CHAPTER33.2模式思维和解决问题(3)
所以模式总是和具体的行业、具体的公司、具体的产品紧密结合。上述两个公司采用了同样的模式设计，却得到了不同的效果。这说明，以模式设计解决问题，必须熟知在模式设计中非常起作用的隐含因素。就像《第五项修炼》和《目标》等书中的思想一样，必须不断追查问题真正的而非表面的原因。
CHAPTER33.3聚焦于客户(1)
从来没有人因为对美国公民智力的低估而吃亏赔钱。
——H·L·门肯
领先的商业模式本质上是一种更有效的整合产业的方式。因此，决定商业模式的关键因素有两个，一个是新技术的出现和发展，另一个是顾客的状态。
早期的技术对商业模式的影响是直接的，因为技术可以改变生产效率和信息的传播方式。现在实际上已经进入了后技术时代，在这个时期，技术越来越难以靠满足显而易见的需求而致胜。技术和商业模式之间的关系，不再是技术处于主导地位，而商业模式是因变量。在新的格局下，商业模式成了主导因素，技术的成败更多地取决于商业模式是否可以成立。
这迎和了英国产业协会主席、《在边缘》一书的作者威尔·赫顿的发现：“一个公司只有当它能对将来的消费模式作出正确的预测时，才能利用科技产生巨大飞跃”。可以夸张一点说，现在的技术已经成为了营销的附属品，技术已经成为营销武器库中的另一件武器而已。
于是消费模式成为影响商业的最主要的因素，不管是赫赫有名的大公司，还是邻街的小作坊，它们能够红红火火的原因，不在于掌握了独特的资源，而是本质上它们的运作切合了消费模式。
买方市场的兴起，关注客户成为所有书籍和所有公司的焦点。由于广泛的、高密度的传播，下列有关客户的概念已经深深根植于商者的头脑之中：
客户细分。这已经是所有的商业实体采用的标准方法。我可以负责任地讲，任何一个咨询公司提供的咨询报告都会把客户细分作为一个重点，他们采用“四象限”的方式划分目标成功的商业特征是了解用户大脑，然后因势利导。
客户，然后有针对性地制定产品策略、市场策略等等。并不是这种方式不对，而是因为太通用了，大家按照同样的方式设计，最终的结果还是无法取得独特的竞争优势。
高、中、低端客户的划分。普遍的研究结果认为，利润来源于高端客户，低端客户是应该被剥离的，因为他们的存在只能损失公司的利润。
大客户。几乎所有的公司一夜之间都设计了大客户部，因为这些客户被认为是为企业创造现金牛的客户，所以要为他们提供更具有针对性的快捷周到的服务。
客户满意度。前沿的观点认为，现在满足客户需求的做法已经过时，因为客户已经没有需求了，或者说他们的需求都得到了满足。仅仅满足客户的需求并不能获得客户的青睐和订单，必须注重对顾客潜在需求的挖掘，一定要争取满足客户超越需求之上的潜在欲望。
尽管有这么多的著述，但他们都有一个主要的出发点——顾客需求。
关注顾客需求是没有错的，但这种方式给我们的商业带来了非常直接的困惑。
关注客户需求，从本质上说还是一种从产品出发的解决方案，关注客户需求的必然结果是努力挖掘客户需求，设计行销对路的产品。
产品其实已经日益雷同，甚至夸张一点说，在很多行业，客户的需求已经接近枯竭，难以开发新的需求。
大多数的产品并不是不能满足客户需求，但还是卖不出去，这才是厂商真正困惑的地方。
聚焦客户行为
以“模式”的思维方式来看，现在最重要的已经不是客户需求，而是客户的行为方式，客户的行为方式决定了商家的成败。
大多数创造非凡业绩的公司，不一定是在满足顾客需求方面做得出色，甚至在满足顾客需求方面并不出色。就像优秀的销售员更擅长观察用户的偏好一样，他们只是更注重研究顾客在这个特定行当中进行购买的行为方式。这些公司通过合适的组织运作方式契合顾客的行为方式，甚至可以引导顾客的采购方式，最后获得较高胜算率。
为何中国的企业普遍遇到了“走出去”的困惑？不是因为我们的产品不能满足国外的需求，而是因为我们对他们是如何采购产品的过程缺乏实质性的了解。比如海尔在进入德国时，采取和在中国类似的方式，以大规模的广告方式扩大影响力，但效果并不理想。因为对于这种产品来讲，广告这种方式在德国可能就不像在中国那样有效。
观察表明，顾客在选择各种不同的产品上表现出的行为方式相当离散。在房地产行业，存在一个买涨不买跌的现象，房子越涨价，卖得越火。于是商家总是利用各种伎俩引导顾客对未来的涨价预期，他们总是能一次又一次的得手。这是因为涨价更能满足客户的需求吗？显然不是，而是他们的商业模式契合和利用了消费者在购买房地产时的行为方式。
而汽车、家电、电脑等行业，天天在搞降价促销，还是没有见到热销的火爆局面。因为这些行业的消费者总是心存更大的降价预期，所以降价的促销方法反而不如房地产涨价促销更有效。
CHAPTER33.3聚焦于客户(2)
一个开着奔驰、住着豪宅的人有可能非常介意街上水果摊上买的两斤水果是不是物有所值。
购买者大多数都是普通人，而不是熟读兵法的买家，所以也无须用高深的理论分析他们。用户为何在购买不同商品时表现出不同的行为方式？较为可靠的结论就像那句广告词所说的：“我就是喜欢！”用户在不同行业表现出来的行为只能用“用户就是这个样！”来描述。
用户购买行为很大程度上受到预期的支配。为什么要买涨价的房子？因为用户预期未来涨得更多。为什么不抢购降价的汽车？因为用户预期未来降价的机会还多着呢。
在不同行业，用户拥有不同的预期。这是多年以来用户从行业的变化过程中学习的结果。汽车从来就没有涨过价，涨价的汽车怎么能卖得出去？房地产行业可是有涨有降，而且总体来说是涨，消费者就很容易被涨价的信号激励。
如果你能对你所在行业的消费者行为认真分析观察，就能够制定非常对路的经营策略，就可以赚到高于行业平均的利润。而如果你是一个对消费者行为变化不敏感者，多半只能赶上赔钱那一拨。
聚焦于客户行为而非客户需求的研究，并不是在故意玩文字游戏。这样做一个天然的好处是：把销售作为重点，而不是把产品作为重点。因为现在各个行业都是过剩的时代，而不是紧缺的时代，只有能销售出去才是最重要的。
顾客的行为虽然相当离散，但通过系统性的思考还是可以发现一些重要的线索。如果掌握了这个行业顾客行为的变化规律和线索，就得到了设计商业模式的第一个锦囊妙计。
顾客是既聪明又愚蠢的
在营销主导的时代，消费者到底是聪明的还是愚蠢的假设是非常重要的。古老的商训和来源于教科书上的观点总是训导要诚实经商，这是基于消费者是聪明的假设得出的结论。这种结论的广泛流行是合乎逻辑的。而像“消费者是愚蠢的，应该努力欺骗顾客！”这样的话当然不可能冒天下之大不韪，堂而皇之地写进书里面，即使作者勇于挨骂，出版社也不敢冒这个风险。19世纪美国著名政客H·L·门肯曾说过一句名言：“从来没有人因为对美国公民的智力低估而赔钱。”这句话适用于整个商业。
基于上述的原因，消费者是聪明的假设被广泛传播。这仅仅说对了一半，而实际的商业是，靠广告的、买假药的都发了财，赚了钱，这无法通过消费者聪明的假设获得合理的解释。于是那些实干家都走到了另外一个极端，认为顾客其实是极度愚蠢的，只要设计好各种计谋和圈套，大批的钞票就可以进账。而他们大部分的行为并不违法，比如在房地产销售中被广泛使用的内订炒房、人为惜售、藏匿房源、炒抬房价、虚报价格等伎俩，就说明实际的商业中，有很多是基于消费者愚蠢这个基本的判断。
从个人情感的角度出发，很多人都极其痛恨愚弄顾客的商家。但假如商家在合适的时机利用了这个机会，发大财的日子就不远了。
在假冒伪劣产品充斥市场的时期，正是建立品牌和商誉的大好时机。当顾客认为几乎所有的房地产都采用各种伎俩欺骗顾客时，诚实销售就成为了一种稀缺资源。通过实质性的诚信销售方式，并且设计恰当的传播诚信的组合方式，除了远期前景看好以外，更可以获得较好的现实回报。
实际上，顾客既不聪明也不愚蠢，想从顾客身上赚钱需要二者兼顾。比如通过广告或者特有的历史条件下建立的品牌，往往不珍惜质量，因为质量情况不会立即被消费者知道，也不会立即反映到销售变化中。但长期来看，消费者必然通过学习和比较，逐步掌握有关商品的经验，反过来惩罚企图欺骗他们的商家。
跟随效应
“万事开头难”用来描述顾客在采购中表现出来的行为是贴切的。在很多行业中，顾客的行为表现出相当大的跟随性。当顾客想找一个饭馆吃饭时，他们通常都选择人多的饭馆，因为他们认为人多意味着好吃。房地产行业的行销普遍利用顾客的跟随行为，最常见的做法是他们都会找一些“托”造成房地产热销的假象，后面真正的顾客很快就会跟进了。
原则上说，任何商业如果缺乏跟随者，都还处于拓荒的赔钱时期，尚未建立较为可靠的商业模式。比如对于一个新的项目而言，起初他们为了得到这个客户，都会付出极高的营销成本和代价。就这个项目来衡量，应该是赔本的买卖，一旦这个项目有了一定的成功度，后来的用户拓展就容易得多。成本下降，利润随之产生。开发一种消费品也是如此，起初的客户购买和接受是很困难的，一旦造成了跟随效应，利润就会滚滚而来。反之，一种商业模式、一种产品如果不能造成这种跟随效应，十有八九是要赔本的。这是开发一种新产品、一种任何没有跟风者的商业原则上都会赔钱。
CHAPTER33.3聚焦于客户(3)
新的商业模式，设计一个新的业务或者定价组合时首先要考虑的问题。
“托”这种方式被认为是带有欺骗性质的不道德的商业手法，而一些被广泛宣传的成功营销样板，从本质上说和“托”的方法没有什么实质性的区别。
IBM常说的一句话是“没有人会因为采购IBM设备而下课”，当一个公司形成了一种势力时，获得顾客的成本就大大降低了。
在面向集团的销售活动中，样板的力量是很大的。假定一个公司对整个市场前景有明确的预期，在样板销售中投入的力量是非常值得的，那么下面需要做的事情就是如何把创新客户扩展到早期接受者和主体消费者中。
在一些行业，公司缺乏对初期客户价值的重视。这类公司失败主要的原因，并不是因为完全没有获得商业机会，而是没有一种连续的行动能力。
例如，前面所提到的那家面向电信运营商提供设备的公司。起初，公司通过各种资源总会获得一两个订单。对于一些有连续行为能力的公司来讲，它们非常熟悉导演创新者到早期接受者，然后到主力消费者的途径。在这个路径上的每个环节都有切实可靠的保障能力和执行程序，于是就形成了“星星之火，可以燎原”之势。而另外的公司缺乏对这种连续商业环节的控制，一旦在这种转换过程中出现了断链，就只能偃旗息鼓了。
皇帝新装效应
创意扩散曲线图
能否引爆流行是商业成功的关键。
当跟随效应发展到一定程度，皇帝新装效应就会发生。皇帝新装效应是跟随效应的深化，这是厂商最期待的结果，于是就出现了所谓引爆流行这样一种情况。
消费品领域的“引爆流行”在年轻人之中比较容易发生，因为他们更缺乏自身对商品的判断力，同学的选择是他们选择的理由。成年消费者一旦有了自己的看法，流行就较难以被引爆。娱乐行业是利用皇帝新装效应最突出的一个行业，因为歌曲是否好听是比较难以界定的，流行是唱片容易销售的原因也是结果。
稍微深入地观察，皇帝新装效应绝对不仅仅限于少数的行业。在网络设备销售领域，行业领先者总是身披高科技的外衣，导演着皇帝新装效应。
就实质性的意义来讲，用户购买一个网络产品并不比购买一辆汽车或者添置一些办公设备更复杂，正确的方式是：买回来装上使用就可以了。而实际上的购买过程是，买卖双方都会组织一个庞大的阵容进行多次技术交流，就好比买一只母鸡，不仅要知道它是否爱下蛋，还要研究它下蛋的机理一样。买卖双方其实都知道这个过程是没有什么实质性作用的，但双方都不会打破这种平衡。如果有一个卖方想率先打破平衡，他得到的结果就是及早地出局。买方如果想打破这种平衡，就意味着无知，买方的很多专家就是靠这种知识在单位获得地位的。于是在虚伪的基础上建立了平衡，皇帝新装效应由此形成。
不合逻辑的矛盾
一个典型的正式宴席，众人分宾主落座，有关酒的活动便开始了。主人为了招待好客人，劝酒是不遗余力的。最好的结果是双方都喝个酩酊大醉；客人已醉，主人未醉，次之；客人未醉，主人醉，再次之；双方都未醉，效果最差。酒桌上的场面包含了一个难以解释的逻辑：
酒是好东西，因为这是用来招待客人的；同时，酒又不是好东西，在酒桌上，大家需要做的事情都是尽量自己少喝，对方多喝。
喝醉了是好事，这样可以加深情感；喝醉了又是坏事，因为谁喝醉了也不是很舒服。
既然喝酒是表现诚意和热情的一种方式，却又要在对方的劝诱下才喝。
顾客在很多商业行为中表现出来的行为方式像酒桌上天天都在发生的事情一样，难以用常规的方式解释。
在一个公司中，对员工和一个组织分配工作任务时，人表现出来的矛盾特质和酒桌上的逻辑完全相同。
他们想得到工作任务，因为这是一个表现的机会。他们又想推脱掉，因为多一事不如少一事。
娱乐行业是一个明显利用了顾客矛盾行为的行当，于是炒作成为一个人人皆知的方式。因为在这个行当中，怕的不是差，怕的是不能引起关注，很多庸俗的广告宣传从某种角度来说就是为了获得一个骂名，这没有关系，因为商家关注的是产品是否有效地销售。
张艺谋的电影是近来表现最突出的案例。
一般来讲，叫好不叫座、叫好也叫座、不叫好也不叫座都是商业上的常态。张艺谋的电影在商业上取得了奇迹——叫座不叫好。在一片叫骂声中，《英雄》和《十面埋伏》却创造了非常高的票房价值。
《商业秀》一书干脆认为现在所有的行业都是娱乐业。“商业秀”已被联邦快递、西南航空、惠普、达美乐披萨等大公司接受并实践，为他们创造了数亿美元的利润增长。
CHAPTER33.3聚焦于客户(4)
公司需要做的事情不是要以“忠臣”自居，执著地反对顾客的行为方式，而是要顺应和引导顾客的行为方式。
现在最成功的公司，并非为用户提供了最佳性能价格比产品的公司，而是那些利用了顾客矛盾特征的公司。
如果发放一些调查问卷，看看顾客是喜欢产品的实际效用还是仅仅喜欢被包装和导演的概念，十有八九的用户肯定喜欢产品的实际效用，讨厌被导演和包装的概念。但在实际购买时的情况则完全相反。
看看三星公司是怎么说的，你就明白了许多。“对于企业来说，重要的不仅仅是掌握新的技术、推出让消费者心动的概念，还要懂得控制概念和出售概念。”正因如此，设计、时尚这样一些概念被附加到技术身上，和技术共同成为推动新产品的因素。“对我来说，最艰难的事情是开发全新和独创的设计。我首先必须创造一个独特的概念。”三星首席研究员和产品设计师金泓杓说。
CHAPTER33.4行业与模式(1)
外行看热闹，内行看门道。
本质上说，各个行业之所以呈现出不同的商业形态，不是由于技术的差异，也不是由于生产方式的差异造成的。所有的企业运作都是付出成本转化成销售的过程，在某个特定行业中企业的组织方式都是围绕着如何更有效地实现从成本到销售的过程逐渐形成的。这样从成本构成和客户构成的源头上划分，更可以清晰地看清行业运行模式的内在机理。
进入一个新的行业，或者在一个行业开一个新公司，需要做的基本事情就是对这个行业的行业模式有所了解，最直接的办法就是抄袭。因为凡是新创建一个公司或者要进入一个新的行业总有一些因缘，这种因缘就保证了对这个行业的理解，长期以来形成的方式被认为是行业中比较有效的运行方式。
但是，抄袭最大的问题有三个：
首先，抄袭者常常难于和现有的企业竞争，抄袭得比原版还好的情况是很难发生的，而原版公司除了商业模式以外，还具有资源禀赋等多方面上的优势，这样就会使新的公司陷入不利的竞争格局之中。
其次，对产业本身缺乏视野上的理解，抄袭来的商业模式可能是舍本逐末，最多只能做到形似，难以做到神似。
最后，公司总是面临一种新的产品开发，一个新客户群的拓展，一种新的商业环境变化等诸多需要对原有运行模式作出调整的情况，这时便丧失了抄袭优势。
这也从一个侧面解释了为何新公司的生存如此艰难，而老一些的公司倒闭的频率并不是那么高。
除了极少数的例外，绝大多数公司的商业运作模式不可能全部创新，其中大部分是参照行业中运作的一般惯例。这种情况下，拥有产业视野的公司常常比竞争者能看到更多的机会。行业的执牛耳者总是那些深谙行业模式的企业。行业的不同，归根到底是由消费者对这个行业中产品的购买习惯和观念决定的。所以，当你知道消费者如何在这个行业购买产品，你就可以分析这个行业的关键赢利点、关键商业障碍是什么，这就是认识和设计商业模式的基础。
分散型行业
零售业、餐饮业是典型的分散型行业。在这些行业中，任何一个企业都面临在销售前端顾客稀疏的问题。在这些行业中目标客户所处的地理范围分散、单个顾客的价值小，这样就使厂商无法发起针对具体顾客的有效的销售活动。
对这个无效率的环节通常采用渠道的方式整合，于是在渠道的设计上出现了一个可能的利润区，因为更有效率的渠道方式总是会挤占无效率渠道方式的利润。于是零售行业经历了小型商店——百货商店——超市＋专业市场这样几个阶段。
在餐饮行业，通过连锁店和特色店的方法，获得了更多的顾客光顾。修鞋、擦皮鞋是一个非常微小的分散行当，由于收入太微薄，这个行当连经营场所都没有。广州的一家修鞋店却不这么看，这家店正在通过连锁的方式发展这个行当：开展修鞋、擦鞋、皮革维护等几项相关的业务，并且在认为合适的地段租用小的房间，还用一些专门的机器、专门的培训来规范这个行当。目前这家修鞋店已经在广州开了100多家连锁店。
成本导向型行业
当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战，因为所有顾客买东西的时候，考虑的都是性能价格比。当性能相同时，消费者只能去比较价格，商家所能作出的最明智的决策就是顺应消费者的这种购买方式，这些行业就是成本导向型行业中。
在成本导向型行业，具备结构性的成本优势是获利的根本性商业模式。美国西南航空公司看到了这一点，并且彻底实施了对成本环节的优化，所以创造了很大的竞争优势。戴尔公司也看到了这一点，于是建立了不断优化的结构性成本优势。IBM由于其强势的品牌和营销能力使其PC部门毛利达到了23%，在这个行业中，这是一个非常高的水平。但尽管如此，IBM的PC部门还是赔钱，最后把这个部分卖给了毛利只有14%，但是挣钱的联想公司。因为成本导向型行业不是IBM擅长的模式。
制造行业就是属于这样的行业，像航空、运输等也属于这种类型的行业。
人们对于成本导向型行业一个最大的认识误区存在于“高科技”领域，迄今为止，像内存、芯片的生产，都被人们认为是高科技行当。但是，这些行业生产的产品无论在实际的意义上，还是在顾客的头脑中才是最没有差别的，所以这些行业的商业模式恰恰是成本导向型的。如果你想在这些行业整点事，最好把决策权交给精明的成本会计而不是营销方面的专家。
成本导向型行业是最缺乏模式设计空间的，不论以何种模式设计都难以取得较大的绩效改进。成本导向型性行业的利润来源只有两点：一个是结构性的成本优势，还有一个就是周期性的短缺。
CHAPTER33.4行业与模式(2)
像钢铁、建筑材料制造、机械制造等行业是典型的成熟行业，这些行业的利润来源主要是供求关系的变化。当供应紧张时，产品涨价，几乎所有的公司都会获得赢利。在另外一些年份，供过于求，产品降价，几乎所有的公司都会亏损。
“共同沉浮”是成本导向型行业的特征，进入时机不合适宜是这个行业投资者常犯的错误。中国经济发展，带动了对上游行业的需求，钢铁、水泥、电力、电解铝等行业出现了多年未有过的全面赢利状况，这个状况反过来极大地促进了生产能力的扩张。到2005年，过剩已经在一些行业中显现出来，电解铝行业亏损面在上半年达到了80%，水泥行业也进入全面亏损状态。
“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在倍受青睐者，将来可能日渐衰朽。”这是古希腊诗人贺拉斯的名言，可能是对成本导向型行业最恰当的描述。
关键赢利点
任何一个行业都有几个关键赢利点，商业模式就是围绕获取这些赢利点而进行的企业设计，赢利点的产生、丧失或者转移从根本上左右着商业模式的变迁。商业模式如果能够获取新的赢利点，企业还能保持赢利状态，如果不能，衰退就不可避免。
长途客运的关键赢利点是非常显而易见的。在这个行业，最为关键的一点是必须保持比较高的上座率，而当平均上座率降低到一定程度后，亏损将不可避免。此时，如果你想搞客运，唯一需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得一些上游资源，有一定的专业知识，赚大钱就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是一种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方面的意识。看一看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
一些被冠以“高科技”的投资、项目或运作，完全缺乏基本的赢利点。它唯一的赢利点，有时候就只是“高科技”这样一个没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大把的真金白银、饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本的东西。
CHAPTER33.5行业分析举例(1)
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是一种纯粹的模式。比如在成本导向型行业中，也并非所有厂商的产品，在顾客心目中的地位都完全一样。
模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这一行业的特点是作用因素多，并且变化迅速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等手机生产企业的专利。在科技模式中，科技一词永远是个相对的概念，这一点并不为人们明确地知道。早期英国的纺织机只是一个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。PC由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚率先倡导手机是一种时尚产品，而此时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工具而已。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这并不意味着大家在运用这种模式时都具备差不多的能力。只有恰当的细分才可以将利润最大化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的外形和功能不断地淘汰旧手机、更换新手机却成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的标志性特征。一些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003年国产手机的市场份额一度超过50％。2004年，中国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场、保健品市场萎缩如出一辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在10%左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35%以上。
渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手机销售的主要方式，早期的渠道数量和手机的行业规模是成比例发展的。手机渠道的整合也一直在变化之中，从最早期的电信和邮政代销和分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。最近则是国美这样的家电巨擘投入重金，出重拳压缩渠道。目前渠道战争正在如火如荼地进行当中。
直销模式。运营商作为一种特殊渠道的介入，直接向厂商采购。和传统渠道的不同之处在于，不同的运营商有不同的熟悉的上游对象和运作方式，因此这改变了上游厂商的资源分布情况。
上述商业模式有的是贯穿整个过程的，比如市场细分和生命周期管理。有的在不同阶段则具有不同的影响力，比如科技模式和依赖营销模式。有的则是一种直接的竞争或者替代关系，比如渠道分散和渠道整合模式等等。
尽管所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已经成为一种时尚产品的时候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来只好和索尼合并顺应这种潮流。所有的中国厂商把产品细分市场和定位做到了极致。但是只有诺基亚真正娴熟地掌握了各种模式的商业技巧，既能获得短期的效益，又能取得用户的长期信任；既最大限度地利用营销手段创造高附加值，又没有达到竭泽而渔、让消费者觉得上当受骗的地步。
反观那些总是在把握这些商业模式的时机和程度上欠火候而失败的厂商，他们的失败多数是在商业模式上的失败，并非表面上的资金或者技术障碍。他们要么是错过了适当商业模式的时机，要么过度依赖营销，对两个完全相同的产品，强行细分，采用大相径庭的定价策略。
微机行业从外表来看和手机有非常多的相似之处：单个产品的价格接近；都是介于耐用品和消费品之间的产品。
不同的是，微机行业的模式要简单一些，仅仅有科技模式、依赖营销、渠道和直销几种模式起过主导作用。
这两个相似的行业也有一个显著的不同。在微机行业，戴尔的直销模式已经取得了几场关键战役的胜利，康柏、IBM等对手已经退出了历史舞台。而手机行业并没有像微机一样出现由一种模式获得了主导地位，然后将其他厂商迅速排挤出去的现象。手机行业一直是各种模式都有一定作用的行业。
CHAPTER33.5行业分析举例(2)
从产品和运输以及使用服务来讲，手机更容易被直销。反复推敲各种原因，我觉得是两个看似很平常的因素导致了行业运作采用不同的商业模式：
手机作为一种时尚产品，它像衣服一样，用户希望现场挑选，马上得到。手机是最小的一种电器产品，没有送货和安装成本，柜台购买非常方便，并且便于在多种型号之间进行挑选和比较。
而微机作为标准的工业品，用户对他们希望得到的产品有完全的预期，他们并不认为马上得到是非常重要的。
手机仅仅向个人用户销售，不像微机一样，有一大部分是面向商业用户的集团采购。这被认为是不利于直销的关键要素。
在未来的演变中，若某个手机厂商提高了顾客的忠诚度，使他们在购买时对当场比较不再感兴趣时，这个厂商有可能重新夺回对手机产业链的控制力。运营商作为一种企业购买者，正在为这种转变提供机会，这就是由运营商集中采购手机后送给顾客的模式。不过，运营商送手机模式对传统手机销售渠道的影响，完全取决于竞争的强度和ARPU（每个用户每个月的花费）。中国不像欧洲，运营商送手机还不是一种主流模式，主要是因为平均用户消费低，导致运营商不可能送得起手机。
还可以将这种情况同另一个例子进行对比。贝索斯在创办亚马逊网上书店之前，是一个投资银行家。他认为网络作为一种销售工具是具有巨大商业价值的。但是，在决定率先销售哪种产品时，贝索斯花了大量的时间思考，最后选定了图书。我想他肯定是思考了用户购买各种商品的习惯和他们最可能通过网络购买的商品。
运输业
这是一个非常典型的缺乏结构性赢利要素的行业。在这个行业，以短期的行为来看，企业只能考虑边际成本，而边际成本总是低于平均成本。飞比不飞好，运一次货比车辆闲置更好，这些都是短期行为的唯一理由。长期来看，在这个行业毫无积累效应，在质量完全一样的情况下，用户作出选择的唯一理由显然只有价格。所以这一行业不存在长期的赢利性因素。
当企业试图扩大规模时，会发现成本线性增长、平均成本根本没有办法降低，所以照样无法解决结构性赢利问题。
互联网服务行业
网络行业最典型的特点是胜者通吃模式，因为这是一个没有边际成本、供应能力无限的行业。但是对于新进入者而言，却要付出很多顾客的转移成本。
所以创新的服务项目是网络行业的生命力所在。网络上能够聊天的工具和网站多如牛毛，但唯有腾讯在中国一支独秀，腾讯QQ总注册用户数为3.55亿，活跃用户数1.19亿，QQ最高同时在线人数730万。因为QQ是第一个比较出名的中文及时通讯软件。QQ发展一个用户的成本基本一分钱都不要，但是另外一个网站想转移这些用户到他们那里去，就非常难。
由于网络服务的边际成本是零，所以免费模式成为商业模式中的一个组成部分。互联网的玩法是以免费的方式为用户提供一部分核心的服务，再附加上一部分用户可以选择的收费服务项目。
免费项目极其有助于扩大用户数目，形成一个产品金字塔的保护区。采取这种方式，想要进入的竞争者几乎无计可施。例如，对于一种有形的产品而言，它们都有一定的价格，新进入者要想获得客户，更低的价格是一种常用的手段。也就是说新进入者为了争取客户，付出了一些成本。但是互联网的服务定价是零，进入者要想获得客户转移，即使愿意付出成本，这些成本也很难转移到顾客身上。于是，在互联网概念股最火爆的时期，他们只好为用户支付“负价格”，也就是点击之后可以得到钱。这种方式的成效不大，因为一来这种激励方式只是暂时扭转了少量顾客的行为，没有钱的时候，用户又不去点击了，这样造成的虚假繁荣是无法维持的；二来互联网需要极大量的用户数作为基础，这种方法根本无法争取到足够数量的顾客。
所有在互联网上成名的公司，赢利的商业模式基本都是以免费的常用的服务锁定用户，然后提供几种可以赚钱的业务。
Google是世界上最出名的搜索引擎公司，为网络上无数的用户提供了有价值的搜索服务。但是，他们从来没有收过这些用户一分钱，他们的赢利模式是靠庞大的使用者作为资源，然后吸引厂商的广告投入。
阿里巴巴作为企业服务网站（B2B），它是买方和卖方的一个桥梁，如果企业想加入到这个平台引起别人的注意，就要每年交纳至少360元的会费。竞争性网站为何难以以更低的价格吸引这些企业顾客呢？尽管竞争对手所能提供的最低价格是零，但是这个价格对企业毫无吸引力。因为新的网站没有一些相互关联的顾客群体，企业根本没有加入到这个新的网站上的动力。用经济学的术语来说，就是转移每个顾客的成本大于360元。假如新的网络要争取这部分顾客，必须支付超过360元的价格，这时就要对每个加入的顾客补贴一部分钱，补贴之所以不可行，是因为会激励没有需求的“假”顾客加入，所以“胜者通吃”的局面形成了。
CHAPTER33.5行业分析举例(3)
从投资的角度上看，网站的价值应该等于顾客的总转移成本。盛大以提供网络上最赚钱的那个部分——游戏发了一大笔财。最近虽然经营业绩良好，但是股价大跌。从网络的基本运作模式来看，盛大存在两个根本缺陷：
盛大没有提供一种使顾客不可转移的约束力量，只要其他网站提供了顾客喜欢的游戏，很容易转移这些顾客。
能赌中哪个游戏流行是运气成本，而且任何一个游戏都不可能是一种持久的赢利源泉。
从这个角度看，盛大虽然是互联网服务公司，但缺乏互联网服务公司特定的商业模式基因，在股票的价值上，无法体现出转移成本的价值，所以对它的估值还是以其他行业而不是互联网服务行业为基准更可靠。
早期的投资者并没有看到这一点，所以其股票价值会被高估。从这个案例以及某些股票的巨大波动来看，即使是华尔街的专业分析师，仍然缺乏对商业模式价值的基本认识。
房地产行业
在深圳南山脚下有两个新开发的楼盘，地理位置相距大约两三千米。从小区的规模、设计模式、容积率等指标看，两者基本上一样，周边的环境相差其实也不大。但是实际上的销售却相差很大，其中一个楼盘的均价超过了一万元，楼盘已经被抢购一空，而另外一个均价不到五千元，房子还非常难以销售。
电影《大腕》有一段关于房子的台词：
“一定得选最好的黄金地段，雇法国设计师，建就得建最好的公寓。电梯直接入户，户型最小也得400平方米。什么宽带呀、光缆呀、卫星呀，能接的全给他接上。楼上边有花园儿，楼里边有游泳池。楼子里站一个英国管家，戴假发，特绅士的那种，业主一进门(儿)，甭管有事儿没事儿，都得跟人家说“MayIhelpyou，sir？”一口地道的英国伦敦腔儿，倍儿有面子！社区里再建一所贵族学校，教材用哈佛的，一年光学费就得几万美金。再建一所美国诊所，二十四小时候诊，就是一个字儿，贵！看感冒就得花个万儿八千的！周围的邻居不是开宝马就是开奔驰，你要是开一日本车呀，你都不好意思跟人家打招呼，你说这样的公寓，一平米你得卖多少钱？”
“我觉得怎么着也得两千美金吧！”
“两千美金，那是成本，四千美金起，你别嫌贵还不打折！你得研究业主的购物心理，愿意掏两千美金买房的业主，根本不在乎再多掏两千，什么叫成功人士你知道吗？成功人士就是买什么东西，都买最贵的不买最好的！所以，我们做房地产的口号儿就是，不求最好但求最贵！”
尽管房地产是一个古老的行业，照样是利润丰厚的行业。而且不仅中国如此，很多发达国家也如此。这是因为房地产行业有其基本的赢利商业模式。
这就是：产品的价格取决于消费者的主观评价，并且差别很大。另外，房地产价格取决消费者对未来的预期，如果预期未来涨价，房地产价格就很快上涨。
在这种基本条件下，房地产的价格和利润空间容易被有效的营销活动所提升。由于消费者对房子多半都不是很懂行，卖点也就容易制造。比如，同样在南山脚下的两个房产，其中的一个基本定位是实惠、便宜、环境不错，而另外一个则定位为高档、闲适、贵族、稀缺。结果是一个比另外一个多卖了一倍的钱。
烟草制造行业
过剩的生产能力、过度的投资、迅速变换的产业周期性波动、无休止的价格战被认为是现代商业的利润杀手。
上述现象几乎在所有行业都出现了，可是在不同行业的影响能力却有很大的差别。像房地产一样，烟草制造行业也是一个古老的行业，由于利润丰厚，各地纷纷建厂，产能不可谓不过剩。但是，这个行业却一直保持着非常高的利润率，过度的竞争并没有以价格战的方式展开，也没有使这个行业的利润丧失。
烟草也像房地产一样，它的品质主要取决于消费者的主观评价。在这个产业中，消费者将对烟草价格的选择分成几个档次，比如抽20元钱以上香烟的人占10%，10~20元的占50%，10元以下的占40%，这是一个价格导向的稳定分布的群体。
假设一个香烟生产企业为了扩大份额，采取降价促销的方法，原来的消费者就会抛弃它，选择另外一种品牌的香烟。消费者的这种购买方式，使烟草行业长期处于高利润区。在这个行业，要么被淘汰，因为烟卖不出去，要么发财，但绝对不能以损失行业赢利能力为代价换取苟延残喘式地活着。
