果现在你想假装一切还好，我也没有问题，你是老板嘛，但当天塌下来时，你可别怪罪于
我。”
然后他以带点哀求的语气说：“玛姬，太多太快了，我们得放慢步伐。”
“你说得对。”玛姬承认，“但我们可做些什么？霸软公司不能放慢步伐，我们可要跟
得上他们的节奏。”
“谁说霸软公司不能放慢步伐？”柏德历反问，“他们迟早会的，问题是现在放慢，
还是等到一切失控，把实施项目都拖垮了才放慢。”
玛姬凝望着他好一会儿，最后拨了一个电话给嘉露。
“嘉露，我是玛姬。你对我们为霸软公司提交的大胆销售预估有什么看法？”
“奇怪你会这样问。”嘉露回答，“我正要找你谈这件事。玛姬，很抱歉，但我要请你
们放慢步伐。”
“我可以用电话上的扩音器吗？我想柏德历跟我们一起谈。”
“可以。”嘉露听到电话嗡了一声，问：“柏德历，你听得见吗？”
“我听得见，嘉露。”
“我刚才跟玛姬说，很对不起，我不得不叫你们停止推销。我们手上的项目看来已超过
本季的预估，我已吩咐一些客户经理采用拖延策略，他们叫苦连天，我希望你们会比他们
明白事理。”
“这很难说。”玛姬一边说，一边向柏德历扮个鬼脸。
“玛姬，所有人当中，你应该最明白我。”嘉露哀求着，“是你协助我劝服史高泰，要
公司业绩增长百分之六十是不切实际的，而每季度增长百分之五已经够好了。”
“而这样我们便不会因为达不到目标而失信于人。”玛姬把嘉露的话说完，“那么，现
在我们的看法是什么？”
“只算已签的和十拿九稳的合约，假设没有别的，我们这一季已经有百分之四十七的
增长，我们没有预计到新策略在打动新客户方面竟然有这么大的威力。”
“你说得对。”玛姬说，“我们差不多每隔一天便签下一个大客户，我早就说过，出售
价值易如反掌啦！”
“不是这个。”嘉露不同意，“无论有多好，没有任何产品会自己卖得动。关键在于我
们的新战术，真正的差别在于你提出的改变传统实施程序，保证客户在投资不到一年就取
得实质回报。没有公司可以在这方面跟我们拼的，你这主意实在高明啊。”
玛姬很高兴受人赞赏，说：“其实这主意只是常识而已，干吗要先搞财务模块，把客
户拖进又长又繁杂的过程后，才看到系统的真正价值呢？这会让客户变得神经兮兮，遇到
任何小问题都只管抱怨。由‘鼓－缓冲－绳子’和缓冲管理入手就容易得多了，先取得令人
惊讶的盈利成绩，客户会异常高兴，就算在余下的配套安装部分遇到重大延误，也不会责
怪我们了。”
嘉露笑了，说：“你有你的道理，我也有我的。我关心的是，我们从来没有这么高的合
约成交率，这的确令销售周期缩短了，所以，玛姬，请你把试行计划的步伐放慢，可以
吗？”
“我会的，嘉露。老实说，我们启动的试行计划那么多，真的有点混乱，而且我手上优
秀的
TOC专家，也开始不够用了。但是，嘉露，我不认为我们低估这些试行计划的重要性。
我们
KPI公司预计，它们当中最少有百分之八十取得的成绩将超越它们的标杆。”
“谁在低估呀？”嘉露抗议，“这就是我想让你们停下来的原因，我预计有一半的试
行计划在今年内将变成全面实施，这将令我们远远超越目标。你至今已启动的当中差不多有
五十个了，之后你还排了多少个？”
“如果不算我们为自己客户启动的试行计划，只算为竞争对手的客户启动的那些，那
么你说得对，我们至今启动了四十八个试行计划。至于正在排队的，如果只算大致上已谈拢
合约，只欠开工期的，就另外有大约三十个了。我希望你说要停止推销的，并不是指这些合
约吧？太迟了。”
“你起码可以推迟它们的开工期吧，可以吗？还有，玛姬，我们把太多潜在客户交给
皮亚高公司的白礼仁了，我恐怕这样麻烦人家，是过滥地利用人家的雅量，可否只在遇上
具有真正战略意义的销售个案时才麻烦他？”
玛姬同意这两个要求后，嘉露说：“我有更多好消息，奥科公司正疯狂削价保命。如果
他们快要出局，我一点也不惊讶。我已打听过了，我们有可能把他们一些顶尖的客户经理挖
过来，也许你可以开始跟他们的系统集成商谈谈吧？”
“谢谢你提醒我，我会找他们谈，除了这件事，你们近况如何呀？”
“这儿简直变成疯人院，但总比去年好百倍吧，去年实在难熬啊！”
“史高泰和兰尼怎样？”
“兰尼在沉醉于他的新玩意——多项目管理，我听说他即将收购一两家公司。史高泰大
部分时间在外面，有人说他正在学习 TOC制约法，我真的不知道他在搞什么鬼，但你也了
解史高泰的脾气吧，时机成熟，他自然会告诉我们他的计划。玛姬，但这也不错呀，就让那
些男士们靠边站，由我们来专心做正经事吧。噢，柏德历，还有你在呢，不好意思啊。”
16库存大增，谁之过？
一九九九年三月四日（一个星期后）
“你们怎么搞的？卸下一车货物，竟然要花两个小时？”
“我们不能整天干等着。”另一个货车司机也在抱怨。“为什么只有你们两人值班？”
“找救兵吧。”另一个司机咆哮。
那叉车司机没有理会他们，跟货车司机顶牛实在不理智，何况他们说的是事实。他把叉
车的叉调低一点，然后向前驶，当货盘稳固地摆放在叉上后，他把叉车往后退，拐一个弯，
然后驶向条码站，登记货品内容，安放位置也定出了。片刻间，叉车就慢慢驶进一条长长的
走道，货车司机看着那庞大的叉车在走道渐渐远去。
那是一座很大的仓库，差不多六百码宽，几乎放满了皮亚高公司的优质产品，叉车司
机没有权利查阅电脑，但他不看电脑也知道库存在这两个月里不断增加。现在，全部较方便
的储存位置都已被占用了，他不得不驶到仓库的最末端，把货盘堆放到十码高，所花的时
间可真不少，货车司机在一段时间内都不会见到他了，难怪他们都在咆哮。
当叉车司机回来处理下一批货时，货车司机都已跑光，大概找仓库经理佛烈投诉去了。
这对他们来说会很有效吧，他会心微笑，一面小心翼翼地瞄准他的叉。佛烈绝对不会把其中
一辆装货用的叉车调来帮助他卸货的，如果这仓库有什么神圣不可侵犯的戒律的话，那就
是出货任务绝对不可以延迟到第二天。为保证做到这一点，他们甚至要加班加点，佛烈的奖
金就靠这个了。
晚上十点后，最后一辆空车在半小时前驶离了，仓库现在只有佛烈一人。他在他的王国
的末端来回踱步，望着一列列货架，自言自语：“今天又多占用了六码。”这就是他量度库
存的方法，他的仓库又有六码地方被货物占用了。
但这并不是他唯一的烦恼，只是最恼人的一个。货车司机不断加压，令他不得不增加一
辆叉车来卸货，但他是付出了代价的。今天，他们首次完成不了出货任务，差不多百分之十
的订单都没有运出。
佛烈清楚记得那段有百分之二十以上订单出不了货的日子，但当时是由于没有库存，
从来不是因为他的装货能力不足。
他应该用后面的装货区进行卸货吗？作用不大，进仓的货物差不多有一半用来取代仓
库前方被运走的货物，叉车要走的平均路程短不了多少。
但可能比什么都不尝试好，明天他会看看能否在仓库后方增设一个条码站。但是，每俩
货车的卸货时间仍然会长得不合理，排队卸货的车龙会越来越长，而司机的怒火也就越来
越高涨。唯一能够大幅削减排队时间的，就是在附件暂时卸下所有货盘，其后再把它们逐一
安放在适当位置，但这代表工作量会加倍，也就是说，需要更多人手。
不行！佛烈做出结论，他的其中两个主要衡量指标已经不保，库存周转数（inventory
turns）已达历史新低，而准时交货率也快速下滑，他不可以让成本也超出预算，绝对不容
许。
出路只有一条，各工厂必须停止运来那么多货，所有问题都是源于它们交来太多货了，
而他对此是无能为力的。
佛烈踱回办公室，脚步声回响在整个空间中。他气极了，他们竟然把他推向这样的困境。
他控制不了的东西，他们也要衡量，要算到他头上来。工厂发疯了，而他却成为替罪羊。
从前，他储存大概两个月的库存，也许再多一点。自从年初起，库存就急升到差不多三
个月，而他仍然有货物短缺。有六种产品他完全没有库存，而另外二十多种，库存已降至警
戒线。但库存极充裕的产品，工厂却不断送来，有多少产品存量起码超过六个月呢？他得查
查看，但必定超过五十种。
工厂里的人根本不知道在干什么，他很无奈，他不能拒绝接收送来的货物，他不能命
令货车司机把他不需要的货物原车运走。
现在应该做的，只有一件事。如果他们要他为库存周转数负责，那么，运送什么产品到
他的仓库，就不应该再由工厂决定，要由他决定才对。
是时候采取行动了，以目前事态的发展速度，不用一个月，仓库就会填满。到那时他们
会怎样办？叫他把货物存放在停车场吗？
佛烈决定做一件他从来没有做过的事，他要直接发一封有力的电子邮件给事业部副总。
他又一想，决定给所有厂长发一份副本，这批人该觉醒了。
夏里信隔着办公室的玻璃幕墙，俯瞰他的工厂生产线。放眼望去，是一排排机器，偶尔
有几个人站在其中，那层厚厚的玻璃把噪声都隔掉了。对夏里信来说，这景象看来很平和，
跟以前比较，这里实在平和，再也没有狂乱的催促，不需要到处救火。自从实施了“鼓－缓
冲－绳子”后，这些都没有发生了，一个这么合乎逻辑的步骤，为什么他们不一早就实行？
但是，命运就是如此复杂。当这里一切运作顺畅，有人就会在其他地方挑起事端。那个
叫佛烈的家伙，不管他叫什么名字，已经捅了马蜂窝。自从他发来那荒谬的电子邮件后，这
两天又多了几个仓库经理附和，这批人到底在盘算着什么？以为可以代替他管理他的工厂
吗？代他决定该生产什么、运出什么吗？
他们的投诉都是没有根据的，如果你把他们吹毛求疵的话都抽走，就可以清楚看见，
他们的投诉只基于一说，那就是，工厂生产和运送的东西，都不是仓库所需要的，这说法
实在太离谱了。
他刚花了几个小时，证明事实恰恰相反。在过去三个月里，生产都是由于要应付至少一
个仓库提出的紧急要求而启动的。他的工厂生产产品，从来没有一次不是因为有某个仓库十
万火急地要货，一次也没有。
当然，他们并不会只为一个仓库而生产某个产品。生产是为了供应整个网络，否则工厂
就必须以非常小的批量生产，单是切换（setup）就吃掉过多产能了。没错，自从他们实施
了“鼓－缓冲－绳子”后，他们再也不用为了节省成本而大批量生产了。现在的批量往往只
有以前的一半，有的时候甚至低于四分之一，但当工厂以这些较小的批量生产时，切换仍
然是一个问题。
夏里信知道，他的员工并不笨，他们是把产品运送到需要该产品的仓库去的。虽然如此，
他还是花了不少时间在电脑上翻查过去三个月的记录，如他所料，产品都送到正确的地方
去了。明显地，当运送的货量不足以填满一辆货车时，货量就会被加大，如果他们没有这样
做，他可以想像会遇到什么反应。在皮亚高公司，或任何其他公司，发半空的货车都是绝对
不容许的。
一小时后，夏里信看看他写给事业部副总白礼仁的备忘录，还是觉得不满意，那备忘
录的语调不够有力，太自我辩护了，内容好像还缺了什么似的。
他再读一遍，然后也把各仓库经理所发的备忘录读了一遍。他尝试想像，白礼仁，一个
不清楚当中来龙去脉的人，看来以后会有什么反应。
即使他多么不愿意，也得承认，他的备忘录的确未能充分回应仓库的投诉。他的错误明
显在于，他把攻击矛头指向他们从来没有明确写出的东西。在所有来自仓库的备忘录中，他
们都很小心，没有直接指责工厂生产了他们不需要的产品，他们只是隐讳地暗示而已。
到底是什么导致这个印象？是什么令工厂倍受指责？
他向自己提出这两个问题后，寻求真相就容易得多了。他们最有力的论据就是，仓库中
很多产品的数量都远远超过目标水平。根据规定，他们需要确保有四个月存货，但佛烈附上
的清单显示，他的仓库有五十四种产品的存量已经超过六个月。
为什么会这样呢？现在，
ERP系统已能提供最新的实际库存数据，工厂再也不用瞎猜
了，他们都是按确切的数量运送的。要是每家工厂都像他那样小心，确保运送量不超过四个
月，为何还会有那么都产品存量过高呢？
夏里信转向电脑，查看佛烈所指的数据。佛烈的清单上有十二种产品是他生产的，而且，
没错，它们的存量都太高了，原因何在呢？
夏里信开始尝试发掘个中原由，他将焦点集中在存货量最高的产品。他最后一次把这项
产品运给佛烈时，他的仓库有多少存货？他从来没有试过在系统中寻找这个答案，所以，
他花了不少时间，在钻进了几个死胡同之后，最后才弄清楚怎样在电脑系统中找到答案。
最后一次运送该产品给佛烈，是在一月七日，即大约六个星期前。那时候他的库存量只
能应付市场两个星期的需求，而夏里信的工厂运过去的货，把库存量提升到刚好四个月。自
此以后，再也没有运送了，但现在系统却显示库存量为八个月，一定是电脑出了严重问题。
夏里信决定在向信息技术部开炮之前，先查看另外一个可能性。佛烈会不会由于担心产
品短缺而向另一个仓库要货呢？这就可以解释一切了，这些仓库经理一手把事情搞乱，然
后把责任推给工厂，他们总是这样，但他如何证实呢？唯一的办法就是钻进分销系统查个
清楚。
夏里信并不熟悉电脑系统的这个部分，所以要花上更多时间，最后他终于弄清楚怎样
找出该产品在佛烈的仓库的所有进出记录。那清单没完没了的，大部分资料都跟问题无关，
是送货给客户的记录。货量都很小。
他把清单翻到一月七日那一页，找到他的工厂送货来的那一行，但他更想看到的是佛
烈从其它仓库要货的记录，却完全找不到，甚至翻查到十二月初也没有。但清单上另一种不
同的记录，却为整个问题代聊一线曙光。
那就是产品销售预估的记录，每个月更新一次。夏里信倚在椅子上，他早该预料到这一
点，如果营运部门出了乱子，那必然是总部做的好事。
在二月一日，该产品在佛烈所在区域的销售预估降到大概一半，到了三月一日，又再
向下调。由于库存是以多少个月的预估销量来量度的，难怪库存量现在就变成八个月那么多。
生产部没有错，负责货运的部门也没有错，错就错在销售预估。
夏里信继续查看其他十一种产品，以确定同一现象是否也存在。现在，他可以重写那份
发给白礼仁的备忘录，而有把握到底他祈求的效果了。毫无疑问，仓库插手工厂事务的可能
性将被排除，他的备忘录将强而有力，因为它会提供一个解决方案，并清楚指出谁该对问
题负责任。
白礼仁盯着皮亚高公司财务主管发来的一封短而苛刻的电子邮件：
“你正令公司的现金大量流失，你的事业部在一月份超支达四千五百万美元，二月份
再多五千二百万美元，你必须立即扭转这趋势，停止破坏。”
这份备忘录对白礼仁来说并不是很大的意外，因为库存增加而令现金流失的速度，他
是清楚知道的。唯一令他感到有点诧异的是他们那么快就找上门来。唔，这其实也不出奇，
这个新的
ERP系统提高了运作资料的透明度，不只他享有，总部也有。
他发掘库存攀升已经好一段日子了，起初他不加理会，以为只是年终现象而已。现在他
知道这已经快速发展成为大灾难，他也知道问题从何而来，那是由于“鼓－缓冲－绳子”
的实施令工厂隐藏的产能被发掘出来。一旦工厂产量比以前增加了百分之四十以上，而销售
额却不变，库存不断跳升就无可避免了。这是很清楚的。而白礼仁不清楚的是，该怎样应付
这个局面。
他并不需要总部的备忘录提示他必须有所行动，要大刀阔斧、要快。
起初，他以为自己已有一个简单漂亮的解决方案。根据现行的衡量系统，每当工厂把产
品送到仓库，系统就会记录工厂达成了一单内部销售。到底送来的产品是不是仓库真正需要
的，衡量系统就不管了。无论如何，得分的是工厂。所以，白礼仁以为只要修改一下衡量系
统，就可以制止不请自来的库存堆积。
如果送来的产品真的是仓库所需要的，才算是内部销售。这就可以制止工厂为得分而盲
目生产，制止它们生产分销系统不需要的东西。
ERP系统的威力、运算速度和所储存的大量资料，令衡量系统得以做出这项修改，新措
施两个星期不到就实施了。
但这改动没有什么效用，库存还是继续上升。
实施后，工厂真的只生产分销系统要求的产品。事实上，工厂生产每种产品，都是由于
仓库缺货或即将缺货而提出紧急要求。
白礼仁对其中一点感到惊讶不已，不是指工厂现在都在做应该做的事，他的厂长们都
懂得顾全大局。令他惊讶的是，竟然出现那么都短缺。
缺货的次数的确有所下降。不到一年以前，ERP系统还未在分销环节实施，大概百分之
十五的订单出现缺货，ERP系统实施以后，缺货的次数降到百分之十左右。工厂产能增加也
造成另一影响，缺货再减到低于百分之四。仓库之间互相调货的情况也大大减少了。最令白
礼仁想不通的是，库存那么高，但缺货仍然频繁出现，令工厂要不断忙于救火。
这疑团困扰着他，他花了相当时间才找到答案。
虽然工厂是由于某仓库缺货才启动生产，但只为一个仓库生产太不划算了。所以，工厂
生产出来的货也运到其他仓库去，令各仓库的存货达到目标库存量。比方说，由六个星期增
加到目标的四个月，这就意味着，补货是根据多个星期后的销售预估，但是这项预估的可
靠性却是个疑问。
事实上，谁还能谈可靠性呢？产品在一个区域的销售预估，出错的可能已经非常大。难
怪产品在很多地方库存过多，而在其他地方却不够。当你面对六百多种产品及二十多个区域
仓库，缺货就难以避免。
他们必须令预估更准确，这是减少缺货的唯一办法，也是制止过多库存堆积的唯一方
法。他们的新 ERP系统有一个花哨的预估模块，提供的功能比他们以前用过的更五花八门，
但出来的预估并不准确。在这方面，ERP系统令他们失望了。
上星期，他跟佐治谈过。起初佐治还试图坚称霸软公司的预估模块是业界最好的，后来
他又想甩开责任，但白礼仁知道怎样令他无地自容。不管有多困难，霸软公司一定要弄来更
好的预估模块，这是绝对需要的。
白礼仁有点怀疑，霸软公司的专家真的能弄来一个准确的预估模块，机会有多大？要
得出准确的预估，是可能的吗？而且，即使他们真的能办到，剩下来的时间也不多了，他
现在就得采取行动。
他把备忘录再读一遍：
“你的事业部在一月份超支达四千五百万美元，二月再多五千二百万美元。”
以事情现在发展的速度，三月份现金难免再流失多六千万美元，总部又会有什么反应
呢？
他想起来就觉得不寒而栗。
他必须现在就采取行动，阻止现金流失，即使他的做法长远来说会是愚蠢的，但他必
须停止工厂生产。
事实上，整个局面是多么的怪诞。工厂发掘出大量隐藏的产能，它们更有能力应付分销
的需求，但情况反而迅速变坏，真是没有道理。
一定是它们现在犯了某些基本的错误，令情况变坏，但不用花钱就获得更多产能应该
是好事才对，对于这一点，没有人会提出争议的。
有了这个信念，白礼仁把思路转向最基本的环节。为仓库补货，就是为了保证仓库达到
目标库存量，分销系统的目标库存量是四个月，他记得这做法从来没有改变过。另外，以他
记忆所及，分销系统中的平均库存量一般徘徊在目标的一半左右，即大约两个月的水平。但
现在情况有变，库存正快速攀升，相信到了季末，平均库存量会达到三个月或更高。
他尝试总结一下，工厂产能增加了，令仓库和库存越来越接近目标库存水平，就是问
题的根源吗？怎么可能呢？
突然间，他恍然大悟，答案实在简单得可笑，目标库存量定错了！
白礼仁苦笑，目标库存量是多年前定的，是根据系统当时的处理能力、当时补充仓库卖
出的产品平均需要的时间而定的。去年他们大大加快了为仓库补货的速度，但却没有想到最
明显不过的事：分销系统的补货速度加快了，仓库的目标库存量也应该减少一半。
他不需要采取其他行动了，也不需要下令工厂停产。他在工厂的衡量基准上所做的改动
已经可以保证达到同一效果。在新的衡量方式中，工厂不再会因为发货到没有需要的仓库而
得分。所以把目标库存量降低，可以保证工厂不会过量生产，这就会制止仓库的库存攀升。
事实上，把目标库存量降到两个月，就可以令库存下降到比以往任何时期更低。把整个趋势
扭转过来，也可以释放更多现金，而总部也不会再找他麻烦了，他将成为英雄。
白礼仁满心欢喜，开始写电子邮件给所有相关认识，下令把目标库存量减半。这并不是
一宗小事，他知道他正要改变的是人们习以为常的运作方式，他必须详细解释每个细节，
否则就会惹来种种猜测，甚至怒火。
厂长的反应会怎样呢？他们会说，降低目标库存量会导致生产批量过小。在某程度上，
这说法没有错，但不会是个真正的问题。白礼仁决定花点时间把这个也解决掉。
以前，当一个仓库出现短缺，而其他仓库的实际平均库存低于目标库存量约两个月时，
工厂就需要生产整个市场两个月的消耗量。
但现在，把目标库存量降到两个月，当一个仓库出现短缺，绝大部分其他仓库都不需
要进货。而在那些库存量低于两个月的仓库中，缺少的大概只是一两个星期的货，甚至不足
以装满半辆货车。
白礼仁越想越吃惊。他意识到，工厂每次生产，以转换时间占总时间大概十分之一计算，
平均批量将只是一个仓库两个月的销售量，即传统批量的百分之四所有。白礼仁清楚知道，
批量这么小，频繁的切换会把产能统统吃掉。可供实际生产用的产能还不到以前的一半，他
们将无法跟得上销售速度。
所以，当考虑到产品供应在下一季将受到的影响，降低目标库存量就不是一个好主意。
白礼仁失望极了，他发觉自己在原地踏步，答案必然在于大大改善销售预估。但是，他现在
没有其他选择，他必须采取行动。
他发完有关降低目标库存量的邮件后，便打电话给佐治。
佐治放下电话，把头埋在双掌中，他现在怎么办？
白礼仁向他逼近，要他安装一个能够准确预估未来销售额的预估模块。经过整整一个星
期疯狂地发备忘录和打电话，他终于找到兰尼，可是兰尼却不肯跟他合作。而且还取笑他说，
要准确预估数星期后某产品在某区域的市场需求，是没有可能的，连理论上也行不通。
佐治不太明白兰尼所举的理由，只知道霸软公司肯定不会给他一个更好的预估模块。
他当初为什么会选择这份鬼差事呢？无论他干什么，总是不够好，为了一些他控制不
了的事情，他一次又一次受责难、被攻击。
他为皮亚高公司的实施项目拼命工作，要不断面对客户的无理要求、软件程序员的缓慢
回应、软件
BUG、ERP系统上的错误配置……经过多年奋斗，看来他终于把问题都理顺了，
他终于把这庞大而且复杂的项目变成
KPI公司最闪亮的明珠、最值得借鉴的成功案例。
但，现在这一切都泡汤了。
白礼仁说得很清楚，除非预估的准确性大大提高，否则他以后再也不接待 KPI公司潜
在客户的来访了，因为他不能向人家推荐一个直接令库存跳升一亿多美元的系统。而且他还
暗示，会把这件事告知皮亚高公司其他事业部副总。而兰尼，唯一能对此做点事的人，却连
听也不愿意听。
佐治受够了，他决定放弃，把烂摊子推回给玛姬，由她来承受，说不定她有办法敲开
兰尼的脑袋。佐治不管了，他要求调到其他项目。
机舱服务员把玛姬的餐盘拿走，现在她可以继续处理电子邮件了。下一封来自佐治。佐
治的邮件总是带来好消息，而他报告潜在客户访问皮亚高公司时所用的字句，总是那么幽
默，她含笑点击鼠标，打开他的邮件。
笑容很快便从她的脸上消失了。
嘉露是对的，他们应该坚持只出售科技，“这是软件，这是软件设计明细，软件根据
明细的需要运作。好，我的任务完成了，大家都满意”。但不成，他们偏说要出售价值，真
是天大的错误啊！
白礼仁需要有关生产的软件，霸软公司供应软件，KPI公司就安装，一切很成功。软件
运作良好，成绩也达到了，是令人惊叹的成绩。但是，他们可以松一口气了吗？他们是否觉
得任务已圆满结束，并获得人们的掌声呢？一点也没有。
现实就是这样，短短三个月后，炸弹就在他们面前爆炸了，不是因为生产出了什么大
乱子，生产部一切都运作良好。
分销系统的成绩倒退了一亿美元，而他们正备受指责，这就是所谓出售价值，你得为
无边无际的事情负责任。
一亿美元，事情一旦传开来，玛姬不难想像会有什么后果。现在，竞争对手那么妒忌霸
软公司和
KPI公司，他们会毫不犹豫地炒作，开动大喇叭来抹黑宣传。你有一个不佳的实施
案例是一回事；你最佳的、经常乐于引用的案例，一家你曾建议几十位潜在客户前往观摩的
企业，突然成为你最害怕的恶梦，那完全是另外一回事。
她有办法劝服白礼仁不把事情张扬开来吗？除非她承诺会努力寻找解决方案，但这就
表示要迫使兰尼出马了。
这肯定难如登天，尤其是兰尼确信自己实在没有办法交出更好的软件，就别打他的主
意了。该死，为什么他不能敷衍白礼仁一下，假装努力一下呢？没有人预期一个新的软件模
块会在不到六个月就开发出来的。在这六个月内，白礼仁一定会找到解决方案的，一个不依
靠软件的解决方案。
她下定决心向兰尼施压后，又回到佐治的邮件，她必须向兰尼提出什么具体要求呢？
玛姬把佐治的邮件再读一遍，了解到问题的严重性，她不禁咆哮，问题比她原来想像
的严重得多。
尽量令皮亚高公司不把事情向外张扬，其实于事无补。在白礼仁的事业部发生的事并非
偶然，也不是倒霉的单一个案，而是一个警告，预示着有什么大麻烦将会接踵而来。
佐治清楚地指出，白礼仁绝不是无理取闹。他们的软件帮助工厂把隐藏的产能发掘出来，
当产量大增而销售额滞后时，分销系统的库存不断增加就无可避免了。工厂根据订单生产是
不会引发这个问题，但如果工厂根据销售额预估而生产，问题就难免了，成品库存将攀升。
在供货给分销系统的工厂中，有多少家已经安装了新的生产软件呢？大概是他们今年
启动的项目的半数。
而在这几十个项目中，由于生产的实施往往都成功提高产能，上述问题就必然会出现，
库存会攀升，而他们会倍受指责。
她可以隐瞒一个个案，或者两三个，但不是几十个。他们将会臭名远扬，没有公司敢沾
手他们的软件，那是死路一条。
一分钟后，她提起公文包，决定乘下一班飞机回去。她一定要让史高泰知道这件事，事
情不是在电话上可以说的清的。
17彻底整顿分销系统
一九九九年三月十八日（两个星期后）
“希望你知道自己在做什么。”史高泰站起来，走上讲台时，玛姬忍不住对他轻声说。
史高泰跟柯雷握握手，感谢他的介绍，然后转身，面向台下。
皮亚高公司的小礼堂差不多坐满了了，白礼仁给其他各事业部主管的通知及财务总监
的备忘录显然引起了很大的反响，否则难以揭示这次聚会如何在这么短的时间内筹备完成。
到场的人不只是各事业部主管，还有皮亚高公司差不多所有厂长和仓库经理。
史高泰知道他正要面对一群有潜在敌意的观众。白礼仁的事业部传来的消息令他们很担
心，一传十、十传百，他们会很自然地把矛头指向霸软公司。史高泰必须将这“你死我活”
的局面转化为“你我携手，克服难题”的局面。
“由上季度开始，白礼仁的事业部在其旗下全部七个工厂实施了
TOC制约法生产管理，
请这些工厂的厂长举举手，让大家认识一下。”史高泰平和地说。
一群坐在礼堂最左边第三、四排的人举手回应。
“你们有没有取得成绩？”史高泰望着他们问。
“有。”其中两三人回答。
这回应未能满足史高泰，他需要大家都明白，他们现在面对的难题跟以往的不一样，
不是失误或疏忽引起的，也不用找替罪羊。
“我听不到。”史高泰回应说，“让我再试试看。”他竖起耳朵，再大声说一遍：“你
们有没有取得成绩？”
那七个厂长意识到史高泰正试图维护霸软公司，但也想到这其实也帮了他们自己一把，
再也没有人会就他们所干的说三道四了，他们实在为自己的成绩感到骄傲，于是一同高声
回应：“有！”
史高泰知道自己有了后盾，便毫不犹豫地推进：“你们没有增加机器和人手，就能把
产量提升百分之四十以上，这是事实吗？”
他们互相对望，然后自信地回答：“是。”
这答案引起了回响，礼堂充满观众的低声细语，史高泰并不急于说下去，一直等到所
有人的注意力回到他身上，才问：“你们是否会考虑用老方法？用以前的方式管理工
厂？”
他们毫不犹豫地回答，根本不可能，也没有理由走回头路。
史高泰很满意这答复，他直视全场观众，然后说：“自年初开始，皮亚高公司的大部
分工厂已开始实施 ‘鼓－缓冲－绳子’和缓冲管理，我肯定那些在一月已引进新方法的工
厂已能取得一定成绩。”
赞同之声由场中不同角落传来。
史高泰知道最少那些厂长是跟他同一阵线的，是时候把难题带出来了，但他必须小心，
以免人们以为矛头是指向他们。
史高泰严肃地说：“产品大幅提升，引发了一个反效果。”他停了一下，然后继续说。
“今年头两个月，市场占有率增加了百分之二，值得恭贺营业部。但请想一想，当产量
大幅增加了百分之四十，会有什么后果不可避免？”
他等了一下，才把答案道出：“后果就是库存会增加。”
他转向坐在第一排的财务总监，问：“库存增加了多少？”
财务总监站起来，面向观众，说：“自年初，库存已增加了一亿五千万美元。根据我计
算，除非我们能停止超额生产，否则，库存会以每个月两亿美元的惊人速度攀升。老实说，
纵使我们财力雄厚，现金这样流失，也会挺不下去。”他望着观众一会，说：“我们遇到难
题了！”然后慢慢坐下来。
史高泰提高音量，重复道：“我们的确遇到了难题。”他继续说，“库存增加是由于产
能增加，但库存到底堆积在哪里呢？答案就是在分销系统。只要问问仓库经理，就知道他们
眼巴巴看着自己看过的库存不断增加，却爱莫能助，他们感到多么无奈和气馁。问题算到分
销系统头上来，却不是他们引起的，他们对难题也是无能为力的。”
从观众的反应，史高泰知道仓库经理们也已加入他的阵线，是时候谈谈解决方案了。人
们通常会抗拒激进的解决方案，但他将要提出的正是十分激进的方案。昨天他和柯雷、白礼
仁和玛姬一直埋头苦干，试图找出一个最适合的方法表达他们提出的方案，并为此争论了
一整天。用问答形式逐步展示解决方案，是最佳方法。他们对此没有异议，争论在于采用什
么方法。白礼仁提出他的想法，柯雷和史高泰赞同，玛姬却极力反对，幸好最后他们说服了
玛姬。白礼仁和史高泰于是用晚上余下的时间加紧排练，现在是检验这个方法是否奏效的时
候了。
首先，史高泰摆开阵势，问观众：“我们该怎么办呢？”他紧接着说：“你们的财务
总监提出了一个简单的解决方案，你们都听见了吧？”他说：“停止超额生产，别轻易否
定这个想法，是停止生产只会堆积在仓库的产品，有何不妥？”
好几位厂长都争着回答，但仓库经理们明显持不同意见。不消一分钟，整个礼堂汹涌起
来了，谁都听不见别人在说什么。
史高泰花了好几分钟，才令观众稍为安静些，然后说：“似乎有两个对立的看法，我
想我们应该请双方的代表上台谈谈。”
一如所料，当总裁和事业部主管们都在场时，没有人会自荐上台。
史高泰笑着说：“既然没有人自荐，我只好点名了。白礼仁，就当你自荐了，上来
吧。”史高泰转身向着观众，补充说：“白礼仁是公司的副总，负责生产和分销系统，所以
他能公平地代表双方。何况，挑起事端的人就是他。”
“这是经过排练的。”史高泰向观众披露。白礼仁把麦克风夹在衣领上，准备好以后，
史高泰就开始“采访”他。
他们两人已经有了默契，不应错误地假定礼堂内大部分经理都像白礼仁那般熟悉整件
事，他们并没有花太多时间钻研解决方案，所以史高泰和白礼仁要先加深观众对目前情况
