实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。
上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。
和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。
CHAPTER11.3不懂成本构成(3)
一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。
不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。
手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10％~15％之间，而诺基亚（Nokia）公司的手机毛利一直保持在35％~40%之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争？因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20%。
成功的企业总是基于现实情况而不是长远的情况，它们通过优化结构性成本设计，而不是延长“最短木板”的方式解决问题。
戴尔公司从创立起，只有一个季度发生过微小的亏损。戴尔总是在适时地调整公司的成本构成，使公司在这种规模下有最好的成本结构。在麦克尔·戴尔所著的《DirectfromDELL》一书中，有这样一段描述：
1994年，公司已经成长为30亿美元的公司，这是公司成立以来的第一次。我们建立了一个庞大的三年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展趋势，同时也分析了竞争者的成本结构（特别是比我们优秀的公司），以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业中的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场上的产品策略，提供产品的功能和表现水平。
《DirectfromDELL》一书中处处显示出戴尔公司对不同阶段的成本结构的重视。在公司的初始阶段以及成长为市值10亿美元、20亿美元、30亿美元的公司时，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司都精心设计了其成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
业务成本和非业务成本
美国在越南战争中投入的人员有80％负责后勤方面的工作，只有20％在前线作战，所以尽管他们投入的金钱和兵力很多，可实际的作战能力并不强。
企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很好的经营业绩。现实的情况是，百分之百的人都不会百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。
同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，他们的主管把一个月内销售中产生的各种费用分门别类地统计了一下，发现真正有效地用于营销的费用不到10％，而其他的则是那些丝毫不可能创造价值的消耗。
公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁员的对象，就是因为秘书的工作在直觉上是明显不创造业务收入的。当然，这未必是一种正确的选择，但这是一种符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一种信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。
中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”。甚至初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。IBM却不这样看，尽管IBM在中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，IBM一直租用办公楼，因为这种非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，IBM坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。
“外包”的兴起很大程度上不仅仅因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要的兵力尽量投入到核心的业务上来，公司才有可能创造竞争优势。
CHAPTER11.3不懂成本构成(4)
对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是本质的问题。因为公司尚不清楚哪些活动可以创造价值，也不了解另外一些只是浪费金钱而已，并且这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管它们已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员、用广告开路、参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效，公司花了100万元参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。
对于一个公司是业务成本的开支，对另外的公司则可能是非业务成本，各种内部和外部环节的组合决定了业务成本和非业务成本组合和转换的方式，所以这是一个需要随时调整的动态的过程。即使是成熟的公司也很难说清楚，公司围绕核心业务所从事的各个环节上的活动所起的真实的作用是什么，公司甚至缺乏对各个业务环节评价的基本机制。成熟的公司也仅仅知道这些环节组合起来会带来业务而已。
不懂产业的成本构成和公司的成本构成是公司赔钱的一个最重要的原因。反之，只要对行业成本特征和本公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情应该重点投入，哪些则不可为就显而易见了。
企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时是很容易的，要想计算出每种业务或者产品的成本却是几乎难以做到的。因为直接成本容易计算，而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。
中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果你问它小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本却难以得到一个令人信服的数字和算法。
一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏？这并非都是由于产业周期性波动所致。事实上，企业很难计算公司每项业务的成本。尽管企业在财务报表上也把各个业务的收入和成本单列了出来，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间相互的关联与影响。由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面上充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张中受益，股东和分析师们也会表示满意。但最终这样的扩张是无法支持的，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。
CHAPTER11.4用户稀疏
现代商业的一大部分成本用于寻找用户
能源危机是一个被广泛关注的老话题。动物的尸体埋藏在地下，需要经过数亿年的埋藏和地壳运动才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却日益增长。按照现有的消耗速度，50年后世界石油将会枯竭。
但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚和氘储存的核能。这些能源之所以难以利用是因为它们的分布在地球上是非常均匀而稀疏的。采集这些能源的成本大大上升，以至于这些能源很难被规模应用。
在地球上，铝的含量大大高于铁的含量，但由于铝比铁更分散，所以它的可开采性就比较差，总体成本就比较高。
这是所有人都明白的道理。但是，在商业上类似的道理就不被大多数人理解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑洞，很多人在计划进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有十几亿人口，只要有百分之一，或者万分之一的人购买我的产品就是一笔可观的收入。中国有多少辆汽车，只要有1%的汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。
以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的先烈。因为找到这百分之一或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业所能够支付的。
尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行业和不同的商业阶段用户稀疏的表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括：
创新的产品；
创新的需求；
初期的商业模式迁移；
市场挑战者。
从本质上说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决用户“稀疏”的工具。用户稀疏不仅是导致赔钱的力量，而且降低了生产的整体效率。商业中的很多组合的模式就是为了更有效地对抗用户稀疏而逐步形成和优化的。
渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、超市、小卖店等等。当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。进而，商业利润便在不同的组合形式之间转换。
通信和信息技术则是整合用户稀疏模式的另外一个重要工具。他的在美国打NBA，我们和现场的观众同时看到了姚明表现如何，他的形象迅速传遍世界各地。姚明的球迷尽管东一个西一个，通过强大的传媒，把这些人整合在一起就是巨大的商业价值。姚明穿的服装、用的东西都会被部分人采用，同时也提高了这种产品的形象，于是姚明成为厂商的代言人。
通过互联网传播，解决用户稀疏问题的成本非常低廉，同时传播速度又特别快。但是用互联网这个工具整合用户稀疏却远不是那么简单。
互联网虽然解决了稀疏用户购买的信息传递问题，但是货物的稀疏传递缺陷却凸现出来，解决这个问题需要付出高昂的成本。
很多虔诚的公司指望慢慢地洗“盐碱地”，等待日后用户密集起来后就可以赚钱了。但是，实际上很多需求稀疏的问题根本是解决无望的，更缺乏哪怕是基本的研究，仅仅凭着粗浅的商业想象写一份商业计划书就可以从投资者那里获得大量的资金，这实在是因为人们对商业模式过于缺乏思考而跌入了结构性的亏损陷阱。
还有一种解决用户稀疏模式的常用工具，即通过公司的规模效应采用地毯式的轰炸方式迅速提升用户的认知度和购买率。
在中国这样的案例俯首皆是，中央电视台广告收入每年大幅度增长，其实质就是商家对于利用规模效应解决用户稀疏问题的重视。
用户稀疏是一个巨大的商业陷阱，里面堆满了那些不甘寂寞、勇于尝试和商业创新者的“尸体”。解决用户稀疏问题，要思考商业链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。在知名度方面的用户稀疏问题解决了，在铺货、资金储备、应急方案等方面也要有较好的解决方案才行。
时机也是解决用户稀疏问题的重要工具。微软所有的产品，几乎都不是原创的，从操作系统、办公软件到浏览器基本上都是由其他公司充当“开路先锋”，当用户使用率上升到一定程度，微软再利用其综合优势，迅速抢夺用户，追杀先行者。
除了各种商业条件和手段外，时机这个解决用户稀疏的工具总是能被微软充分利用。微软的这种做法尽管不符合我们的商业道德直觉，并且人们也会因此抱怨它，但这丝毫不影响微软的赢利能力。尽量利用商业工具、商业方法，解决当务之急才是真正重要的。
由于时机的重要性，商业上的事实总是先行者倒下了，后来者没戏了，只有遇到了或者选择恰到好处的时机者才能最终确立市场地位。
CHAPTER11.5信息匮乏
我们缺乏的往往不是信息本身，而是利用信息的能力。
由于消费者（买方）对产品的信息，比如对成本、质量底价等不了解，经常付出超额的价钱购买。经济学的术语叫做信息不对称，对于这方面的研究已经造就了很多位诺贝尔经济学奖获得者。
俗话说，巧买的不如拙卖的，因为商家总是比购买者更多地了解有关产品的信息。另外一个也是非常重要的问题却很少有人研究，那就是很多情况下商家对商业信息也非常缺乏了解。因为商业几乎被客观规律所控制，能否赚钱很大程度上取决于客观因素，但是商家对这些情况并不了解。
一个新建的小区，周围分布着很多小商铺，有的人租了一个房子开理发店，也有人开了一家便民商店，还有人觉得这是一个新的小区，儿童比较多，就开了一个儿童用品专卖店。半年之后，理发店生意比较红火，而儿童用品专卖店却关门了。这不是因为儿童用品专卖店经营不善，而是大多数的顾客喜欢到距离比较远的专卖店购买儿童用品。这种情况的出现，显示出商家对顾客购买行为的信息是完全缺乏了解的。
市场经济一个很大的坏处是销售完全没有保证，但是开销却是有保证的。开销总是容易预测的，商家掌握的这个信息和客观情况是比较一致的，但是销售只能碰运气，这种对客观市场预计的难题对于任何人、任何规模的公司都是存在的。
小的店面，新进入者往往因为缺乏起码的经验导致亏损。大的公司也会因为无法预测产业的周期性变动而损失惨重。尤其在新兴的产业中，这种损失尤其明显。
与此同时，消费者获得信息的途径却越来越顺畅。他们有了更多的产品知识，通过网络、媒体等工具很容易获得产品的价格等信息，很容易对价格更加敏感。
在销售的一端，销售产品的企业需要获得的信息远比消费者需要获得的信息更加复杂和难以得到。例如，一个饭馆要选择地址，它很难知道这个地方是否有足够的消费者，也不知何种口味更受欢迎。
隐性信息匮乏往往比显性信息匮乏对企业的影响更大。最大的隐性信息匮乏就是游戏规则的过时。商业游戏规则变换的速度快得惊人，游戏规则总是迅速过时，也就是说在人们发现商业机会的时候，“陷阱”已经埋伏在前方了。
把楼房下面的几层作为商铺，上面作为住宅据说是李嘉诚发明的一种模式。商铺可以卖出比住宅高很多的价格，早期购买商铺的人通过炒铺也发了财。当前由于几乎所有的楼盘都采用了这种模式，造成了商铺的过量供应，同时商铺的价格已经定得非常高了。现在如果倾其所有再购买一个商铺去炒，其结果很可能会是前半辈子的钱都白赚了。
“非法集资”在中国已经发生了很多起，操作方法基本都相同——以高额的利息回报作为诱饵。为了增加可信度，早期的参与者确实会得到被承诺的回报，然后这些消息迅速传播，参与者爆炸性地增长，后来者不用说利息，连本都被骗走了。
在实际的商业中，更多的则是合法的案例。在那些看似机会的领域投资，结果往往却是落入了陷阱。
CHAPTER11.6符号消费的时代(1)
人们为想要花的钱远多于为需要的支出，而且呈加速上升趋势。
在产品极其丰富的今天，一切面向消费需求的的核心功能几乎都不值多少钱。
手表的核心功能是计时，5元钱就可以买一块计时比较准确、计时功能很丰富的电子手表。而一块普通的瑞士品牌手表价格都在1000元以上，两者相差竟然超过200倍。在人们普遍持有手机的今天，计时功能几乎一分钱不值，因为手机上的计时功能已经足够了。手表正在由一个以使用功能为主的耐用消费品逐步演变为体现个人风格和独特品味的符号化消费品。
汽车的核心功能是代步工具。一辆质量不错的夏利汽车，价格在5万元左右，而一辆奔驰汽车价格逾百万，两者之间的价格相差20倍以上。凡勃伦在《有闲阶级论》中提到过“炫耀性消费”，这种消费指向的往往不是物本身，而是物所承载的地位、身份、品味等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。
一部小巧的、通话质量良好的手机价格在500元以下，而高端手机的价格高达8000多元，更有夸张的厂商做出了用蓝宝石做屏幕，用贵重金属做机壳的手机，功能平常，价格却卖到了21万元，竟然还卖出去了20多部。
现代商业越来越不像过去那样直接，过去只要提供对消费者有用（经济学术语：效用）的东西就可以赚钱。现在很多行业提供有用的产品已经不能赚钱了，企业必须提供那些“难以琢磨”的部分才能使消费者掏出更多的钱。
核心功能价值的丧失，对企业产生了几个致命的赔钱力量：
产品效用和产品价值的关系
在充分竞争的市场中，那些只提供核心功能的产品只能以产品的边际成本销售；
厂商对于核心功能以外的部分难以把握，变得无所适从；
消费者在产品“有用”的部分上只支付了很少的钱。
中国企业大多数具备了制造产品核心功能的能力，但由于缺乏理解、制定和操作规则的能力，所以只能拿到产品核心功能部分的价格。
例如，钟表厂商可以把手表做得很准时，因为在工艺和技术上提高的途径是比较清晰的。可是，要想把它做得很值钱就非常难。中国可以制造很多产品，但实现产品的边缘价值则非常难。
固力门锁年产销量达到了3000万把，是同行业中赢利状况比较好的名牌企业，但是其利润一年不过就几百万元。不是因为其产品质量不好，劳动效率不高，而是因为在这个核心功能“过时”的时代，只靠锁的核心功能根本没有办法创造利润。
家电行业多年以来“哀鸿遍野”，在这些行业极难创造利润，而亏损却非常容易发生。直观的原因是过度竞争，实际情况是用户在购买产品时，支付给产品核心功能的钱越来越少，即使你生产的彩电图像质量良好仍然无济于事。企业按照同样的方式组织生产，质量并没有降低，效率还有所提升，但是产品的售价和创造的利润却大大下降了。
核心功能价值的丧失，可以让我们从另外一个角度理解产品价值在世界各国之间，或者企业之间分配的成因。
一双耐克（Nike）运动鞋在中国生产，假如卖给最终的消费者是1000元，其中生产厂商可以得到200元，渠道得到400元，品牌拥有者耐克公司得到400元。大企事业家为何在这种分配比例上，而不是在另外的比例上建立平衡呢？
因为对于消费者来讲，运动鞋的核心功能是舒适、质量好。而市面上舒适、质量好的运动鞋价格就是200元，这个时候消费者没有支付品牌溢价。作为生产厂商，它的能力就是能生产舒适、质量好的运动鞋。这时，无论自己生产还是代加工，其得到的价值都会趋于相等。所以，价值的分配比例就会在这个点上建立。
广义地说，符号消费不仅仅存在于消费品领域，在工业品领域也是如此。“没有人会因为购买IBM电脑下课。”这使得IBM电脑被赋予了符号的意义。一个大学毕业生到了IBM公司，成为一个咨询师，而他的服务价格每天超过了一万元，他的服务单位可能就是那个在应聘时没有接收他的单位。是因为他接受了系统的培训才值这么多钱吗？不是，如果他从IBM辞职，还是提供相同的服务内容，即使是免费可能都没有人用。
提供实际价值的活动越来越远离商业的本质，商业被一些其他种类的规则所控制。所以，企业把提供实际的价值作为出发点时，很容易无法获得订单，甚至赔钱。
我们所处的时代生产效率如此之高，以至于只要少数人生产实用价值就已经足够。大多数人要去干的事就是如何分配价值，分配价值的人当然会让整个社会的分配体系有利于自身。
CHAPTER11.6符号消费的时代(2)
符号消费时代的到来，极大地提高了竞争壁垒。厂商必须能够创造产品核心功能以外的那部分价值。与生产实在的产品或者提供实在的服务相比，无形性更难以把握。价值向规则制定者和拥有者集中，于是富者愈富、穷者愈穷。
在任何公司，从事符号意义开发的人才都是非常稀缺的。比如，你是做服装的，服装的品质好，生产效率高，作到这一点虽然不是很简单，但还是可以做到的。可是，要想将这个服装赋予品牌的意义和价值可就非常难了。过去简单的靠广告打天下的时代已经过去，新的“游戏”应该怎么玩，大家都不知道。况且很多行业并不适合大规模的广告轰炸，这时，创造符号意义的工作就更加困难了。
符号消费在一些行业是一种破坏性的力量，会带来商业的衰退。图书行业就是受到符号消费伤害的行业之一。
像很多商品一样，图书也成了营销的俘虏，尤其是经济管理类图书，流行的书名、作者的国籍和名气、名家的评论构成了俘获读者的三要素。
一些畅销书不过是拥有一个好的名字或者口号而已，翻看其中的内容，几乎全是是翻来覆去地解释这个名字。
在这种市场选择机制的激励下，伪书粉墨登场，它们倚重的就是图书畅销的三要素，粗略地看一下这些图书的名单就知道我所言非虚。《没有任何借口》在很短时间内销售了200万册，在中国管理类图书里面，这几乎是一个极限销量。
《没有任何借口》利用了图书销售的符号要素，看看这本书在符号上的包装：
作者：费拉尔·凯普，职业演说家、咨询专家、美国职业训练与发展中心创始人，毕业于美国西点军校。曾任美国陆军特种部队指挥官，多次担任著名公司独立董事和职业培训专家。
书评：100年来影响美国企业最深远的“美国信条”。一部被杰克·韦尔奇誉为“企业精神力”最佳读本的作品。自己驱动自己工作，就是为了更高的目标而工作，就是为了卓越而工作。不做则已，要做就做得最好。一件事情能不能做好，并不取决于你的能力，而是取决于你的态度。“世界500强培训读本”，“全球销售多少册”等。
这是一个能够打中团购市场的名字，中国相当一批企业家会感到很过瘾，很来劲，他们自己本来不好意思说出口的独裁心理，突然之间找到冠冕堂皇的理由了。所以老板根据这个名字买一批书发给员工是很自然的。
后来被证明，除了书名是真的，另外的两项包装都是假的，所以被打上了伪书的标记。从经济而不是从制度角度来说，出版社的做法没有什么错，消费者这样买书，我这样出书，迎合市场需要有什么错？
由于一味依赖符号消费，这个行业出现了整体颓废，大家都不再认真地写好书，而仅仅将功夫下在包装上。消费者也逐渐摸到了规律，由于受愚弄的感觉越来越强烈，他们选择了不再看书。就这样，图书市场的“冰河期”开始了。下一轮的热潮取决于有没有一家或一批出版社能够找到新的唤起读者热情的消费符号。
CHAPTER11.7侃价工具(1)
我很讨厌斤斤计较，却不得不与那些村民农妇锱铢必较，稍稍大方一点，那就要赔钱。
俗话说：“从天津到北京，买的没有卖的精。”现在的这种情况正在发生转变，买方的实力变得越来越强大。除了货源充足、竞争激烈的因素以外，买方正在发明和使用各种采购和侃价工具，在与卖方的对抗中明显占了上风。
自从1967年科特勒的《营销管理》第一版问世以来，营销学就成为了一个被广泛传播和研究的学问。市场细分、品牌塑造、产品生命周期管理等许多营销工具，确实为厂商带了丰厚的利润。
与此同时，采购虽然没有像营销一样作为一门系统的学问出现，但是各种采购工具的运用令购买者在和营销工具的斗争中，经常占上风。亏损在一些采购工具非常发达的领域像瘟疫一样传播开来。
市场竞争非常激烈，这是所有人都知道的事，但是在这种激烈的竞争中，什么事情会导致亏损却很少有人知道。最令人忧虑的是，卖方完全缺乏对于到处都可能是陷阱这种情况的系统的应对方式。良好的愿望有可能导致事情的进一步恶化。
无线局域网被认为是未来几年发展较快的通信设备的一个分支。与有线网络不同，无线局域网主要在网络的末端，并不在网络的核心位置。所以那些赚取高利润的大公司，并不热衷于这个市场，但是，若有机会的话，他们也不愿意放弃，一旦有机会，他们还可以迅速发力。所以贴牌生产一些产品来补充他们的产品线是一个看起来不错的选择。
对于小的厂商来讲，因为大的公司并不真心关注这个事情，另外，设备的技术门槛也不是很高，尤其是像网卡这样的低端产品。但是小的公司缺乏市场能力，把这种产品贴牌生产给大的公司是一个不错机会。
于是他们合作的游戏就开始了。大公司要买一个产品可不是那么容易的，虽然生意不是很大，但采购流程是必不可少的。小公司就算是搞清楚这种采购流程也是非常困难的。另外一方面，这可不是一个“买的没有卖的精”的情况。大公司对这个产品零部件的价格了如指掌，在这个基础上加很小的比例就是小公司必须接受的成交价。半年之后，经过几轮的测试之后，这个生意终于成交了。小公司欢欣雀跃，虽然大公司并没有真正拿出钱来采购小公司的产品。由于这个贴牌生产的成功，小公司产品进入了大公司的产品目录。依据常理，那么大的公司，那么多的用户，那么大的市场，只要大公司稍微卖一点，对于小公司来说就是丰盛的大餐了。
一个月过去了，又一个月过去了，小公司的企盼和失望一再被无情地延续，半年过去了，还是没有多少订单。小公司失望之极，他们除了抱怨以外，无计可施。说实话，即使到了这个时候，他们也不明白，那么大的一个公司为什么无法帮助他们销售很少的产品。
把产品贴牌生产给大公司，看起来是个不错的思路。实际的情况则是：大公司虽然大，但是这种小产品根本没有人真正去销售。在这种类型的公司里面，没有人去做这件事，也就等于没有这件事，所以小公司的产品要是能够销售出去才奇怪呢。
这并非我杜撰的。这是一个真实的故事，并且这种故事经常发生在我们每个人的身边。大的企业、大的用户正在利用他们自身的优越地位大刀阔斧地侃价；而销售的一方，正在受良好愿望的驱使，一步一步走向亏损的坟墓。处于萌芽状态的企业，交了几次“学费”之后，就只能“关门”了。
激烈的竞争是价格迅速下降的一个主要原因，用户正在借助各种侃价工具进行激烈地杀价，侃价工具和营销手段之间正在激烈地斗争。虽然侃价工具的传播远不如营销工具，但是在与营销工具的斗争中也可以平分秋色。在一些领域、一些时段内营销是主导，它为厂商创造了利润；在另外一些领域、一些时段，侃价工具占了上风，它盘剥了厂商的利润，甚至造成亏损。侃价工具五花八门，几种常用的工具就已经很难应付了。
反向信息不对称
买的之所以没有卖的精，从学术角度来说就是卖方掌握的有关产品的信息，相对于买方要充分得多。比如他们清楚成本大小，更清楚产品的真假伪劣。
在长期的较量中，这种情况悄然的改变。至少在现在主流的营销研究上，人们并没有注意到这个问题的严重性，有关问题没有在主流的教科书甚至前卫的出版物上出现就是一个直接的证据。
反向信息不对称很少被注意的一个重要原因是，这种信息的不对称不像我们已经注意到的卖方与买方的信息不对称那么直接和明显，它总是以非常隐蔽的方式存在。
前面的案例是众多典型情况之中的一种。在这个商业案例中，作为销售方的小公司，对未来不切合实际的预期是由自身良好的愿望加上对大公司的销售运作缺乏了解造成的。未成交的生意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了一个赔钱的产品，而是在争取进入大公司的贴牌生产名单中投入了巨大的精力，这使他们几乎完全丧失了尝试其他可能成功的机会的能力，这种“机会主义”往往是公司亏损甚至死亡的罪魁祸首。
CHAPTER11.7侃价工具(2)
一种极端的反向信息不对称形式是诈骗：购买者设置重重迷雾和假象骗取供方的货物或者其他资产。由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况存在明显的分界线。但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的差别，而没有本质的区别。一个理想的商人应该是宁愿被骗去10万，也不愿意因为错误的商业行动而损失20万。当然，做到如此的理智是很困难的，但这个道理很容易得到认同。
“营销”作为一门专门的学问，已经出现了将近一个世纪，得到广泛的研究和传播也已经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为止，这门学问还停留在研究那种“一手交钱、一手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“一手交钱、一手交货”已经不是唯一的情况，甚至已经不是一种主流情况了。
在这种非“一手交钱、一手交货”的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存在的信息，对卖方而言是极少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为一种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍流行起来。位于产业链上游的供应者面临巨大的竞争压力，他只能将产品赊给下游用户，等着这个用户赚到钱之后再还钱。这时也会出现一种典型的反向信息不对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游用户无法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了一堆废品。
专家采购
最终的消费者往往极度缺乏有关产品的专业知识。为了应付这种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司、品牌店等。为了获得这种保证，消费者需要付出额外的价钱，这是支付整个行业的各个环节还有利润率的保证，也是过去若干年主流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润。相对于普通顾客而言，超级市场的采购员显然要专业得多：第一，他们对产品质量有很高的识别能力；第二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，因此绝对不会出很高的溢价；第三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较高的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略。
像皮鞋、羊毛衫这些产品就是一个非常明显的例子。在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥磁卡市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真材实料的商品。现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到真材实料的商品。
我们并不是主张制造假货有理，把这也推崇为一种赢利模式。关键是这个案例表明用户集约侃价能力的提升大大地削减了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多，他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以此为基础进行侃价，卖方再也不具备比买方更多的信息。
招标
招标已经成为企业采购产品的一种标准方式。这种方式极度地压缩了供应商的利润。为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力发挥到很残酷的程度。因为他们面对的并不是一些有千丝万缕联系和感情色彩的人，程序化的招标使采购方把交易完全变成了一种面向事务的工作。想象一下，很多人可能不敢去杀一头猪，这主要是因为情感因素在起作用。当这头猪变成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
采购中也有这种效应，采取面对面的侃价方式，购买者多少也会心慈手软，尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。当这种采购变成了一种面向事务的程序时，侃价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案例来证明这一点。
除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利润的“黑洞”：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投标者处于对今后招标方后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采购方又会重复已经玩过的游戏。一轮又一轮的招标，彻底地消灭了一些行业面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这种游戏就难以为继了。
通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生存下来的寥寥无几。他们已经明白了一点，若没有其他模式配合，单纯依靠这种买方极具杀伤力的侃价模式，最佳的方式就是不参与，现在很多小公司已经把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
CHAPTER11.7侃价工具(3)
任何一种新的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所产生的影响都是不一样的。令人惋惜的是，人们总是在付出了惨重的代价之后，才稍微明白了这一点。“这不是我的游戏”，往往是付出代价之后才这么说的。他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途中，下一次还避免不了参与到“这不是我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。但那些有条件的、精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能够从这里面取得明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多用于工业耐用品，招标方通常都会附加一些免费保修条款，但都会有一定的期限。一方面，供货方已经形成了一些相对稳定的保修期限行规；另一方面，买卖双方都很难接受很长时间的保修。于是招标后的一个利润机会产生了——收费服务。这个时候需要专业的知识，用户很难通过招标侃价了，只能接收卖方条款。小的公司和那些代理商，即使有售后服务能力，也缺乏产品化和被用户认可的收费机制，于是他们不可能创造后续的利润。在招标这个负利润区苦苦挣扎成为了他们无法摆脱的命运，因为他们完全缺乏与之相配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的一种而已，现实中通过这种“组合拳”重新获得利润回归的方法有很多。每种方式都要依存特定的客观条件。即便如此，缺乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。原因是他们没有从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有启发他们从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。电子工具
电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。而电子工具在购销环节中的应用被认为只是刚刚开始。
对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被广泛引用的例子。人们注意到电子工具可以让更多的人以更低的成本得到商品信息，增加更多的采购量。实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了利润。
索斯比作为世界上最大的拍卖行，也注意到了电子拍卖的兴起，于是和亚马逊合资建立了网上拍卖网站。在他们看来，网上拍卖只是拍卖一种新的工具和手段而已。实际的情况却不是这样。电子拍卖降低了交易成本，对索斯比通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。但网上书店剥夺了很多大宗购买图书的顾客的生意。开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。对于大宗购买图书的人尤其明显：他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转，选择一些他们认为合适的书。以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是记住了图书的名字，然后上网购买。
商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发展趋势。不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视对商业趋势的观察，放弃获得长期回报的幻想。
价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。网上采购竞价则是那些企业采购者想出来的侃价工具。它的基本规则是，供应商可以反复报价，他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种“游戏”只要玩几轮，供应商的利润便会丧失殆尽。
融资和抵押
如果没有钱又需要购买商品，一般需要借钱。这只是一种非常传统的做法，现在很多行业的游戏规则变成了甲要向乙买东西，但是没有钱，他如果向银行借钱又缺乏抵押物品。在强大的营销压力下，变成了甲向银行借钱，拿乙方的物品抵押，然后用借来的钱向乙方购买产品。
