所有组织本来就是没有效率的，甚至有时是故意无效率的，尤其是那些复杂的组织。如果说民间组织的效率比政府组织高，这是因为有市场因素的作用。而那些公有领域的组织由于没有市场的刺激，所以就算服务差也不会被淘汰，而更糟的是，好的服务得不到新资源，这么一来，二八法则的杠杆获利过程便不会发生了。
正文 二八法则无所不在（5）
因此，在公有组织作二八分析是没有用的，因为一定不可能获得关于表现的有意义信息；就算可能，也没有诱因或必然性可吸引人去鼓励最有价值的少数，并把资源从低价值的多数移走。因此，价值永远不可能提升。所以，如果我们想以少换多，不妨从一个方法开始：把国家提供服务的功能全部取消。
因此，许多发达国家都意识到这一点，逐渐削弱国家的服务功能，将大型的公共服务民间化，结果不仅增加了服务的价值，也降低了所花费的成本。
国家在经济上的干预
由大型国有事业的改革这一问题，我们可以延伸到国家在经济上的干预这一宏观经济问题。二八法则不相信市场能达到完美，因为它会受到复杂组织的干扰。而在非垄断的市场经济环境中，消费者可以自由评估相对价值，能刺激获利，达成效率。在实际情形里，国家干预时，通常不支持消费者利益，却站在生产者这一方；生产者能说服国家，有时且以不尽诚实的方式推翻国家政策，国家则只关心短期的就业率。政府唯一支持消费者的地方，乃是反托拉斯政策；但六七十年以来，反托拉斯的成绩却十分有限。
二八法则隐含一个意思：国家对于经济事务的干预程度愈低，获利和效率表现愈佳。而相反的，若国家在不直接服务的情况下，对于社会事物进行干预，这时使用二八法则，成长潜力会很大。欲减少社会的浪费，唯有社会彻底重整事务。
二八法则所提出的方案，究竟属于激进的、温和的还是保守的，需要时间来检验。但现实生活中许多问题可以借二八法则来终止是不争的事实。这条法则指出，在生活的各个层面，普遍存在着巨大的差异：投入和产出之间不平衡；以平均成绩和整体表现来欺骗自己；少数方法可以把事情做得非常好，大多数方法只造成平庸的结果。
所以，二八法则本来就是未定的、不满现状的、深信进步的。它相信，我们能为所有的人带来财富与快乐，可以让社会整体产生进步。
二八法则在国家公共事务上的主要价值，一如它对个人和公司的价值，在于它对事物因果的观察——这种观察让我们大步向前。二八法则所开的处方是追求彻底改进的，寻求改变的，以实际表现为基础的。
所以，针对前面所提出的问题，答案是：二八法则具有道德上的力量。它激励我们，不管是否为了获利，都把最多的可用资源，分给那些对别人极有用的少数，并确保目前生产力不高的大部分资源，能加强效率。
中篇 商业成功的二八法则
把精力放在真正造成威胁的地方。找出那带来80％收益的顾客，并想尽办法满足他们的需求。
——电信运营专家哈里•森
若想成功，就得分清轻重主次……多数组织都可用帕累托法则来说明：80％的重要部分，是用20％的成本来支撑的。
——管理学家康顿
正文 80％的收入来自20％的商品
二八营销法则
80％的收入来自20％的商品
把日常费用分摊在每一种产品上时，你就会发现，有些产品（或者说20％）虽然只占营业额的少数，但利润却非常可观；大部分（或者说80％）产品的利润十分微薄；还有一些产品，在分摊了费用之后则会出现亏损现象。
二八法则也同样适用于从事商品销售的公司。
如果对我们的经营做一个细致的统计，就会发现商品市场永远不可能达到均衡。通常的情况是，占总产品的20％的部分产品，所带来的利润却占了全部利润的80％；反之，剩余80％的产品创造的利润，仅仅占了全部利润的20％。
因此，公司要善于发现那些能带来超额利润的20％核心商品，集中精力在这些产品上下工夫。简单地说，就是发现我们经营中的招牌产品和占据着大比重营业额的商品。
要注意的是，二八法则不是说只需要掌握这20％的核心商品，其他的商品可以不管不顾。法则的目的是让你把重要精力投注在重要商品上。如果对这样一个黄金法则嗤之以鼻，那么只会做出盲目销售新商品的无用之功。
同时，它们之间精确的关系也不就是固定的二八，二八只是一种概说，是为了比喻的方便起见。80加上20等于100，这样的数字不但直观，而且易于记忆。而在现实中，80％的利润也可能来自于35％的产品，或者来自于20％的产品，甚至只是10％的产品。总之，这些数字都表现了一个内容：不平衡。
即使真正代表其关系的数字可能有细微的偏差，然而，通过统计分析得出，在大多数情况下，投入与产出之间绝非我们想象的50/50，而多半还是趋向于二八。
若要使自己的企业在竞争激烈的市场浪潮中站稳脚跟，并更多地获取利润，采用二八法则是十分必要的。时刻关注为公司带来80％利润的20％部分的商品，同时要洞察在未来有较大发展潜力的产品。
正文 关键客户和关键人物更重要
“某些关键人物就是比较重要”，这句话听起来颇让人怀疑，但很多事实都毫不含糊地印证了这一真理。尤其是在复杂的商业活动中，“关键人物”更显得重要。
当然，把那些尚且是“新客户”发展为“老客户”是重要的工作之一，但保住自己的老客户是我们事业成败的关键核心——因为你不可能做到把所有的客户都作为工作的核心，所以你有必要专注于20％的最重要客户，这样做比照顾100％的客户更容易，也更加奏效。
成功的人只要分析一下自己成功的因素就知道，二八法则在默默地协助自己走向成功。80％的成长、获利和满意，来自于20％的顾客。因此公司至少应知道这20％，才可以清楚地看见公司未来成长的前景。即你必须先知道这20％的“关键人物”是谁，才谈得上以他们为目标，永远留住这些最重要的客人，给他们提供周到的服务。
要想知道这20％的“关键人物”，就要尽可能了解并掌握对方的情况。
如果你营销的对象是个人，那么你就要努力搜集到这位顾客的个人资料，主要有：
——客户的姓名、称谓；
——教育背景；
——生活水准；
——购买能力；
——有无决定权；
——周围有哪些具有影响力的人；
——兴趣、爱好；
——社交群体。
如果你的营销对象是群体单位，比方说工厂、公司等，除了要搜集采购人员的个人资料外，还要特别注意搜集某些相关的重要资料：
——最高决策人是谁？
——最具影响力的人是谁？
——哪一个单位要使用？
——谁有最终决定权？
——哪一个部门负责采购？
准确掌握了这些信息，你就能清楚地区分与判定顾客的价值，从而避免撒大鱼网，最后网到的都是没有什么重大价值的小鱼。
你可以根据客户对你营销业绩的重要性程度，将其分为：
——重要客户，即在过去特定期间内，购买金额占比重最大的前1％客户；
——主要客户，即在特定期间内，消费金额占比重最大的前5％的客户；
——普通客户，除了重要客户与主要客户外，购买金额占比重最大的前20％的客户；
——小客户，除了上述三种客户外的其他客户。
不久前，某咨询公司的一份调查研究结果显示出这样的结论：公司20％的重要客户，居然为公司带来了90％的利润。也就是说，有八成客户几乎不能为公司带来什么利润。
正文 发掘20％的核心客户
一个公司只要存在，无论它的产品或服务最终是否被消费者购买，他们都有自己的客户。但关键的问题是：我们应该怎样去了解客户？
公司和企业当然都知道自己的客户是哪些，但在很多情况下，要详细准确地说明这些人却是不容易的。如果你只有少数屈指可数的客户，你也许能对他们如数家珍，但一般的公司都有大量的客户，对于这些众多的客户，公司也只有一个概数，而不是清晰地陈列在头脑中。
所以，在各种商业领域运用二八法则都一样奏效：
你的业务绝大部分(比如说80％)可能只依靠占相对比例小得多的客户(例如20％)。简而言之，一小部分的客户买走了你的一大部分产品。
你可以根据客户占有公司总销售额的百分比来排列顺序。对于一个大规模或结构复杂的公司，你可能根据产品或行业来做这项工作。
这样做的目的是让你了解当前业务的主要来源，它有两个重要目的：
——对于公司业务的目前状况及其走势有一个总体的结论；
——为进一步了解个别的客户提供依据。
为了对客户有个大致的了解、发掘核心客户，你可以思考以下问题：
——有什么意外情况发生吗？
——我们的业务是否要依靠某些没有想到的来源，或者正朝着我们原来没有意识到的方向发展？
——我们是否过分依赖一个或两个主要客户?如果是这样的话，一旦他们转向其他供应商，我们将怎么办?
——我们正在向哪个或哪些行业提供产品?
——目前我们应当集中精力同哪些客户开展业务?
所有这些问题最后得到的答案，就是我们需要重点保持联络的核心客户，因为他们就是我们大部分产品的消费者，也是利润的主要创造人。只要清楚地了解这一点，以后我们的工作就不会毫无头绪或不分主次。
同时，我们不能只看到眼前发生的事情，也要洞察长远的趋势和变化。否则，鼠目寸光只会迷失方向，发展就更无从谈起。
正文 留住20％的关键客户（1）
二八法则认为，80％的销售额来自20％的顾客；80％的利润来自20％的顾客。它们之间存在着一种固有的不平衡关系。当把二八法则运用到市场营销中，我们就可以此来确立一些更为有效的营销策略。
如果你发现，自己公司的80％的利润来自20％的顾客，你就会想方设法在20％的顾客身上下工夫。这样做，不但比把注意力平均分散于所有的顾客更容易，也会更加提高效率。而那些营销新手认为，只要努力付出就可以得到回报，这样的想法更多的只是自我安慰和自欺欺人。
同样，对于一个企业而言，每位顾客的影响力度也是不一样的，通常是20％的顾客为企业带来了大量的利润。知道这一点，在所从事的营销活动中，就不要把自己所有的精力和努力平均分配给每一个客户，“一碗水端平”是不可取的。最明智的做法是：充分关注发挥主要作用的大客户，将有限的精力充分投入到他们身上，从而取得事半功倍的效果。
对于我们来说，确保顾客中关键人物的20％就是保住了主要的销售额，如何把这一目标变成切实可行的行动，而不仅仅是纸上谈兵呢？
利用具体的数字和数据是必不可少的手段，它能使我们的目标形象化，同时强化了可操作性。但更为主要的是为关键客户提供更优质的服务。
瑞典的银行组织发现，80％的客户并不能为银行创造利润，他们对银行的选择主要是出于对银行的服务感到很满意。而20％的客户贡献甚至超过银行100％利润的资金，相反，这些“大财主”却对银行的服务不满意。所以，银行开始努力改善对可盈利客户的服务，从而使对银行贡献大的客户明显感受到了服务的变化，进而增加了与银行的往来。
虽然这样的举措让他们失去了一部分客户，但银行的营业额却开始上升。而那些失去的客户基本上是不怎么带来效益的客户。
银行大小项目利润表
业务分类 营业额(＄) 利润(＄) 收益百分比(％)
大项目 35 000 16 000 45.6
小项目 135 000 12 825 9.5
总计 170 000 28 825 17.0
二八营销策略的核心是根据不同的顾客群，实施相应的营销策略，还要从整体出发，建立长久而稳健的顾客发展战略。其成功的关键是要确定带来80％利润的20％的顾客在哪里，并且留住他们。为此，我们必须把握以下两点：首先是要把握好老客户群体。
正文 留住20％的关键客户（2）
在商业经营的过程中，要想取得出类拔萃的成就，就要看能否抓住决定业务成就的关键人物——老客户，可以说，抓住了他们就抓住了财源。因为按照二八法则揭示的那样，销售额80％的都是由那些仅占20％的老客户带来的。
传统的生产观念和产品观念都教销售人员把新开发的客户作为工作重心，并且努力赢得新客户。而事实上这种观念是错误的，对业务员只能产生误导的作用。与新客户相比，老客户才是一个公司的财源，是这些老客户的存在奠定了公司的利益基础。而且忠诚的老客户不会计较鸡毛蒜皮的小事情。正如那些成功的企业家所感慨的那样，企业生存最宝贵的资产不是产品和商品，而是客户。
根据一项调查显示：若老顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家超市，利润会增加35％；对于一位汽车推销员，利润会增加48％；对于一家银行，利润会增加80％。这一组数字，无可争议地说明了老顾客对于销售举足轻重的作用。
而且，抓住老客户本身就挖掘了一些隐藏的新客户，因为老客户可以影响自己身边的人，包括亲戚、朋友、同事等，这些都是潜在客户。
所以，深刻懂得二八法则的公司，在开发新客户的同时，不仅不会喜新厌旧，而且更加重视老客户的利益，力争与他们建立长期的合作、稳定关系。
其次是针对大量使用者的营销。
任何一种产品，都会根据不同的情况分为少量使用者、中等量使用者和大量使用者。而大量使用者在所有使用者中只占20％的比例，但他们为销售方带来的利润却有87％。有一项专门针对日用消费情况的调查表明了这一点，比如在啤酒市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占87％和13％；在香烟市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占90％和10％。
所以，企业应该把主要精力放在吸引大量使用者上，而不是费心劳神地吸引一些少量使用者。
现在，很多企业已经认识到了大量使用者对企业发展的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率，制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如设立不同等级的会员制度。
正文 运用二八法则增加客户
从以上分析，我们已经知道，每一位销售员的精力，不仅应该集中在那些产生80％利润的20％的产品上，让最能赚钱的产品增加更高的获利能力，还要专注于能带来80％利润的20％的顾客，以这首要的20％的客户作为“第一上帝”。
注重20％的主要客户不是说其他80％的客户就可以置之不理，这样做也不明智，所谓聚少成多，对大部分利润微薄的客户，要采取节约成本又行之有效的销售策略。较好的方法多半是把共占80％的小客户集中起来，采用电话沟通的方式进行销售和订购，这比面对面的销售要有效率得多，即使生意没有达成，也不会造成太大的损失。
如果你是一个非常出色的营销员的话，你一定懂得将80％的精力放在关键的20％客户的身上，同时，用20％的精力努力去开发新的客户群。充分灵活地运用二八法则，你就只需要付出20％的努力，就能产生你以前要花80％的精力才能得到的成果，可谓一劳永逸！
二八法则在企业经营管理上的基本原则是：“以最低限度的开支和付出，赚取最高的利润。”这与企业最基本的经营目标是不谋而合的。
在企业经营中，一些容易自满的管理者总以为企业的成长已经是如日中天、发展到头了，还有一些消极的管理者却埋怨其他因素造成了企业发展的累赘，使企业裹足不前。二八法则对这种看法是否定的，二八法则认为：20％的产品、顾客或员工，创造了80％的利润，这些不平衡的模式是客观存在的。有头脑的企业家就知道企业永远都有发展空间，关键是怎么发展它，企业今天的决策和工作，将预示明天的成果。
我们分析二八法则所明示的这种不平衡现象，从中得到一些启发：20％的产品、顾客或员工，创造了80％的利润，而其余80％的产品、顾客和员工，只能赚取20％的利润，这种不平衡关系看起来是很悬殊的。如果企业能做好那些好产品的生产销售，保持那主要的能带来80％利润的顾客，企业的利润就一定可以增加。
正文 客户管理
成功了的企业人士都会认同：20％的产品为企业带来了80％的收入；80％的质量问题只会与20％的缺陷有关；20％的客户会给企业带来80％的收入。
其实，80和20并不特指一个非常具体的数字，只是反映了一种基本的思想——我们需要利用这种事物间的不平衡性来找到企业的优势并尽量发挥它。
该法则一个最实际的应用是客户关系管理。
商场上人人皆知的是：比起保留一个老客户，获得一个新客户要难得多。美国一家无线公司在获取一个新客户上所花费的成本是350美金，而该公司每年的客户流失率高达40％。因此，公司的业务举步维艰。被这种形势所迫，美国许多无线公司最后不得不被收购。
另一个客户服务代价太高的例子是银行业。银行在大多数客户身上所投入的成本要高于客户对银行的利润贡献额。银行对如何做好客户服务，以期挽留住能带来高利润的客户非常重视，并运用二八法则采取了因人而异的服务策略。它们将不同客户细分开来，针对不同的客户采取不同的服务方法和手段，而尽量满足高价值客户的要求，赢得他们的长期合作。
二八法则将会给任何一家公司带来新的希望。企业要努力做到：当员工察看某客户信息时，他能够敏锐地判断出该客户是属于最有价值的20％的客户，还是另外的80％。
目前，不理解这种不平衡性的公司还很多，它们忠诚地相信每一个客户都至关重要，所以给所有的客户以平等的待遇。而这样做的结果只能是在低价值客户身上浪费了太多的资金和时间。
二八企业管理法则不是教公司把客户分为三六九等，目的不是歧视客户，而是采取一种正确的战略措施做好公司的生产管理，是公司生存和发展的需要。只有这样，才能确保公司保留住高价值客户；只有这样，才能让公司获得一定的投资回报率；只有这样，才能把握并充分利用“客户”这个战略性资源。
然而，对于小型企业来说，具备足够的资源来投资并维护客户管理还是很难的。这些小型企业急需的是一种简易的、能够有效区分高价值客户和低价值客户的方法和措施。这样才能确保让小型企业有限的资源发挥最大的作用。企业一旦明确了利润贡献最高的20％的客户，它们就会立即简化管理层的任务。
为了掌控那20％为企业带来大部分利润的客户，企业要力求搜集到的客户资料详尽真实。如了解这些重点客户购买了什么产品，在什么地方购买的，以及他们支付的价钱等等。基于这些细节问题，公司就能够确定产品销售、开发和定价策略。
另外，公司在安排销售工作和营销人员时也常常犯一些错误。
公司应当在不同的客户群体中安排不同的销售人员，并且采取一些相应的激励措施。美国的金融服务公司已经深刻认识到了客户间存在很大的差异性，也认识到需要在不同的客户身上采取不同的策略。它们于是使用最好的经纪人为顶级客户提供高质量服务，这样做可以帮助金融服务公司留住那些高利润贡献率的客户。
正文 有所为，有所不为
二八管理决策法则
二八管理法则的要旨在于把握20％的经营要务，明确企业经营应该关注的重要方面，从而指导企业家在经营中抓住重点、全力进攻、以点带面，以此来牵住经营的“牛鼻子”，带动企业各项经营工作顺势而上、取得更好成效。
有所为，有所不为
可以简而言之，二八法则所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将80/20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。那些胸有大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20％的重点经营事物上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理，要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须首先弄清楚企业中20％的经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20％上来，采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全局。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用二八法则进行企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20％的重点经营要务，按照二八法则指导的那样，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。
这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，却管理得有条不紊，而且效益优良。二八管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效地发挥带动企业全面发展的“龙头”作用。
从他们成功运用二八法则的经营实践中，我们应该得到两点教益：
其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些。
其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。
正文 管理者的精力应放在关键问题上
我们已经明白，用20％的付出，就能获取80％的回报，下面的问题是，那20％的努力和工作是什么？我们应该怎样去做？
在公司管理中，要运用二八法则来调整管理的策略，就要首先清楚掌握公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的，只有对局势有了通观的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方要亏损，脑袋里是一笔糊涂账，也就无从谈起二八法则的运用。而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。所以首要的任务是，对公司作一次全面的分析，细心检视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字。通过这些分析比较，你就会发现有哪些因素在公司中起到举足轻重的作用，而另一些则在公司中的作用微不足道。
在企业经营中，少数的人，创造了大多数的价值；获利80％的项目只占企业全部项目的20％。因此，你应该学会时刻注重那关键的少数，提醒自己是否把主要的时间和精力放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上，泛泛地做无用功。
然而在现实的商业活动中，许多企业家还没有认识到二八法则的作用，他们依然在用陈腐的旧观念进行经营管理，认为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力。他们在许多事情上总是不分主次、一概而论，结果耗费了80％的资源和精力，却只产生20％的价值。
认识二八法则，不只是要你树立几个重要观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用二八法则的方式进行思考，用二八法则的方式行动。
正文 本田的“狂人口号”
要想促进企业快速成长，就要善于运用二八法则。
然而很多人对这种说法都持怀疑态度，因为企业超速发展这种现象本来就是异常现象。而且，二八法则对很多人来讲都还比较陌生，很多人对它的作用不置可否。
如同一个人一样，企业的成长也应该是要遵循一定的客观规律。倘若真的能够实现超速成长，那么就违背了客观规律，肯定会相应地带来负面效应。
然而，作为在现实社会中客观存在的一条真理，二八法则确实能为企业的发展壮大助一臂之力。当然，二八法则发挥作用，是要有先决条件的。在一个企业里，二八法则实施的前提是要有意志坚定、远见卓识的领导人。
权利是凝聚一个组织的核心力量，权力意志是企业的一个基本意识，权力意志也就是支配意志，是一种要求对企业运行、对企业命运和对社会财富进行支配控制的意愿和能力。
20世纪50年代初，日本本田公司还是一个资产不过百万的小公司，但是他们的领导人本田宗一郎和藤泽却立下雄心壮志，他们对自己的产品充满信心，大胆鼓吹本田公司要成为日本第一、世界第一，人们因此讥笑这两个人是“狂人”。然而如果仅仅喊口号，理想只不过是痴心妄想，是白日梦，只有在伟大信念的支撑下努力行动，理想才有可能实现，本田公司的过人之处，就是能够把这种狂妄落实到脚踏实地的行动中去。
具有领袖意志的企业家这个前提条件确立后，接下来人们最关心的便是如何实现企业超速增长。
遵循二八法则是实现这一宏愿的必备条件，要勇于开拓企业视野，要勇于做到全世界最好的信心，要坚信能找到为自己的成功能助一臂之力的条件，如那些最好的思想、最好的人才、最好的机遇、做最好的联合。有了这种高效率的结构，可以省略大部分自我积累的过程，走便捷之路，把企业外部的各种资源充分组合，发挥作用，为我所用，实现跳跃性发展。
世人皆知的麦当劳全球快餐连锁店的成功诀窍之一，就是运用了二八法则。
麦当劳有2/3的分店是特许经营店。这些分店都由当地加盟的投资人出资，并由投资人承担管理与经营活动，同时承担投资风险。如果一年开设500家分店，全由麦当劳自己来做，就需要投资数亿美元，还要招聘、培训2 000多名员工，要想妥善管理这么一个庞大、复杂的体系，有条不紊地处理这么多的工作，其中的困难可想而知。
开设连锁店是当今商业社会一种新颖的方式，很多企业采取了连锁的方式，却都以失败告终，导致他们失败的重要原因是没有做好有决定作用的20％的内部工作。而麦当劳20％的工作，如超值商品体系、品牌创造与总部管理，运营得非常出色，也就是既成功地利用了外部资源，又为客户创造并提供了最好的、独特的服务。
如何吸引更多的投资者（包括员工）在最短时间拿出更多的资金进行投资？唯一正确的做法是，给予投资者高于常规比率的权益、报酬。常规权益分配观念，是自己占大头，别人占小头。采取二八法则的权益分配策略，即原则上让对方得大头，自己得小头。这种策略，不但能够快速扩大规模，而且可以让合作者分担更多的责任和风险。
正文 打造全新的公司
二八法则不仅对公司营销与利润分析起作用，而且还能积极引导公司下一阶段的发展方向。
在正常的商业经营中，人们都有这样一个错误的认识，即自己的公司和团队已经竭尽所能了，自己所生产经营的产品已经在市场竞争中有了相应的表现。
如何克服这些错误观念的误导呢？创新是行之有效的手段，它甚至能直接决定公司未来竞争的胜负成败。
如何才能做到创新呢？
二八法则已经明确地告诉我们，在市场经济中，80％的利润是被20％的公司获取了。那么，他们是怎么获取这80％利润的呢？他们做了哪些工作呢？
另外，我们都知道市场上利润最高的行业是房地产和制药业，我们就需要思考一下，为什么自己所处的行业不能创造这样的高利润呢？
最后，顾客对于公司80％的认知，是由于公司平时20％作为产生的。那么，这20％的作为是什么？其余80％为什么不能产生如此的效应？是什么因素让你无法做得更好？
如果能从以上的问题中得到答案，也就发现了创新的途径。
正文 通过分析，发现管理规则
多年来，管理学院、会计公司和咨询公司造就了大量的专业管理者和经理人，他们搜集大量的资料，详细系统地分析管理中的一切现象和问题。
分析是发现事物规律的有效手段，人类历史上运用分析得出的重大结论不胜枚举，如人类登陆月球，或者战争中的炸弹投掷等等。在管理工作中也要善于运用分析，然而，分析并不是针对任何问题都起作用的万能药：过多地依赖于客观分析，不仅会使公司在分析之后陷入瘫痪，也可能导致那些颇具规模的大企业向不良的方向发展。很明显的例子就是，一些咨询公司根据数字进行规划，结果导致企业盲目增员，造成企业剩余劳动力拥挤，又不得不裁员，这样的恶性循环实在是劳神伤财。
还有一些问题是用分析根本无法解决的，例如，你的公司开发了一种新产品，市场效益还算比较好，但一个月之后，另外一家公司模拟你的产品，制造了一种与你的产品不相差别的产品，而且暴赚了百万美元。很大部分原因就是由于销售渠道不畅，渐渐地被这些后起之秀打败；也可能是一个无关紧要的小事，无形中得罪了你的一些大客户，他们舍弃了你……这样的事情如果发生了，你就算作再多的精密分析，搜集再多的资料，也不会使问题得到根本解决。
所以，有时候分析反而阻挡了企业发展的视线，那些总裁和最高经理人，最终也被分析师们从自己的位置上“分析”掉了。
任何事物都不是完美无缺的，所以任何事物也不是完全值得依赖的，过分地相信完美的分析也会出问题。二八法则虽然也是分析式的方法，而它的宗旨是：分析不是我们的目的，分析是我们的手段，我们只需要利用有效的分析。
因此，在某些情况下，直觉和眼光反而是正确的，要找出问题的根本点，而不在无用的地方浪费精力。不妨抛开数字和分析，从以下这些问题着手：
——哪个地方出现了问题，而我们的预计原因错在哪里；
——顾客最满意我们提供的什么额外服务；
——什么事物常常给我们一些意外的惊喜；
……
二八法则体现了分析的真正精髓，它具体表现在：
——看起来你在不断地努力，但你对于80％努力的意义都不明确；
——你没有必要冥思苦想为什么事情会变成眼前的样子，你要明白的是，你所做的事情中，哪些能派上用场，或者能够真正产生效益，然后保留它，并为此多付出些；
——在世界上，只有20％的事物能真正产生有用的结果，其余80％基本上是无用的；
——在你的所有努力中，产生利益的其实只有一小部分；
——我们最终的收获往往不是所见到的，促使我们成功的可能是那些潜藏的力量；
——有很多我们匆匆忙忙从事的活动，都没有什么实际意义，都是在浪费时间，对于所要达到的目的起不到什么作用。
正文 戴明和朱伦品质管理（1）
质量和库存的二八管理法则
戴明和朱伦品质管理
品质管理是二八法则在企业经营管理过程最早应用的领域。品质管理大师朱伦和戴明都坦言自己接受了二八法则的许多观点。
品质革命是一场应用了统计和行为技术，以较低成本来生产较高品质的改革运动。它的目的，是做到产品零缺陷，而现在许多产品几乎已达到此目标。自1950年后，品质管理运动提高了生活消费品和其他产品的质量与价值，可以说是全世界高生活水准的最重要动力。
1950年到1990年间发生的品质革命经历了一个十分有趣的过程，其两位大师朱伦与戴明，都是美国人（朱伦出生在罗马尼亚），分别是电子工程师和统计学家。第二次世界大战之后，他俩分别提出了自己关于品质管理的思想和理论，但得不到美国任何公司青睐。朱伦在1951年出版了《质量管理手册》一书，后来被誉为质管运动的圣经，但是当时却反应平平。唯一感兴趣的是日本，为此朱伦和戴明两人在20世纪50年代移居日本。他们披荆斩棘地努力，使当时的日本从只能产出劣等产品，转变成拥有高品质和高生产力的国家。
一直到日本产品如摩托车和影印机等打入美国市场之后，大部分的美国及其他西方发达国家的公司才开始严肃看待质管运动。从20世纪70年代起，朱伦、戴明和他们的弟子开始传播西方的品质标准，这时西方国家的品质水准获得了极大的提高。
二八法则是质管运动的一大关键，朱伦则是二八法则最狂热的信仰者，他将二八法则称为“帕累托法则”或“关键少数规则”。在《质量管理手册》的第一个版本中，朱伦认为，“退货”（因品质不良而遭退回的产品）并非起因于一大堆的因素：“其实，退货损失总是分布不均；很高比例的品质损失是一小部分的产品缺失造成的。”
他在注释中提到：“经济学者帕累托发现，财富也是以同样方式出现不平均的分配。例证还有很多，如犯罪行为在罪犯身上的分布，意外事件在冒险过程中的分布等等。帕累托法则的不平均分配假说，同样可以用在财富分配及品质损失的分配上。”
朱伦把二八法则应用在统计式的品质控制上，方法是辨识造成品质未达水准的问题点，并把各因素依重要性由高往低排列——最重要的是导致80％的品质问题的20％瑕疵。
朱伦和戴明都逐渐采用了二八这一称呼，他们鼓励大家，对于引起产品问题的一小部分瑕疵，要作仔细判断。一旦辨认出那“关键少数”的瑕疵来源，便要全力处理这些问题，而不是一次处理全部的问题。
质管运动从一开始的强调品质“控制”，进步到认为产品本身就必须有品质，再到全面品质的管理，以及更为精细的软件运用，这一路走来，二八法则的分析技术已成长许多，时至今日，几乎所有的质管学者都熟悉二八法则。
正文 戴明和朱伦品质管理（2）
企业界到底有多少人知道二八法则，我们很难计算，但许多成功的公司和个人都遵循二八法则行事，大部分的企管硕士也都听说过这个法则。
在《国家生产力》期刊的一篇文章中，雷卡多(Ronald J. Recardo)说：“是哪一项不利因素阻隔了你的主要消费者？这里，就和其他许多的品质问题一样，帕累托法则也同样适用：如果你弥补了决定性的20％品质管理的缺失，你就得到80％的利益了。这80％，一般说来，来自你突破性的改进。”
还有一位专门讨论组织转变的专家提出：“对于企业经营过程中的每个步骤，请大家扪心自问，该步骤是否真的有价值，是否给其他步骤提供了必要的支持。如果它既无价值又对其他步骤无任何支持作用，那么它就是无用的，请删除它。这就是二八法则，重述一次：完全去除这类无用步骤的开支，现在马上着手改善吧。”
福特电子公司因在质管上运用了二八法则，而赢得辛戈奖：“零库存过程中使用了二八法则，而且最常把花费最高的20％拿来分析。”
二八法则也逐渐被运用到产品设计和开发上。比如说，在一篇评论美国国防部全面品质管理的文章中，有这样一种说法：“研究过程所作的决策，已经确定了周期中的大部分的花费。二八法则可以描述其结果，因为80％的经费通常都用在开发时间的20％。”
品质革命对于顾客的满意度和价值感，对于个别公司的竞争地位，甚至对于国家的影响，平时很少受到注意，但其实是非常巨大的。对品质革命来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，但二八法则的影响力不止于此。品质革命与继之而起的另一波革命，两者一同造就了今日的全球消费社会；在这第二次革命中，二八法则也是主角。
正文 20％的瑕疵和80％的品质问题
