如果对公司里那些因品质不良而遭退回的产品进行分析，你就会发现，“退货”并非是由很多因素造成的。其实，退货损失的分布是不均衡的，很多情况下，一小批不合格的产品而导致了大量产品的退货。
由此，我们可以引发到品质管理问题。品质管理是二八法则在企业经营管理过程中最早应用的。
品质管理形成于最初的品质革命，其目的是达到产品零缺陷——当然，产品零缺陷这个问题在现代商品社会基本上被克服了。
第二次世界大战之后，美国品质管理大师朱伦与戴明分别提出了关于品质管理的思想和理论，但都遭到了驳斥，当时的社会是不予接受的，美国没有一家公司看好他们的理论。为此，朱伦和戴明移居到对他们的思想和理论感兴趣的日本，采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措，经过努力，在日本缔造出很多拥有高品质和高生产力的企业。
后来，众多商品都是在品质革命的引导下，其质量和价值有了显著提高，成为人们高生活水准的最重要的保证。
朱伦认为，二八法则是品质管理运动的一大关键。他说：“帕累托发现，财富也以同样的方式出现分配不平均的现象，这一不平均分配假说，也可以用在财富分配及品质损失的分配上。”通过研究产品达不到标准的因素，他发现，问题的关键在于20％的瑕疵导致了8％的品质问题。
正是由于这一少部分瑕疵，使大量的产品受损，所以，应该把主要工作做在寻找那“关键少数”瑕疵的来源上，通力克服解决，而不必一次性将所有问题都摆在日程上。
如前所述，如果弥补了具有决定性的20％的品质管理缺失，你就可以得到80％的利益。
福特电子公司把二八法则运用在品质管理上，取得了显著效益。他们根据80％的价值分布在20％的数量中的规则，在实现零库存管理过程中使用了二八法则。他们常常把费用最高的部分作为分析的主要对象，再加上制造周期的分析也是直接利用产品线来完成的，如此一来，就减少了90％的制造时间。
品质管理运动对产品与顾客满意度的影响也是很大的，这一点经常被管理者忽视，它不仅可以决定一个公司在市场竞争中的生存状态，甚至会对一个国家都将产生深远的影响。
对品质管理运动来说，二八法则是一股“关键少数”的力量，而它却造就了今日的全球消费社会。
正文 良好的库存管理非常重要
企业越来越多，产品也就越来越多，产品的种类也更加丰富，市场竞争也越来越激烈，这样势必造成存货。但存货也不是永远卖不出去，所以一个企业如果从长远来看，搞好库存管理也至关重要，它可以检阅企业内的现金流量或利润，也可以反映公司在经营方面潜在的问题。
与二八营销法则一样，库存管理也潜意识地依循着二八法则，即在一般情况下，有8％的库存产品，其实只能带来20％的利润。而这些大量价值不高的80％产品，不仅占用了企业大量的资金，而且还要消耗大量的人力。
一项调查统计显示：一家批发商店中20％的商品，占一天出货量的75％，这20％的商品，大多都是批量定货，具有很高的利润。其他的80％，只占一天出货量的25％，而且这些商品的定货量很少，几乎没有什么利润可图。
还有一项统计更让人瞠目结舌：某一商店内，有0.5％的商品，占了70％的出货量。也就是说，这0.5％的商品，比剩余99.5％的商品获利都高。
因此，如果妥善进行库存管理，就很容易对上面的情况做出调整。管理者就可以果断作出决策，改造或者废除那些不赚钱而且出货频率慢的货品，把它们从产品线上撤销。同时，把那些出货频率高的商品尽量放在方便挪动的位置。
那些优秀企业的库存管理系统关注关键的20％顾客，他们把目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，事实不断证明，他们取得了极大的成功。
如果能够把库存管理出现的问题和成本，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。随着现代信息技术的发展和物流体系越来越完善，零库存目标的实现也为期不远了。
正文 单纯比复杂更有优势
有这样一句话：“经理人爱复杂，因为复杂让经理人觉得工作起来乐趣无穷。”此话虽然有些夸张，但是经理人确实习惯把问题复杂化，这似乎已经成为了他们的工作习惯。
似乎众多的企业经营管理者都喜欢庞杂的程序，一旦公司有了一些发展和成就，管理者就会开始忙着让公司变得复杂。而形成复杂局面的结果是：公司的利润大幅度减少了。
他们忽略了这样一个关键：复杂的基本性质就是麻烦，而麻烦势必会带来问题。
二八法则告诉我们，20％的产品创造了企业80％的利润。但很多管理者出于这样那样的顾虑，都难以割舍不能为公司带来利润和利润微薄的那80％的业务。他们保留这个庞大的累赘有自己的理由，而且这些理由看起来也合情合理：公司的日常开销有赖于这80％的业务，我们不可能把日常开销减掉80％，一旦除掉这80％的业务，势必会造成利润减少。
在这种情况下，企业分析师也难以对抗管理者的固执，管理者通常算计了又算计后，抽出那些少量的问题最大的业务进行管理，而对那些能获高利润的业务只做很少的工作。这种情感上的妥协把企业带入了更加复杂的泥潭，企业的步伐越来越沉重，亏损也就成了自然而然的事了。
理论上讲，信誉度和市场占有率都很高的大厂商，应该会比市场占有率低的厂商有更高的利润。但实际上我们却看到：大厂商被小厂商抢走了市场；大厂商产品的销售在扩大，而获利和资金的回收却在下降；最终大厂商并没有凭借规模和市场占有率的优势获得较高的利润……
这一切都说明了一个问题：复杂只会带来包袱！
规模不是决定企业发展和获利的主要问题，复杂才是真正潜伏在背后的杀手。
加大规模不等于要把规模变得复杂，加大规模的同时把事物整理得更清晰条理，才能够降低成本，从而获得更多的利润。然而，企业的规模增加后，管理者总会喜欢把现有产品加以翻新，或是提供新产品和新服务。这样做必然会增加开销，而开创新业务带来的收益又无法填补。如果再采取吸引新顾客的举措，费用还会变得更高，事情会变得更加复杂。
柔默(Gunter Rommel)先生认为，一个产品类型少、顾客数目少、供应商也少的单纯组织，最适合销售复杂的产品，也更容易成功。因为，成熟与单纯的业务，可以获得惊人的利润。
减少产品的类型、顾客的数目和供应商的数量，不但可以让你专注于能获利的活动和顾客上，而且也不会因为处理复杂的局面而增加营销方面的支出，还能节约人力和管理成本。所以说，如果你的企业只有一条产品线，你就不需要建立总公司，也不需要开设地区性的分公司，这样，就不会削弱真正为顾客提供价值的责任和动机，从而会集中精力把工作做在能获取高利润的事情上面。
另外，事情变得单纯起来，企业管理者也就可以一心一意考虑顾客的需求和服务，而不是终日为复杂的人事所累。这样既赢得了客户，提高了利润值，人工作起来也会更加轻松愉快。
所以说，单纯化不但可以降低成本，而且能够增加产品的价值。因此，单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。
对任何企业来说，规模通常是有用的，业务大一些总是好的，但只有又大又单纯的规模才能创造丰富的利润。
正文 发现“关键的”人力资本（1）
人力资源管理的二八法则
发现“关键的”人力资本
二八法则也适用于人力资本管理。
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数(比如20％)关键性的员工。这些人可以为企业获取大部分的价值。
我们惯常的观念是，为企业的发展作出主要贡献的是公司的大部分员工。实际上，大部分员工看起来都很忙碌，但并没有为公司创造什么利润；为企业或公司作出主要贡献的其实是小部分人，是这20％的人为公司创造了大多数利润。
按照二八法则进行人力资源开发，首先要找到公司这20％的关键人物，为了找出他们，企业需要做一次全面的二八分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析等。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人在公司的整个价值增值过程中所起的作用微乎其微。
运用二八法则管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用二八法则，也有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”员工，其实就是要发现对公司没有贡献的大多数“敌人”。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者要有“伯乐”的眼光，找出那些真正能为公司出谋献策的人。为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。
一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险就越大。招聘CEO、CFO等这些高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。这样做可能会拿出所得到人才年薪的25％来支付猎头公司的服务费，虽然这些费用非常昂贵，但对公司和企业来说，找到真正优秀人才的可能性比较大，而且比自己亲自找方便省力。
发现“关键少数”成员固然十分重要，但如何把这少数的精英分子组合起来也不可忽视，只有让这些精英分子团结起来，拧成一股绳，才能充分发挥他们的才能，建立一支办事效率高的队伍。
建立团队，就是要把每个人的能力、经验、态度和价值整合在一起。团队具有紧密、完整、协调等特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈的国际化竞争环境中，团队正逐步成为社会经济活动的主流工作方式。
正文 发现“关键的”人力资本（2）
一个组织的存在与发展，取决于多种内在与外在变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业，还是事业单位，都是成功的必要条件。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，以防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方采取自愿选择、签约投资、履约使用、违约赔偿等原则，这些应该是组织维护收益权的最佳方式。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
正文 抓住重点，善于授权（1）
诸多成功人士的经验证明，要想成为企业界的领袖，或想取得某项事业的成功，就必须具备发掘优秀人才的眼光，也就是要“慧眼识真人”。充分利用优秀人才为自己服务，已经成为成功者的必备条件，再聪明的人，单枪匹马作战也不会取得太大的业绩。
二八法则本身就说明企业管理不能用一样的眼光看待所有的员工，让大家吃大锅饭，这样做的唯一结局是，伤害了优秀者的激情和才干，滋养了平凡之辈或懒散之人的侥幸心理。要想做好企业管理，就要抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。也就是说，管理者要把主要精力放在20％业务骨干的管理上。抓好了企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。
近些年，市场导向和资本的纽带作用把一些相近、相似、相连的企业联合起来，组成大企业集团。企业大了，经营管理起来也就复杂，小企业“人盯人”的管理办法自然拴不住大企业这样的巨兽。
一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却显得茫然失措。千头万绪，他们不知从何下手，这是令许多企业家困惑的问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全”的“第二政府”，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人”，下属也没有任何积极性可言。
现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点”。这个简单的道理大家都懂得，可是操作起来就没有那么容易了。在实际工作中，不知不觉就又把所有人都看成一般齐，每个人分到的粥都一样多。二八法则的神奇之处就在于确定了经营者的大视野：关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重要信息、20％的重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会变得有条不紊，经营者也就可以有头有绪地开展工作了。
一位商界名人颇为得意地说自己的成功得益于他有“伯乐识千里马”的眼力，这种眼力使得他能为每一个职员都安排其力所能及的位置，让他们充分发挥自己的才干，而且还要他们明白自己工作的意义和重要性，这样，员工干得起劲，公司的利益也一路见长。员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
20％的骨干力量，并不能把每件事情都做得很好。他们不是样样精通的“万能手”，而是专业人才，他们对自己的专业和工作轻车熟路，而且非常具有创造性和开拓能力，不拘泥于做好分内的事情，还时常有创新的点子，他们能够自动自发地做事情，为公司创造财富的同时也受到老板和上司的赏识，自然，他们的薪金也相应地增加了。
正文 抓住重点，善于授权（2）
一个合格且优秀的管理者，应该对每个雇员的特长了如指掌，而且善于利用他们不同的特长为公司服务。在其位，他们自然就会谋其事。那些不善于管理的人往往忽视这方面的事情，他们总是为一些鸡毛蒜皮的小事而舍弃或冷落一个有能力的人，殊不知这样伤害的最终是自己的利益。
我们看到很多成功了的总经理、大主管的工作都很清闲，他们很少呆在办公室，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务依然稳步向前，任何时候都不会乱了方寸。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
比尔•盖茨的企业可谓之“大”，他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”企业家，领导的企业却红红火火。
原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。
对经营者来说，放不下权力就不可能形成真正的职业化经营。老板自己累，他的员工工作时间长了也觉得无趣，企业效益裹足不前，从这个意义上讲，二八法则告诫了企业的管理者要“有所为，有所不为”。
企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道，把无序领导变为规范指挥。高层只管公司战略，不越级指挥。一个下级只接受一个上级的命令，而不被多个管理人弄得晕头转向。按管理跨度原则，企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，防止相互扯皮和滋生矛盾。
正文 提携部属，增加力量（1）
每个人都是这个社会的一分子，没有人是孤立存在的，人与人之间形成各种复杂的联系，在做任何事情上，也必然存在能够帮助我们的人。如果你懂得运用别人的学识、经验、能力及影响力为自己的行为做事助一臂之力，成功就不会显得那样遥远和艰难了。
艾迪•利肯贝克上尉认为他最大的个人资产是“能够使别人乐于让我运用他们的大脑。”
记住，雇用他人，与人密切合作，互补长短，一定会比一个人单枪匹马地奋斗要省力得多，同时取得的成就也更大。
如果你是一个企业主，可以得到所有的价值，而你的产值是一般同业企业主的产值的5倍。那么，你就会有比别人多400个单位的“剩余价值”。另外，你如果雇用10名专业人才，他们创造的价值是平均产出的3倍。那么他们的个别产值是300单位，而成本是100单位，因此，你可以从每个员工身上获得200个单位的“剩余价值”。雇用10个人，就可以获得2000个单位的“剩余价值”，加上自己创造的400单位，所以你的总利润是2 400个单位，是雇用帮手之前收入的6倍。
所以，在你雇用的人当中，即使是表现最不好的，也能产生比不雇用他还要高的产值，可能出现20/80或30/70的分配。
雇用他人之后，还要懂得如何管理和使用自己的部属，部属其实就是潜在的宝藏，善于管理他们要像管理自己的账本一样，价值才能保留和提升。
为了使部属与你既要有上下级这样的关系，同时还要与他们和睦相处，并使自己在他们心中占有不可或缺的位置，你一定不要吝于提携部属。而提携部属不但能让一个有才干的人好好施展才华，更重要的是这个被你提携的人将对你感恩戴德，会忠心耿耿地支持你！
提携的方式主要有以下6种：
——让他升官。这是最明确、也最为人所认同的提携，但前提是他要有这样的才干，碍于情面的提升不仅于事无补，反而会成为你日后的负担。
——调整他的职务。不一定让他升官，但可以把他调到最适合发挥他才干的位置上，在兴趣和成就感的趋势下，他一定会把工作做得很好。
——让他有自主决定的权利。不要对他有三禁五令，不要束缚他的手脚，不要过多地干涉他的想法和创意，让他可以独立自主地做，磨炼他的意志，给他一个充分展示的舞台。
——替他解决困难。成功的管理人模式都是很人性的，对下属永远一副生硬的面孔，除了会拉开彼此之间的心理距离，工作产生不了默契，别无他用。急下属之所急，帮助他解决困难，他日后必会为你效犬马之劳。
正文 提携部属，增加力量（2）
——帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，让他免于毁灭或受伤。
——鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来，这种提携既不要钱，又深入人心。
不过，在提携下级时，你也要有心理准备，任何人都不能保证看人做事万无一失：
——承担风险的心理准备：看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而发生错误，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
——承担流言蜚语的心理准备：提携的动作过大或过广，会被人认为是在培植势力，以至引起别人的反感和抵制，在大的团体（如政府单位和大企业）里这种情形尤为常见。
总之，任何事情都是有利就有弊，但提携下级这件事对个人来说，是利大于弊的，但也不能因为有弊就拒绝提携有才干的下级。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的属下追随，都是因为他们乐于提携，除了用物质利益吸引下属之外，更多的是用人情绑住了他们，利己利人！
正文 留住最优秀的员工
如果你在统计销售业绩时发现，20％的销售人员创造出了80％的利润，你不必惊讶，这时应该做的是紧紧留住这些顶尖销售员。
微软老板比尔•盖茨曾开玩笑似的说，谁要是挖走了微软最重要的约占20％的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：一个企业持续成长的前提，就是留住关键性人才，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在这里，这些顶尖销售员就是关键人才。
留住你的顶尖销售员，让他觉得这不仅仅是为了赚钱而已。
要让他们知道，你是很重视他们的，希望与他们长期合作，要建立这样的默契和对彼此都有利的承诺。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时，他们也常常是猎头们猎取的对象。
顶尖销售员的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要和他们保持良好的沟通，这种沟通不仅是物质上的，更是心理上的，让他们觉得自己在公司具有举足轻重的地位。如果他们感觉到老板对自己的赏识，心中会升华一种责任感，从而愿意与公司共进退。
一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一举措，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供的大量建议。因此，对自己的顶尖销售员，你也应该如此。
同时，提高这些顶尖销售员优良的工作素质，多雇用优秀销售人员，让他们与自己的顶尖销售员待在一起，进行优势组合，他们彼此会被对方的工作精神所感染，从而互相激励，互相促进，这样做将会有效地壮大自己的后备军。
另外，要仔细分析顶尖销售员在什么情况下业绩最佳，在那段时间内，他们是如何工作的。因为即使是一个顶尖销售员，他的业绩也不是每个季度、每个月都一样的。根据二八法则：每一位销售员，在他们20％的工作时间创造了80％的业绩。以此来分析他们在那个时间内创造佳绩的原因。
你也许会问：对表现差的那80％的销售员该怎么办？花力气去训练他们，希望他们受训后业绩能够迅速攀升，到底值不值得？这样做会不会只是浪费时间，而最终徒劳无功？
其实这些问题你不必考虑，你要训练的是那些你打算长久留在身旁的人，而随时准备让他们走人的员工，训练后才真是徒劳无功。
让顶尖销售员来训练你打算留下来的人员，经过一个阶段之后，在受训人员中淘汰掉表现较差的一部分，只保留表现最好的20％，把80％的训练计划和精力放在他们身上，力争让他们也成为公司的顶尖销售员。这样长江后浪推前浪，整个公司的销售业绩也就上升了。
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