他办得到。
关于贷款，我还不太确定，我说。但是，如果钱不是问题，那么你的问题是什么？
我不知道，他说道。我有种不太妥当的感觉。
有任何实际的原因吗？
我不知道。我怕贺比筹不出他那部分的钱，结果所有的东西都得由我出钱。
那么你打算如何处理？
别担心，爸。这件事永远不会发生。到时候，我宁愿放弃不搞下去。我想不大可能发生这种情况，贺比声称他拿得到这笔钱。还有其他更严重的问题。
比如说？
比如说，车子要归谁所有？什么时候归谁用？现在我们一起出去，但是┄┄他又开始吞吞吐吐了。
我让他支吾了一阵。我想我了解。我最后说。
那么，爸，我该怎么办？
我不知道该如何回答。贺比的点子听起来没问题，看来他们知道自己在做什么。不过潜在问题蛮多的，有很多地方都可能会出错。我该建议他继续下去呢？还是干脆放弃？
不管我建议什么，有件事可以确定，就是不久之后，就会有人责怪我的建议。我差一点又要说，让我想一下，还好后来及时想到该怎么做。
大伟。我慢慢地说：我给你的建议，你都会照做，不提任何问题吗？我不希望如此。你先问自己，我的建议有什么用处？
会有帮助的，我尊敬你的意见，爸。
坦白说，我不知道该给你什么意见。这个问题并不单纯，正反两面都有优缺点。
对！他叹息道，看来蛮失望的。
不过，我有个方法可以帮你。我说道。我可以教你如何做决定。既不需要妥协，也不用猜测。
爸，真的可以吗？即使看起来好象没有明确的答案？
我们去书房吧！我一边说，一边站起来。
希望不会太复杂。他喃喃自语，跟着我到书房。
我们坐在书桌前，我给了他一个一毛的镍巾。
假如是人头像，就是要买车，假如出现的是数字，就告诉贺比放弃。
这就是你的方法？他问。
不，这只是决定起点的方法。其实选那一项并没有有多大关系。
你怎么说，就怎么做。他往上掷镍巾。结果是人头。
好。那我们先假设要买车。然后列出这点子的所有好处。
在写了两行字后，他有点迟疑。怎么了，大伟？我问道。有什么好处你不想让我知道吗？
有一点。他露齿而笑。
有个方法或许更好，我对自己说。我可以告诉你我曾经如何使用这个技巧，处理一个很类似的情况。我想我甚至还保留了那时作的一份分析。
我一边找，一边告诉他这个故事。大概是在四年关，那时我们跟你的杰米舅舅住得还蛮近的。有一天，他来找我，建议一起合买一艘游艇。
真有趣。大伟说。
对。我同意。这主意有很多吸引人之处，但是和你的情况很像，我也觉得不全然妥当。你看看我那时怎么作分析。不过，放在那里呢？应该就在这个抽屉的某一个角落。
我翻遍一堆文件。我早忘了这里面还放了这么多有趣的东西，大伟几乎要放弃了。
唷，就在这里。当然，就在最下面。第一页是买游艇的好处。
你开始前也先掷一次铜板？
大概，我不记得了。不管如何，这里是应该和杰米一起买游艇的理由；我可以拥有一艘游艇；有人可以分摊买游艇和维修的财务负担——这也是我买得起游艇的唯一方法。
这两项和我的情况一模一样。大伟插嘴道。
很自然，这两个情况本来就很类似。或许其他我想得到的好处也跟你的一样。例如：我不需要独自一个人做全部的维修工作；而且杰米对机械很在行，一定可以把这艘游艇照顾得很好。
不，最后这一点绝对不相同。大伟笑道。
拿去，你自己念。我递给他这张纸。
他看了一眼。没错，这上面所列的大部分和我的情况一样，除了最后一点。然后，他笑着念道：会有个盟友帮我说服茱莉让我花钱在我的梦想——这艘游艇上。这些好处颇具说服力的，结果呢？
看看另一页，列出来的坏处说服力也不差。
我们可能对该买哪艘游艇意见不合。他开始念。我没有这个问题，我们已经知道我们要买什么了。下一项：我们可能对使用时间的安排意见不合。对，这会是个问题，不过不会像你的情况那么严重。我们都是一起约会的。
即使在我的情况中，我说：这也不是大问题。你知道你妈妈喜欢和她弟弟一起活动，而且我也喜欢他。
对，可是那么舅妈呢？
我不理睬他的问题。继续念。
他继续念其他的坏处，不时还加些好玩的评语。我不知道究竟是谁觉得比较有趣，他或是我。
很好。他念完时说。一个很好的摘要。不过，这些项目如何帮助你决定呢？现在要做决定看起来甚至比开始之前更难。
还没结束。我告诉他。这才刚开始，开始，从我们同意一起买游艇开始，用如果┄┄那么┄┄的逻辑连结各个负面论点。就像你向我借车时所做的一样。记得吗？
记得，爸，多谢了。没有什么问题嘛！有吗？我确实把车子照顾得蛮好的。而且我现在也没烦着你借车。
对，没有以前那么经常。我承认，所以，当我连接完所有这些不良效应之后，我开始检查是否可以采取行动消除它们。
你说消除它们，是什么意思？
就是想出办法，确保这些负面效应不会发生。大部分的负面效应该都可以事先防范。除了一点，每个我能想到的方法都需要杰米的合作。那就是说，如果我们之中有人要卖游艇的话，就会有麻烦。我补充。
你想得蛮远的，大伟颇为欣赏。
你看有没有其他的方法？我问道。
大概没有。他承认。结果，你最后怎么决定？
我埋头整理了一阵子，修饰字眼，这样当我拿给杰米看时，他不会觉得不高兴。看一下这里。我拿给他看负面分枝图。
看，首先我叙述我的起始点：我们同意合买一艘游艇；其后你可能想卖掉你的份，我却没有足够的钱把整艘买下来，至少不是那类的游艇。你看到会有什么结论吗？
嗯，很明显。你无法将杰米的那一半买过来。
再加上，我对于谁是我的合作伙伴，选择十分严格，那你就知道结果了。杰米可能想把他那一半卖给我不赞同的人。
现在你知道了吧。不管我怎么做，结果都会很不愉快。我可能不肯妥协，那就表示，我也需要卖掉我的那一份。这不是个好选择；可以想像，到那个时候我已经爱上那艘游艇了。
我明白了。大伟下了结论：你不太喜欢杰米强迫你一起把游艇卖掉。
这是无庸置疑的。我说。
另一个可能性也不太好。你可能妥协，但你又得到面对一个你不喜欢的合伙人。那么你对杰米的怨尤就更大了。
而且你知道，我结论道：如果有什么我不喜欢的事情，那就是夹在你的母亲跟她的兄弟之间，所以，我就拿起这张纸念给杰米听，请他想出一个解决办法。
结果呢？他颇有兴趣地问道。
你知道结果如何吗？我们没有拥有那艘游艇，但我们和杰米却维持了一份很好的关系。
那么你有什么建议呢？我不要和贺比重新拼装这辆车吗？
不是这样。我是建立你写下所有的负面效应，然后用如果——那么——的逻辑把它们连结在一起。不要只是把它们呆放在那里，全靠直觉来做决定。
为什么做这件事这么重要？
有两个理由。我说道。第一，是一旦你详细列下这些逻辑，要真正检视该采取那些行动来铲除负面效应，就简单多了。
另一个理由呢？
另一个理由就更重要了。如果你不知道有什么方法可以只靠自己的力量去剪除负面效应，而你需要贺比的合作的话，先不要向贺比提议任何行动，因为这样做可能会导致不愉快的争论。相反地，给他看你的那张逻辑推论，就像我刚刚这样。一步步念给他听。如果他有什么好主意，他自然会想到，然后你们两个可以一起讨论，加以修饰。这样，如果消除了所有需要担心的不良效应，你们就没有理由不一起拼装一辆车子了。
如果他想不出来呢？大伟问。如果我给他看了可能会有的不良效应，而他也想不出方法来避免呢？
那么你们就得做决定。不过，这时候，不再是你为了这问题而和他对抗，而是你们俩联手对抗这个问题。如此一来，你们俩的友谊就稳固多了。
好主意。或许我会试试。爸，我能借一下这几张纸吗？
好，只要你答应以后放回原位。
当然，他对我微笑着。抽屉的最底层。我知道。
交换角色
唐恩走进我办公室时，我正在准备向格兰毕报告的简报。
恭喜了！我向他打招呼。彼德刚打电话来，把你捧上天了。你对他做了什么事？施了魔咒吗？还是只运用了你天生的魄力？
他笑着，显然觉得十分受用。他有没有告诉你，今天早上，我让他拿到一张漂亮的订单？
有，他也提到这点了。
其实做起来很简单。唐恩坐到一张椅子上。全都照书本来，没有什么事在意料之外，完全没有。
情况如何？我问。怎么变成由你扮演销售人员？我以为你是去研究为什么彼德的业务人员无力销售？
我们找到原因了。现在他的四个业务人员每个人手上都有一张订单，他们现在可喜欢这个办法了，他们觉得这是一项伟大的发明。不过，你知道，我在这上面做了两周苦工之后，我必须看看自己是否也能做到，而不只是会教而已。所以，他们替我和一家小厂商安排了一个会议。几乎没费什么唇舌，就像魔咒一样成交了。谈得还真愉快。
或许你可以考虑转到以销售为主的事业。我揶揄他。告诉我，问题出在那里？我想听你说说，包括所有细节。
就像你所想的一样。他开始说：他们根本不知道如何正确地介绍这个办法。我想最大的错误在于，和买主开会时，他们从一开始就大谈这个新办法有多好，可以替买主省多少钱，库存会降到多低等。你知道，谈的全是好处。
我听不懂。这有什么不对吗？他们不都是这样做吗？
如果他们想让订单飞了，就这样做，否则，就不要。
唐恩，不要再打哑谜了，解释给我听吧！
我是在解释啊。你想想，罗哥，如果你是买主，你若看到销售员对他的办法大吹大擂，你会有什么自然反应？
如果我是典型的买主，我会浇他冷水。我说。
正是如此，唐恩附和，你会开始反驳。他声称他的提议有多好，你会去反驳。他说你多么需要它，你也会反驳。如果有些说法好象有点夸张，例如像我们这么不合传统的提议，那你更可能提出怀疑。
对，我可能会这样做。我同意。
买主提出的反对意见愈多，销售人员愈不可能谈成生意。很多研究报告都证实这个关系。
你不需要研究报告来证明这点，每个销售人员都有这种经验。那么你想告诉我什么？销售人员不应该在一开始就介绍产品吗？尤其是当他的提案和一般传统大不相同的时候？
他没有回答，反而走到白板旁，开始写下一个冲突图。他一面写，我一面大声地念出来。目标是：令客户了解你的产品具有他付钱所能买到最高价值。我希望你不需要太费力气便能说服彼德的业务员这应该是他们的目标。
不，毫无困难。他们都很专业。
很好。我说，继续念下去：为了令客户了解你的产品具有他付钱所能买到的最高价值，你必须把价值展现给客户看。这点很明显。同时，你必须小心地，不要引起客户的反感。这点我也同意。现在，让我们看看冲突的部分。
为了把价值展现给客户看，你必须介绍你的产品。当然，为了不要引起客户的反感，你必须不介绍你的产品。
唐恩急着解释。要记得我们刚才讨论的。你一开始就介绍产品，客户下意识就产生反感。对，很有趣的矛盾。我同意。难怪销售人员总是试着在进入生意正题之间，先与客户建立起一份融洽互信的关系。那么，你是怎么突破这冲突的？他们该怎么做呢？
彼德和我为此建构了一份详细的过渡图。你要看看吗？
当然。
唐恩到他的办公室拿资料。我再看一次白板上的冲突图。图中的现象很普遍，里面没有任何一点是彼德独有的状况。或许彼德的解决方案也可适用于一般行业？我希望是如此，因为这冲突图显示要推介我们的突破性方案会遇到多么严重的难题。就因为方案超乎传统，客户势必会提出很多反对的意见。
唐恩人去哪里了？怎么去那么久？
我想，最好你也有一份影印本。他回来时这么说。原来他跑去影印文件。
我看了一下他交给我的两页纸。一份典型的过渡图：如何将目前过渡至未来的详细逻辑分析。图的底端描述了目前买主的心态——这是起点。第二页的顶端则是目标，恭喜你成功了。或对失败进行深入分析。这真是唐恩的典型风格。
在两页的右边都有几个方格子，里面是建议采取的行动。有几项看起来没什么道理。
我们要不要一起看？我向唐恩建议。
很乐意。首先让我们描述一个典型的买主：很多买主认为他们应该假装并不需要购买。
我微笑。对，有太多的买主是这个样子。我无法忍受这些人。
唐恩继续念：买主通常无法全然相信业务员对产品的赞词。
很保守的说法。
他对我露齿一笑。看下一项，通常买主和印刷公司的交易经验并不愉快。
这不仅是个保守的说法，而且是巩固式的保守说法。我揶揄他。这点是彼德写的吗？
当然。现在，你是否同意这里每一个起点都会带到相同的结论：如果以传统的方法介绍我们的双赢方案，很可能买主的反应不是热切，而是充满疑惑？
难以避免。我同意。
现在，从彼德销售人员的观点看一下。他们知道我们的方案对买主而言，绝对是上上的交易。买主付的价钱又低，所需储存的库存量也出奇地少，又不用担心库存会过时。但同时，业务员却无法相信这个方案对他们自己有利，他们一点都不确定自己因此可以得到更多的订单。在这样的心理状态下，你想他们对买主的疑惑会有什么反应？
他们会极力游说买主，说这是他最需要，梦寐以求的东西。我可以想像整个情形，蛮滑稽的。我希望他们够专业，不致于长篇大论。
不，就像我所讲的，他们很专业，不过也有所谓的肢体语言，你可以想像会议会这里开始走下坡。
对，想像得到。那你用什么不同的方法进行？
第一件事，是确定他们有足够的时间好好进行简报。我们安排会议时间至少要有半小时。
我明白了，这就是你所说的：销售人员与买主的会谈必须没有时间压力。
正确，然后销售人员开始介绍客户现况图。
等一下。我说。你说的是什么现况图？我不记得彼德做过什么现况图。他一开始就先写买主的冲突图。
正确。但后来我们发现逃不掉，还是得做一次。看到我还是蛮困惑的，他继续解释：当彼德发展他的解决方案时，他的直觉够强，能让他跳过几个步骤。但是当我们试着写下业务人员要如何向买主解释方案时，我们发现唯一的方法是从头开始，依照一般情况建构所有的图。你一会儿就看得到。
所以，不管如何，这整套步骤都必须完成（这是传播知识最简单有效的说法）。有趣！我说，但并不完全了解为什么。让我看一下彼德买主的现况图。
他递给我另一张纸。没什么意外之处。他澄清。基本上就是彼德向我们报告他的解决方案时我们所讨论的内容。底端是印刷公司的政策，你看到我们如何仔细列出买主所有的不良效应，我们的想法是要让业务人员由下往上，念给买主听。因为一开始是把茅头指向我们自己，买主对这样的起头不会感到不悦。这很重要，不然他会叫业务人员长话短说，立即介绍方案就好了。业务人员一旦照办，情势就会急转直下。
买主可以了解这现况图吗？
一点问题都没有。为什么会有问题呢？每个人都看得懂如果——那么——的逻辑；这是我们语言的一部分。
他说得没错。我把建构现况图的困难和了解现况图的困难搞混了。如果某人对现况图的主题很熟悉的话，那他了解现况图就一点问题都没有，甚至小孩子也一样。即使没看过这种现况图的人也是一样。继续！
然后销售人员再以数字例子加以补充，以清楚说明可用单价的概念。他递给我另一张纸。
买主对这有没有什么疑问？
没有，一点也没有。事实上，他们都认为这是种很有用的概念，他们写上就开始使用这个名词。我想他们一直都有这个概念，只是没有用文字表达出来罢了！
我了解，所以，买主很有兴趣地听着。这就是你要说的？
对，他们会加些评语，加些注解，不过没有人反对现况图中的任何部分。他们对自己工作的苦况感受太深了。
现在，我们完成了很重要的一步。你知道，现况图很生动的将印刷厂政策如何给买主带来苦头的情状呈现出出来。你知道结果怎样吗？买主觉得终于遇到一个真正了解他们的业务人员。
这真是一大成就。我附和着。我看得出来你如何突破这种冲突图。你没有在一开始即介绍产品，相反地，你先谈买主的困难。而且你谈的方式令他真正欣赏和认同。良好的关系就是要这样建立，不是建立在虚无的交际，而是在实质的东西上。你知道，唐恩，通常要达到这样的关系，需要数个月，甚至数年。
我猜也是如此。他说。反正在这个阶段，我们发现业务人员应该再一次指出我们的政策与买主的不良效应之间的直接关连。这可以帮这页作个总结。结果是什么，你应可预料得到。他从过渡图念道：买主的反应可能是叹气，说些俏皮的话，或类似的反应，但他不会攻击业务人员。
当然，到这时候，买主已经知道业务人员是站在他这边的。我同意。
对。业务人员接着解释，我们已经充分明白，只要公司政策为买主造成困扰，这样的政策本身对我们而言，就是个问题，因为会阻碍我们的销售业务。
我确信每个买主都很喜爱这段忏悔。
对。大多数人的反应都是问我们打算如何处理？这就替我们开了一扇又好又宽的门，让业务人员得以进行下个步骤。他会交给买主他的未来图，说：这就是我们的新政策。
可以影印一份给我吗？
当然可以。
在底端是激发方案：可以先订两个月的订货量，但实际只收两个星期的货；而且在第一次收到货后，还享有取消订单的权利，而不需要任何罚款或解释。唐恩说得没错。这些激发方案正好点出我们对原有政策所作的修正。
唐恩继续解释：业务人员把这份未来图念给买主听，让买主深刻的了解为什么这些必然会带来正面效果。
有趣！我说：你很小心地只用在现况图上他已同意的如果——那么——逻辑。很聪明，几乎可以确保他不会反对未来图中的构想。
没有人提出反对意见，不过，不要以为我们在这阶段就拿到订单了。如果你回头看过渡图，你会看到下一个阻碍：当买主面对供应商的慷慨时，会变得很多疑。
自然如此。那么，你怎么说服他草丛中没有隐藏了任何毒蛇？
我们决定，最简单的方法是直接让他看到蛇。我们告诉他，这还不是全部的方案。你猜下一步是什么？我们让他看负面分枝。
什么负面分枝？你在说什么呀？
