在全球100多个国家开展业务的花旗银行，全力实行业绩管理和目标管理，并依据开放式考核的结果，采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，并给予最多的培训机会以及海外工作的机会。
作为全球最大的金融机构，花旗银行建立了完善、科学的激励体系，物质与精神的双重奖励措施。其中，物质诱因的激励手段，被运用最普遍的方式有以下4种：
1．分红。优秀的员工，依据不同的业绩表现都给予不同程度的分红，金额大小不一。
2．期权。对优秀的员工除了给予分红等奖励外，还给予他们花旗银行的“期权”，将银行利益和个人利益紧密联系在一起。
3．晋升。诱因激励中包括员工职位的晋升。在每一位员工的晋升中，都给员工设定更高的目标，激励老员工接受挑战，向成功大步迈进，为花旗创造更优秀的成绩，为实现自己的职业目标全力以赴。
4．旅行。在中国区表现优秀的员工，还将被奖励赴欧洲旅游，并可以携带一名家属同行。这种奖励方式起到了最高层次的忠诚效果，增强了员工们的向心力，更赢得了员工家属的认同和衷心的感谢，让他们感到自己的亲人在一个人情味十足的环境中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
95%的美国受薪阶级认为：“金钱”是一种正面而有意义的奖励方法。绝大数的领导人也都相当去持“金钱”是“绩效温度计”的说法。
有位管理专家对“金钱激励法”所产生的奇异效果有其独到的见解，他说：“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总主管、副总、部门主管）的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可以购买自己钟爱的东西，同时还是一种‘象征’，象征成就、威望、权利及安全……整个合起来，可说是很大的诱因。”
“有钱能使鬼推磨”，但金钱的效力仍有一定的限制。著名的激励大师费洛韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将夭折，而这个方法也就宣布失败了。”
在《优质的领导》一书中，作者为“金钱激励法”的限制性做了最佳的补充说明：“表扬和奖励，做得更尽善尽美的方法是：让员工参与，奖励公开，金钱和非金钱并用，经常变更奖励方式，内容多样化。
单靠金钱因素并不能完全激励员工的工作情绪。原因之一是，员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。”
“金钱诱因法”并非是惟一能完全引爆员工干劲的万灵丹，那么，请问是不是还有更好的诱因值得我们来加以运用呢?答案是“有的”，这种非常受欢迎的方法，我称它为“人性激励法”。
道法2人性激励法
越来越多的激励专家支持“单靠金钱一项，并不足以引发员工工作动机”的观点，并且一致深信“金钱”若能和引发“人性”的事物合并起来使用，必可达到最高的激励效果。著名的激励大师史都雷文强调，不要用强迫的手段或金钱来领导部属。他说：“每个人都想要丰厚的薪水、年终红利、股票分红，真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的事业，这才是真正能产生激励的原点。
史都雷文的论点，在于主张：最好的激励法宝，莫过于满足部属的人性。这就是我们所谓的“人性激励法”。
作为全球信息产业的领导公司之一的英特尔（Intel）相当重视“人性激励法”。他们鼓励所有的主管人员采用一系列的方式来激励自己的部属、同事。他们坚信通过以下的方式，可以对部属、同事的出色表现做出肯定和认同，而无需增加公司的预算。
1．表扬。建立一个荣誉榜或内部网站，上面贴有员工的照片和绩效表现的内容。
2．亲笔字条。用手写的字条，而不是电子邮件向员工表示感谢。
3．同意调职。允许并安排员工和自己重视的人一起共事，或更换工作。
4．一日主管。安排一天来交换彼此的工作，如当一天的主管。
5．当众表扬。安排非正式的表扬日，在大家面前给予表彰。
总而言之，英特尔的激励机制是一种深层次的人心激励，而这种激励又体现在每一天的工作是一种简单而又无需花太多钱的激励。
薪水制度所遵循的原则只是很简单的一点：“让员工满意！”
——埃克森
薪水使员工投入工作
薪水，一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。
在日本经济萧条时期，一天，有一个老板突然接到了一项业务。有一批货要搬到码头上去，而且必须在半天内完成。接到任务之后，老板在欣喜之余也有些忧虑，喜的是能在这个特殊的时期接到这么大一笔生意；忧的是手下就这么几个伙计，怕完不成任务。失去以后的合作关系。老板冥思苦想，终于想到了一个绝好的方法。第二天一大早，老板亲自下厨做汤面。开饭的时候，老板语重心长地对伙计们说：“今天委屈大家了，今天的活很重，这样一碗汤面实在是太寒酸了……”话说完后，老板给伙计一一盛好饭，还亲自捧到他们手里，老板的举动使每个伙计都受到了极大的震撼。伙计甲接过饭碗，拿起筷子，正要吃面，一股诱人的排骨浓香扑鼻而来。他急忙用筷子把上面的面条抄起，发现里面有三块油光发亮的红烧排骨。他立即转过身来，一声不响地顿在墙角，狼吞虎咽地吃了起来……整个下午，每一个伙计都非常地卖力。个个搬得汗流浃背。一天的活儿，一上午就干完了。中午，大家休息的时候，一个伙计悄悄的问伙计：“你今天怎么这么卖力？”另一个伙计反问道：“你干得也不是挺起劲地嘛？”他们都没有回答对方，因为他们怕对方知道，自己的老板对自己有特殊的“激励”。
一餐红烧排骨的力量就如此之大，更别说薪水的重要性了，所谓：“重赏之下必有勇夫”，薪水体现为一种直接的物质激励，对于鼓舞士气特别管用。日本麦当劳的创始者和经营者腾田田曾说“记住一句话，日本麦当劳成功的信条就是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能够吝啬。他说：“日本麦当劳平均每一年花在员工身上大约有1000万日元。当然这一笔钱绝对不是浪费。为了保障员工及其家属的健康，日本麦当劳每一年共支付1000万日元给东京警察医院，作为保留病床的基金。全体员工和家属都能够得到一张诊断卡，可以随时凭卡住院。在员工及其家属生病、发生意外的时候，可以立即在医院接受治疗或者动手术。即使在星期天得了疾病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院的途中因来不及施救而丧命。”曾经有两年，麦当劳的员工都不曾生病住院，那么麦当劳每一年的1000万日元不是白交了么？但是藤田田不这么认为，他说：“只要让员工安心工作，对于麦当劳来说就不会吃亏了。”
西方著名的心理学家马斯洛将人的需求从低到高划分为5个层次：“生理需求、安全需求、社会需求、受到尊重的需要和自我实现的需要；人只有满足了最低的层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益，因此我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无生活之忧，才能使他们安心工作并且发挥主动性和创造性。
薪水使员工分享企业成长果实
薪水不仅是保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快盈利能力强，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己劳动的价值在公司的成长和壮大中得以体现。
一个公司要发展壮大，必须得让员工分享公司成长的成果。沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
给员工以满意的薪水
薪水对于激励员工来说非常重要，但并不是说越高越好，因为公司不可能有这样的财力，那么这就有一个问题：薪水在什么程度上就算合理呢？最重要的就是给员工以满意的薪水！埃克森就是按照这样一个原则来设计员工薪水的：从本世纪初期在美国得克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油竞技场上顶风前进，目前，该公司是美国当前原油和天然气最大的生产商之一。埃克森公司成立至今，已有100多年的历史，该公司的迅猛发展不仅使其成为能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业也构成了左右的势力。公司的迅速发展，在某个方面来说，是与他们合理的薪水制度是分不开的。埃克森的薪水制度所遵循的原则只是很简单的一点：“让员工满意！”而所谓的让员满意并不是说让员工的薪水无限制的高，也不是说员工希望自己的薪水是多少就是多少，而是说员工在对于自己所得的劳动比较自己的付出的时候是满意的。每一个员工都会认为自己在付出这样的劳动之后所获得的薪水是合情合理的。为了达到这一点，埃克森公司可谓是下了一番苦功夫。首先他们遵循公平的原则，不会让员工觉得另外一个员工付出了比自己少的劳动却获得较多的薪水，引发员工的不满；同时，埃克森还注意对员工们的基本生活进行保障；另外，艾柯森又注意薪水的梯度性，让员工之间有一个相互追赶的方向和目标。
从埃克森的成功我们可以得到以下启示：
一：设计与管理薪酬制度是一项最困难的管理事务，如果建立有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环。相反，则是使员工的积极性发挥不出来。因此，如何让员工从薪酬上产生最大的满意度，已经成为现代企业组织应该把握好的课题。比如，当员工对于薪水的期望值是2000的时候，管理者给了他3000美元；在员工的期望值并没有升高的时候，管理者又主动给他涨到了4000美元，而美元出现特殊情况的时候，你再把他的薪水降到了3000。这个时候矛盾就会出现，你的激励机制就会失去意义。
二：设计适当的薪酬制度，应当注意奖励适度的薪酬原则。奖励不适当就会引起员工的情绪，并且还会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻又会对员工产生不了激励的作用，或者让员工产生没有被受重视的感觉，所以，奖励一定要讲究适度。
三：用薪水激励员工还要注意讲究一个公平原则。管理者给予员工任何不公平的待遇，都会影响他们的工作效率与情绪，更重要的是影响激励效果。对于取得同样成绩的员工，一定要获得同样层次的奖励。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励。
当然，薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最容易被人运用的手段。所以，作为主管，应该在薪水设计上多下功夫，设计出让你的员工满意的薪水来。
“当我们想改变别人的时候，为什么不用赞美来代替责备呢？”
——戴尔卡耐基
赞美的力量
人人都渴望掌声与赞美，哪怕只是一句简单的赞语，都会给人带来无比的温馨与振奋。有位企业家曾经说过：“人都是活在掌声中的。当下属被上司肯定、受到嘉奖的时候，他才会更加卖力地工作。”纵然部属只有一点点的进步，我们也应该赞美他，因为，这样才能激励他不断地改进。
玛丽凯公司的老板玛丽凯阿什就是深深懂得赞美的力量的人。“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”玛丽凯认为，人的天性喜欢被人赞美而不喜欢被人批评。所以，她在自己的公司中倡导了一种重要的管理原则——赞美。为了赞美，从玛丽凯这位最高领导到最下层的主管，都细心努力的发现每一个员工的优点，不放过任何一个机会给予赞美。有这样一个小例子：业务督导海伦新招进一位美容顾问，这位顾问讲了三个晚上的美容课，却没有卖出一美元的化妆品。在第四次课，她卖出了35美元的产品。尽管这35美元的产品和其他的顾问一次卖出了一两百元的美容产品相比，算不得什么，但海伦却大加赞赏：“你的美容课卖出了35美元，实在太棒了！你很有前途的。”这样的赞美，使这位美容顾问很受到鼓舞，从此与美容业结下了不解之缘，一直做了下去，并升作了业务督导。
玛丽凯认为，赞美具有树立个人自信心的神奇力量，一个人如果每一个小成就都受到了赞美，他就会有信心去尝试争取更大的成就。在玛丽凯的公司里面，数以千计的业务督导，都是在不断的赞美声中走向成功的。缘于此，玛丽凯化妆品公司的网络不断的扩展。
为了赞美，玛丽凯甚至出版了一本专门的月刊——《喝彩》杂志。《喝彩》杂志主要是对销售、招募新人、团队领导方面有杰出表现的前100名员工给予赞美。几十万名职工无不企图跻身其中，因而在工作上你追我赶，公司事业蒸蒸日上。“赞美是一种有效而又不可思议的力量，很不幸，许多管理人员不愿意加以利用。”玛丽凯肯定而又遗憾地说。
的确如此，赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。作为主管，对于这种不需要成本激励而效果明显的“武器”，为什么不经常使用呢？
赞美的方式有诀窍
多赞美，少批评是原则，但就方法论上还是大有讲究，赞美方式不恰当就成了变相批评，甚至有时候比批评还难受。赞美也是有诀窍的，以下的方法，可以帮助你增进赞美的力量：
1、赞美要培养关爱、欣赏部属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法，不要仅仅是因为管理学书上说赞美重要你就天天赞美，但都落在嘴皮上，内心里一点都没有欣赏别人的心态，这样的赞美会让人觉得不真诚；
2、注意赞美的表达方式。每个人都有出色的表现，但在哪一方面出色却各有不同。有的人是专业技术水平高，工作成绩突出，而有的人则在社交方面有特长。针对不同的情况，应给予方式不同的赞美。
3、赞美的内容要具体，赞美要找到值得你赞美的事情。我们都知道赞美女孩子时，说“你的眼睛真迷人”比说“你真迷人”更能打动女孩子的心，为什么呢？因为“你真迷人”这句话说的太笼统，说不定人家女孩子还在心里想“这句话我都听厌烦了，谁知道你心里怎么想呢？”，而听到说“你的眼睛真迷人”，女孩子会想“他观察的真仔细，看来我眼睛确实漂亮”，效果完全不一样。赞美员工也一样，应该就具体的事情表示你对员工的欣赏，比如“你今天写给公司的信函很好”、“你这个月的财务报表做的很清楚，一点差错都没有”等等；
4、赞美要真诚，虚情假意的赞美不如不赞美；
5、赞美时配合你关爱的眼神和肢体语言。不要在赞美员工的时候眼睛还在看其他东西或者手里还在写其他的东西，这种赞美就像木偶戏，或者会让对方觉得你好像在履行公事。
6、赞美要及时，一发现员工的优点，就立即赞美他，为他打气，过时的赞美无效！
7、让员工知道你感到自豪高兴的心情。
8、赞美要讲究你的语言表达技巧，不要把好事说成坏事，也别让别人产生误解。
工作成绩被肯定，是人的价值得到了最期望的肯定。当他们得到赞赏和鼓励之后，会本能地发挥出更多的光和热。为什么我们不会学得慷慨一些呢？试着去寻找部属身上值得你赞赏和称颂的东西，并真正地告诉他吧！
赞美是合乎人性的领导法则。适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。这时候，你会听到这样的心声：“他很清楚地赞美了我的表现。我就知道他是在真挚地关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作。”同时，你会得到意想不到的回报，那就是当下属感到自己的表现越来越受到肯定和尊重时，他们会以感恩之心表现得越来越出色，越来越精彩。因此我们要多赞美、少批评，一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。另外赞美下属方式要恰当，用语言、真诚的微笑、欣赏的眼神等用来赞美他人。
第19课——利用压力激励员工
没有压力就没有动力。
——摘自《大兵别哭》
压力也是一种激励方法
没个人不希望得到赞扬。但是，如果只是一味地赞扬，也不见得就是好事。如果一个人只是生活在被称赞的蜜糖当中，长此以往，势必会养成自高自大、目空一切的态度，而且很容易丧失工作的斗志，对生活也失去下一步的目标。在这个时候，就应该给与必要的压力。有压力，才会使他不在现实中慢慢的腐朽，才会使他始终保持着昂扬的斗志。因此，给下属一定的压力，其实也是一种激励的方式。
有这样一个故事：伯乐在集市上选了一匹青鬃马。他说：“只要经过训练，这匹马一定可以成为千里马。”可是，一个月过去了，又一个月过去了。无论伯乐采取什么办法，青鬃马的成绩始终不理想。每日的奔跑距离，总是在900里左右徘徊。伯乐对青鬃马说：“伙计，你得用功啊！再这样下去，你会被淘汰的！”青鬃马愁眉苦脸地说：“没法子啊，我已经尽最大的努力了。”伯乐问：“真的吗？”青鬃马说：“真的，我把吃奶的劲儿都使出来了。”
新的一天的训练开始了。青鬃马刚起跑，突然背后响起一声惊雷般的吼叫。青鬃马扭头一看，一头雄狮旋风般向它扑来。青鬃马大吃一惊，撒开四蹄，没命地狂奔起来。
晚上，青鬃马气喘吁吁地回到伯乐身边说，“好险！今天差点喂了狮子！”伯乐笑道，“可是，你今天跑了1050里！”“什么？我今天跑了1050里？”青鬃马望着伯乐，伯乐脸上挂着神秘的笑容。青鬃马心中豁然一亮。从此，它一上训练场，就设想有一头狮子在后面追。后来，它果然成了一匹千里马。
或许有的人一听到压力这两个字就会皱起眉头，以为压力所代表的就是一种打击，是一种让人喘不过气来的力量。但是，殊不知压力还有它另外的一面，压力还是防止生活僵化的防腐剂，压力还是刺激人们奔向成功的兴奋剂，压力还是帮助人们走向辉煌的助推器。就好像寓言中的那匹千里马一样，在没有感觉到压力的时候，它总是不能发挥出自己的潜能，并且由于一直取不到效果，还导致他对自身能力产生了怀疑。但是，在狮子出现之后，这匹马终于发挥出了其千里马的潜能。所以，必要的压力，也可以取得极好的激励效果，甚至比其它的激励方式更加立竿见影，更加明显。
危机有时是好事
企业陷入危机，当然不是一件好事，但如果能够通过加强对危机的认识，一举革除企业存在的缺陷，那么危机有时也是一件好事。
一次，莱曼兄弟公司研制一种8毫米的电眼摄像机，本来预计要三年才能够完成。后来，负责销售的副总裁决定尝试一种新的激励技术。于是，他来到工程师那里说；“我刚才听人宣布，咱们的竞争对手已经搞出了8毫米的电眼摄像机了！”结果，不到24小时，他们就有了一种完全不同的态度，而这种产品也在3个月的时间内生产出来。紧迫性居然有这么大的神通，简直令人难以置信。
不断的唤起职工的危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退，退则一败涂地。危机感可以创造出许多的智慧，而平时是产生不了的。
压力拯救加农公司
60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场。它研制的键盘式计算机试销以后十分的成功。但是不久之后，别的公司推出了小型计算机与之抗衡。加农在竞争中日趋衰弱，于是改制新的计算机上市。但由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果使得销路不畅。祸不单行，又遇上了第一次石油危机，年终结算出现巨额赤字。有人预测，加农可能从此一蹶不振。如何挽救局势？当时的董事会名列最后的董事贺来提出了，应该把危机告诉全体员工，让员工们知道他们处于危险的境界，振作起来，背水一战。于是，加农向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张了起来。职工小组们加强了平时的活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为了职工小组们日常议论的话题。最后，加农采纳了职工们所提出的建议，把它归结为“优良企业设想”。这一设想的实施，使得加农在6年内重新振作了起来，并走向了世界。
由此可见，压力激励能使得职工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业现有的地位，不满足于自己现在的工作成果和效率，从而能激发生命的潜能和主动性，创造出奇迹。
压力激励使用要适度
压力激励能变成员工工作的动力，但也可能成为员工的心里负担。有位专家将“压力激励”比喻成一把刀，有刀刃也有刀背，用得正确、用对地方、用对时机，效果就会很好，反之则可能伤到自己，危及组织。压力具有打击与推动的双重作用，那种作用占主导地位，主要要看主管压力激励的方式是否恰当以及人们对待压力的态度。如果人们以一种乐观的、积极的态度去看待压力，那么压力就会促进人们向上，促使人们进步。反之，如果人们以一种消极的、悲观的态度去对待压力的话，那么压力就会使人变得消沉，打击人进步的积极性。
管理者所面临的问题就是，如何合适地运用压力激励员工。有的时候，对于某一些员工而言，再多的鼓励对他们也可能起不到任何做用，相反，他们需要的是一种危机感，一种压力。在这种压力和危机感来临的时候，他们反而会全力以赴地去做，把自己所有的潜能都发挥出来，力争克服危机，克服压力。
值得注意的是，以给下属一定的压力这样的方式来激励员工，并不是一种可以常用的方法，用的时候一定要注意把握好火候。压力就好比是一味猛药，如果常用，肯定会带来极大的副作用。如果使用不好，反而打击到下属的工作积极性，挫伤他们的工作积极性。而且，经常处于高压力的工作环境之下，只会使员工对工作产生厌恶感，甚至会使得员工萌发脱离团体的念头。所以，管理者们在给下属施加压力时，一定要注意“适当”两个字。
“目标是最大的激励”
——联想集团董事会主席柳传志
富翁与狗的故事
有一个富翁，花了很大一笔钱从国外买回来一只很珍贵的小狗。富翁每天都把小狗关在自己的豪宅里，并专门派了几名佣人负责这只小狗的起居饮食，专门请人帮他洗澡，帮它梳毛。总之，这个富翁是尽其所能地对这个小狗好，疼爱有加，简直像对自己的孩子一样的对它。不幸的是，有一天这一只狗趁着没有人注意，从家里逃了出去，再也没有回来。富翁很伤心，他下令所有的人出去把这只狗找回来。就这样一连过了好几个月，都没有找到那只心爱的狗，富翁也渐渐地病倒了。就在这个时候，一个佣人说在一家穷人那里看到了这一只狗。富翁不相信这样一只名贵的狗可以在穷人家里生活下来，但还是抱着一丝希望去看看。出乎意料的是，在穷人家里的那只狗正是从自己家里逃出去的那一只狗。富翁很高兴，于是去找穷人商量，想花钱把这一只狗给买回来。穷人说，你得看这一只狗愿意不愿意？出乎意料的是，这只狗不愿意跟富翁回去。富翁很生气，他不明白为什么这只狗愿意在一个穷人家里而不愿意跟自己回去。他问这只狗：“这里既不能让你吃好也不能让你住好，为什么不愿意跟着我回去？”那只狗说：“有一样东西只有这里才有，那就是这一家的主人每天下班回来都会给我一个拥抱。”
寓言中的那只小狗只为了一个拥抱，而放弃了富翁家里的优厚生活条件，可见即使是狗也追求一些其他的东西，更何况有情感有尊严的人呢？虽然用狗的故事来形容员工的选择，似乎有点不尊重员工的味道，但其所包含的道理却是通用的，我们生活中常常有这样的例子：某员工在求职时有两家公司给了他“offer”，其中一个公司给了他很高的薪水，另一个公司薪水相对较低，但最后这位员工却选择了薪水比较低的公司，原因就在于虽然新水较低，但能得到更多的尊重和发展机会。可见，如果你要你的员工发挥积极的作用，金钱并不是唯一起作用的工具。
哪些方法增加工作价值
人并不只是为了钱而工作的，薪水也不是唯一激励员工的办法，那么在管理中有哪些非物质的方式可以给员工以激励，增加他们工作的价值和积极性呢？要调动人的积极性，管理者就应该把他当成团体的一员，并且充分的尊重他。我们不妨来看看米拉克朗公司的激励法则：米拉克朗公司是美国的一家制造公司，在短短几年内，它击败了原先处于绝对优势的日本竞争对手，这其中的秘密武器就是55岁的集团副总裁、负责塑料机械部门的哈罗德法伊格和他不拘一格的激励措施。每一个在法伊格手下工作的人，都会感受到法伊格那独特的魅力。他总是能够带给他的员工最大的活力，给他的员工注入最大的兴奋。他总是能够叫出他每一个员工的名字，并总是很和悦地对待每一个员工。每一个员工都不会因为和他在一起感觉到压力，相反，每一个员工都会从他的身上感受到无穷的工作动力。法伊格还善于从每一个小动作当中，让每一个员工都感受到他的关怀。比如，他会在员工满手抱着东西的时候，主动上前去帮助他们；他甚至会帮助员工开电梯。这一些细微的动作往往让法伊格赢得了很多员工的认可和敬爱，他们都认为法伊格是一个很善良很随和的管理者。也是因为如此，法伊格才带领了米拉克朗走向了成功。
就在美国的21家公司在日本企业的竞争之下难以为继的时候，法伊格率领米拉克朗公司登上了美国塑料机械市场的龙头老大的位置。
如果没有法伊格和他那别具一格的激励策略，米拉克朗公司也不会有今天这么大的成就。如果你也想更好的激励你的下属的话，不妨跟着哈罗德法伊格下学几招：
一：记住下属的名字。
这是使员工觉得他们重要的最有效的方式。将员工的名字清楚的记住，以便以后在适当的时候脱口而出，千万不要小看这个方法所造成的效应。特别是在一些大的单位，一个管理者如果记住了员工的名字，对员工来说就能带给他们心理上的满足和精神上的激励。如在一次员工座谈会上，管理者在对各个小组所负责的项目进行一番评定之后，随口说出几位雇员的名字以及他们为这个项目所做出的贡献，这不仅能够让当事人听了乐融融的，还会使信心大增，其余雇员听见，也能感受到领导对自己的重视与关注，由此更加珍爱自己在工作中所发挥的作用了。
二：有事情找他商量。
成功的管理者总是将这个概念深入人心：单位的事情就是大家的事情。
尽管员工在公司重大问题决策中所发挥的作用不大，但是让他们参与讨论，特别是对他们有利益关联的事情让他们讨论，会让他们产生一种积极的归属感和主人翁式的责任心。责任感的形成会对自信心的激发有推波助澜的作用，也使他们更加明确自己在团体中的位置所在，更加珍惜自己辛勤的劳动和取得的业绩。
三：拍拍他的肩，说一声“干得好！”
自信心的取得是在经历磨难并且战胜它以后实现的，而让员工产生战胜工作中的困难，做出一番艰苦努力并使其最终变为自己的信心需要领导者的感情与智慧。不妨在员工取得成绩的时候，拍拍他的肩，向他说一声：“干得好！”
每当有重要的体育比赛，运动员的教练、父母、妻子、亲朋好友都会在赛前与运动员相互拥抱，仿佛他们在进行一种力量的传递。这种赛前的拥抱被体育运动学家称为稳定运动员心理、增加他们获得信心的最神秘的力量。给员工一个深情的拥抱，会让员工有上乘的表现，做出连他们自己也无法相信的成绩。
四：扣“高帽子”
说起高帽子，不免让人理解为不求实际的夸大。但是，扣高帽子不见得是坏事。在某种程度上，它是让员工们重视自己，提高自信的激励方式。
总之，激励员工的方式是多种多样的，不一定非得要管理者拿出企业的资金来才能达到激励的效果，关键是我们的管理者要善于想方法，善于激励。
让目标成为最大的激励
上面介绍了一些主管用于激励的方法，但这些只能是一些技巧而已，毕竟像记住下属的名字、给员工扣“高帽子”等等，这些激励方法只能在短时间内对员工有效，并不能起到持久的功效。唯有一种激励方法可以焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励”，第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础：第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别。比如，新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们实现这个目标提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代联想人奋斗不已！
给员工一个有激励性质的目标，你就能引领他们向前冲！
目标激励应该注意的内容
我们知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工，但是实施目标激励时也要注意到以下几点内容：
1．应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体。
2．使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。
3．企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。
4．在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。
激励是一门艺术。
——IBM总裁郭士纳
工资激励VS奖金激励
默克制药公司于1668年创建于德国。乔治默克为了把公司拓展到新大陆，于1891年抵达纽约，同时也把久负盛名的品牌也带到了美国。公司最初从欧州购买化学制品和药品，1890年，默克在新泽西州的拉哈维市建立了自己的制药厂。1925年，小乔治默克继承其父亲的事业，接管了公司。他毕业于哈佛大学，1915年进入家族企业。在他的领导之下，公司的销售额由1924年的52万美元增长到了1952年的9410万美元。
小乔治默克能够取得如此大的成功，一个重要的原因就是他让公司有一个合理的薪水制度。当然，我们这样说并不是说小乔治默克把每一个员工的薪水都提高了多少，实际上，从公司的财务报表来看，小乔治默克并没有让公司的支出有多大的增加。相反他所做的一个重要改革就是他降低了每一个员工的基本保障工资，而对于员工的奖金比例却大大的提高了。这样一来，小乔治默克让每一个员工都处于一个相当激烈的竞争坏境之中，有的员工可能会由于业务成绩较好，工资是另外的员工的好几倍。这就会极大的调动起员工们的工作积极性性，长期下来就很容易分辨出谁才是真正的人才，。正是由于这一改革，使得小乔治默克带领默克制药公司奔向了新的辉煌。
相同的钱，不同的用法，可以产生完全不同的激励效果，作为主管，你有小乔治默克的聪明吗？
即时激励VS延时激励
事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，企业对员工的激励只有把握好时机，才能有激励的效果。根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。
通常来讲，即时激励能够有效地激励员工，但有时候又必须根据公司的规定以及实际情况进行延时激励，这其中的权衡全靠主管的策略。
现金激励VS非现金激励
薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧。有时候将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。现金奖励包括工资、津贴、奖金、“红包”等等，非现金奖励则包括企业为员工所购买的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅行、文娱活动等。有的公司还专门给予员工的家属以福利，比如在节日的时候邀请家属一起参加联欢，组织员工和家属一起旅游等等，让员工感觉到特别的“有面子”。
一次性激励VS多次激励
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，也有助于取得最佳的激励效果。频繁的小规模的奖金会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励的效果。
同时，作为一名企业的管理者，我们也应该扪心自问：“到底是先加速企业的发展为上策，还是先提高薪酬待遇激励员工为上策？”想要真正回答这个问题很难，就好像是“先有鸡还是先有蛋”一样，其实，我们应该在资金能够支持一个利润周期的情况之下，选择“先提高员工待遇”，并配合科学的绩效管理。这样，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。激励一流的人才，成就一流的事业，公司和员工都能得到一个加速度的发展。
总而言之，作为一名企业的管理者，应该为薪酬的合理设计下一番功夫，才能达到最好的激励效果。
公开激励VS不公开激励
上个世纪90年代以来，在本田公司的首席执行官川本信彦的领导下，日本本田公司大力促销，迈出了有史以来最为辉煌的时代。
谁曾想到过一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，丰田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次的下降。而现在，本田再一次的跑到了竞争对手的前头，尽享它们48年历史上获得的最大成功。
