所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。
竞争机制
大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。
但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。
那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”
船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。
一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。
沙丁鱼的故事告诉了管理者，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出人才”。只有在这种机制下，每一为员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。吉诺鲍勃奇悉心经营的美国约翰逊公司，从一个家庭化的小作坊一跃成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞相来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工们深知、干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力之下，大家都会尽最大的努力来干好工作。
所谓：“物竞天择，适者生存”，竞争是生物进化的动力，在一个团队里也如此，只有创造一个充分公平竞争的机制，才能促使员工更加努力地去工作，去充分的发挥自我的潜能，从而也才能从整体上提高团队的绩效。
最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。
——通用电话电子公司董事长查尔斯李
雁行千里靠团队
最有用的管理学原理往往不是来自于书本。自然界的许多生物行为就包含了深刻的哲理，认真观察过大雁飞行的人就可以发现这样一种现象：
春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢?
原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。
大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心。
当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。
一个队伍中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞。
当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行，日夜不分地伴随它的左右，直到它康复或死亡，然后它们再继续去追赶前面的队伍。
大雁结伴飞行给企业管理者的启示是深刻的：一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。
所以，主管的最重要的作用就在于使你的团队向大雁一样飞行，而不是单打独斗！
打造你的“篮球队”
大雁飞行的例子为我们提供了团队重要性理论，而体育界管理篮球队的实践为我们企业管理提供了可借鉴的经验。在篮球队里，如果每个人只求个人表现、忽视团队精神和相互协作，个人技艺再高强，如果不能协同一致，是很难获得胜利的。五个人组成的篮球队，与四个人组成的篮球队比赛，得分的差距不是5：4，而是5：0；美国众多职业篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，关键在于其教练多为极为卓越的管理者，懂得让球队产生一种浓郁的"家人意识"，他们的球员也因此在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私、协调合作的敬业精神。因为全队的共进退，大幅提高了得分率，所以大多数球队都会获得最后的胜利。
隆巴迪是个有传奇色彩的橄榄球教练。他曾对朋友谈起球队的成功秘诀：“一个球员起码必须知道打球的基本规则，以及怎样打好自己的位置。其次，必须训练他跟别的球员搞好搭配。最重要的，还须使球员明白，打球必须发挥整个球队的作用，不能各打各的，不互相照应。球赛不是个人的明星式表演，我把这种精神称为‘团队精神’”。
“一个优秀的球队之所以不同于普通球队，关键在于球员是否相互关切、配合默契，这就是‘团队精神’。如果球队里充满了这种精神，这个球队一定可以稳操胜券。”
其实管理公司和管理篮球队有相通的地方，团队的建立和管理好比是在组织和管理一支篮球队。因为：
*篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种“至诚”的文化，使教练和球员融为一体。
*一个训练有素的主管，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，进而协调大伙儿发挥团队合作的精神。
*使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
*每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
*每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
*管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作。比赛的成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。
*拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理来强调“团队合作”的重要性。他认为一家企业要发挥集体力量，就要以企业的"团队精神"为基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，纵然队员们个个都艺高技强，如果我行我素，大家不能协调一致，互相支持配合，通常是很难获致胜利的。
一些非凡的公司管理者好像有天生独特的再生能力，他们可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。每位成功的公司管理者几乎都拥有一支完善的管理团队。正如通用电话电子公司董事长查尔斯李所说：“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。”
在运动场上，我们为冠军的球队欢呼，赞美团队的精神；同理，企业界的主管若能好好运用这个原理，去建立、训练出一支精良的团队，我相信他们早晚也会打胜仗，赢得许多惊人的业绩。
团队凝聚力是关键
毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。
我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能“装水”。
团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。
高凝聚力团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态。团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为。因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
培养团队成员整体搭配的团队默契，应给予每位成员自我发挥的空间，同时，更重要的还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。
凝聚力来自于共同的目标
有这样一则寓言：
一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露；可是无论它们怎样地拖呀，拉呀，推呀，小车还是在老地方，一码也没有移动。倒不是小车重得动不了，实在是另有缘故：天鹅使劲儿往上向天空直提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，我不知道，我也不想寻根究底；我只知道，小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅之所以拉不动大车，就因为他们有不同的方向和目标，所以就形不成合力。同样，作为一个团体来说，也是这样的。一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。凝聚力的形成，就来源于共同的目标。
管理大师斯蒂芬罗宾斯认为，团队就是指为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其中，一个相同的目标是团队存在，发展的基础，也是相互协作的基础。如果没有这一基础，团队就是不成熟的。这个共同的目标可能是理念性目标、事业性目标和利益目标。正是由于认识到这一点，团队成员应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个团队成员都能够深刻的理解团队的目标。
管理者懂得这一道理之后，在实际的操作当中，就会想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。
日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，其总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。
“大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：1、通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；2、真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；3、热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
“没有不合适的员工，只有不合使得安排。”
——管理大师罗伯特
用人的学问
一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生，还写了一部人学专著《冰鉴》。世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
主管的用人学问有哪些呢？归纳起来，主要有以下几个原则：
1、任“才”不任“亲”。
要举贤不唯亲，事业才能成功。日本有一家叫科研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自己觉得应该让贤了。本田宗一郎压根儿没有想过由他自己的儿子接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归实业”。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事会的弟弟一起退休。于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。而正是他们奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。
2、敢于任用有才能但也有过错的人。
美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能。”西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了，后来当了丞相，在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。
3、切不可"大马拉小车"或"小马拉大车"。
所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。如三国的庞统当了知县，到任后终日饮酒作乐，消极怠工。所以，“大马”一旦跑起小车来就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
4、学会放权。
主管要学会放权，采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的"宽厚仁慈"之心。
5、善待员工。
对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必行、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
6、用困难的人。
在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
7、小事糊涂，大事聪明。
作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
8、要外松内紧的考察下属。
凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。
9、用人要充分发挥人的潜力。
在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。
他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80%以上的人认为它是非常成功的。
用好团队中的“马蝇”
团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么?巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢?”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说:“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
同时，蔡思先生也由如一只马蝇，叮在林肯身上，促使林肯更为尽职尽责地为美国工作，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你实施管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
让每一个能人有自己的位置
管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中，那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马，有时候他们恰恰是不错的员工，只是没有适得其位，或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待，并且处置以公正。在这里，我们列举了一下反叛者及其对应策略：
1、“天才型”员工
这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼，工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此，对于这一类员工，我们管理者应该让他们参加特殊的项目，或者甚至是做团队领导，让他们不断地加快轮换职位，这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
2、“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此，管理者们对于这一类员工，应该让他们与那些更加积极自信的同事合作，或者不断地给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
3、“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得，自己要坚持原则和管理层抗争，并且把这当做是自己的职责所在，因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工，管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨，与他们直接商谈业务等问题。
4、“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够尽其才，或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议，委派他们担任领导的角色。
5、“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么是无济于事。对于这一类员工，管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配，安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：
丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”
船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说，一名团队的管理者，应该让自己的员工具有团队意识、合作意识，同时，还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值，体现出自己的价值。只有这样，才能够是团队成员的工作效率到最高，实现各尽其能的目标。
把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长，主管要让每个人都能发挥长处，最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上，让每个人的工作效率最优化。
10年来，柯达经理们进行了5次改革，但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力，由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为，费雪才是这个职位的最佳人选，只有他，才是最适合这个岗位的人。而他，也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多，但是他明白，公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后，他对媒体说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印，脚踏实地削减成本，以获得最大限度的增长。同时收购股票，提高股价。分析家格勒热说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商业一大奇迹。”
结果，费雪上任之后，立刻烧了三把火：开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月，在学院授奖仪式上，柯达说：“93%的好莱坞导演都用柯达。”而且，为了实现向海外扩张的梦想，柯达已经采用了可口可乐的营销方式，一步一步的扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到，让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。
其实，主管用人也如此，只要把它放在合适的位置上，就能使他发挥出最大的功效，使绩效大大提高。所以，管理者要学会用人，把合适的人用在合适的岗位上。
优化组合实现协作
对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业、一个公司，一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”
又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。
同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看到，对于一个团队而言，良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式，就会有不同的力量，就能产生出不一样的绩效。
作为团队的管理者，一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面，其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上，人尽其才，人尽其用，发挥出每一个人的最大功效，这就是对每一个员工个体来说的；其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下，在有一个良好的持续之下，才能够使得企业内部不仅仅是1+1=2，而是1+1〉2。在有机的协调之中，企业获得的总的力量，将会远远大于将员工所有力量的简单相加，这就是优化组合的效果。
团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。
在创业过程中，"第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，
第四代老板靠脑子。”
——摘自汪中求先生《细节决定成败》
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给与各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。
主管要成为学习的楷模
作为主管，仅仅授人以渔让下属学习是不够的，主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。
纵观国内外著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快!"
尤其是在如今这个多变的时代，知识、技术快速更新换代，主管只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。
对于团队管理者来说，主要从以下几个方面进行学习：
1、学习有关本企业的知识，即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。
2、学习行业的历史、现状和发展趋势。现在，很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况，我们才能够更好地采取策略与之竞争。
3、学习管理的有关知识，包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等等。因为主管直接面对的是形形色色的下属，只有充分了解他们，才能想办法管理好他们，影响他们。
此外，学习练就良好的表达能力和沟通能力，学习驾驭文字的能力，培养艺术修养等等也是必要的。
另外，学习的方式也可以多种多样，比如：
1、设立专门的培训课程，以授课的方式学习。
2、召开讨论会，以经验交流的方式学习。
3、建立小型图书馆，鼓励自我“充值”。
4、利用机会，去大学进修或者参加管理培训班。
打造学习团队
当然，单个员工或者主管学习只能算是个体行为，作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯雅格卑是ICC公司（美国国内清算代理公司）的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员（分成两组）会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。他在会见应用人员时通过提出下列问题来判断应聘人员的学习能力：
1、你个人和事业上遇到的最大困难是什么？你从这些困难中学到了什么？
2、你是怎样对待逆境的？
3、你计划从事的重要事业或个人的具体愿望是什么？这些事业进展如何？
雅格卑本人竭力使应聘者能做好充分准备来完成他本人的期望，也就是他对应聘者的期望。雅格卑说：“我的工作是说服他们接受ICC公司，并告诉他们，一旦选择到ICC公司工作，他们本人能够得到什么。我对他们说明ICC公司是一家普普通通的组织。在这家公司有许多学习的机会，但是没有意想中的各种头衔。我告诉他们，如果我们期望你做的事使你神经紧张，忐忑不安的话，那就是好事，如果你打算在这里得到幸福快乐，你必须要有在你的舒适安逸区以外生活的意愿。”
每一位管理者都要负责鉴定和提高雇员们的专业技能。各部门经理和胰腺管理者要教授ICC“大学”的16门课程。这些课程包括软件操作、人际关系、工商法和销售，以及市场运营等。雅格卑向全体雇员进行领导方面的培训，每位经理都要有选择地在本部门会议上进行一些适当的学习训练。例如，格林斯沃德在每次和他的下属会面以前总要向他们提出一个与工作有关的课题，如改进业务的方法，对改变公司运作有什么打算或者有没有特别令人愤怒的事等等。
此外，所有委托人服务代表，即为委托人代办或协调大多数票据结算工作的职员都要接受推销培训，培训中强调个人呈送。为什么强调这一点呢？格林斯沃德认为，在许多情况下每一位职员都有可能直接面对委托人。事实上，当发生问题时，公司对委托人服务的声誉不单纯指望能顺利排除困难，而且还依赖于访问委托人，并向委托人解释发生了什么问题以及是如何处理这些问题的。
