“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
所有的工作都是一个过程(1)
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时： 24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”
听完杨的介绍，克劳士比继续道：“无论工作的流程化，还是流程再造，都是‘所有的工作都是一个过程’的运用。把工作当作一个过程，整个过程任何一个节点出现错误，都不能保证第一次把事情做对。因此，我们必须对整个过程实现有效地控制，以保证每一个点都是正确的，从而实现管理零缺陷的。”
杨依然受到快乐情绪的感染：“我曾经有机会去过三洋制冷的生产现场。在那里，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是他们生产的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首。
原来，三洋制冷在全公司内推行了零缺陷的质量管理的。 你丝毫不用担心没有检查员，一旦加工出不合格品该怎么办。三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，取消工序检查员，把质量三确认原则作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量，从而在上下工序间创造出一种类似于买卖关系的三洋制冷特有的管理现象。上道工序是市场经济中的卖方，下道工序是买方，是上道工序的用户，如果卖方质量存在问题，则买方可拒绝购买，不合格品就无法继续流通下去。正是通过这种买卖化的独特的质量管理方式，三洋制冷形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了不合格品流转为零的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。
三洋制冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，从而实现了3N的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了不良品流转率为零的工序质量控制目标。”
“大家可以想一下，这种质量确认法，与传统质量管理有什么相同点和不同点？”克劳士比提示大家。
比尔很长时间没有发言，他轻轻地说道：“这和传统质量管理的互检法比较相似，关键的不同点在于，传统的互检只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲究确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是企业自检、互检经验的再发展。”
“这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。这其实已经涉及到我们将要提到的一些内容。三确认变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它可以有效预防和控制不良品的发生和蔓延。”克劳士比总结道。
既要过程又要结果(1)
“不过，先生！”比尔皱着眉头，好像想起了什么：“我心里突然有一个疑问：您刚才说过要把所有的工作都当作一个过程、关注过程，而跟过程相对应的是结果，那么，我们是不是说，就可以只要过程、不要结果，或者说结果可有可无呢？其实，在我看来，结果也挺重要的。”
“上帝！你怎么会有这样奇怪的想法呢？”盖瑞几乎要跳起来。
“哦！不！他的想法妙极了！我们不妨将这个话题展开，看一看是过程重要呢，还是要结果更重要？”克劳士比高兴地看到大家的讨论已经进入了一个新的层次和阶段。
“我们不妨先跳开来想一想，就拿你们比较感兴趣的谈恋爱说，你们认为是过程重要呢，还是结果更重要？在你们年轻人中间，现在不是很流行一句话叫什么‘不在乎天长地久，只在乎曾经拥有’吗？”克劳士比笑着说。
“不！中国有首诗这样写道：‘两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮’，意思截然相反。我认为，对于爱情，每一个人都既想拥有甜蜜的过程，又想拥有美满的结果。正如原微软中国公司总经理吴士宏所说的‘精彩与完美’。人的一生都在追求过程的精彩与结果的完美。其实，我们为什么要把两者割裂开来呢？一方面，没有过程，哪来的结果？有了过程才会有结果。另一方面，过程是为了结果，光有过程没有结果，过程就没有任何意义。”杨鲜明地提出了自己的看法。
“很好，那么我们再把思维跳回来，把所有的工作都当作一个过程，并不是让我们只关注过程，达到工作的结果才是我们的根本目的。如果没有达到工作的结果，即使在过程中第一次把事情做对，对于我们也是没有任何意义的。所以，既要过程又要结果，我们才能真正地实现第一次把事情做对。”克劳士比显得非常开心。
“我们常常听人说：‘自己如何如何勤奋努力，如何如何尽心尽责，可工作总是原地踏步，不见有任何起色，为什么会出现这样的情况呢？实际上，他们只关注于‘我做了什么’，而不关注‘我做到了什么’，他们总是只把注意力放在过程上而从来都不关注结果，所以他们注定一生碌碌无为。”
“确实是这样的，”比尔严肃地说道，“现实中，许多人走到另一个极端：过于注重过程，而忽略了结果。许多现代企业中的员工依然停留在朝九晚五的“上班”心理层面，他们只是在完成上级交办的任务，仅此而已，有的甚至只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的心理在混日头。如果在一个企业里，大多数员工都不关心自己一天的工作与企业的未来效益之间有多少因果关系。这样的企业已经死去！”
“现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益! 不仅要努力去做事，更要把事情做成，做好!”杨再次加入进来。
“我以前曾在一家公司上班，办公室里有两个办事员小张和小王。两个人的工作任务几乎完全相同。小张每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息。但是，由于他总是不能按质按量地完成领导布置的工作，领导对他时有抱怨，甚至对他严加批评。弄得他每天都愁眉苦脸，心力憔悴。而小王却从不加班加点，只是每天把该做的事情都做好，每天报告给领导的都是自己的进度很好的消息，领导对他总是笑脸相迎，经常表扬，最后将他提拔为部门主管。
一个员工要想在工作中第一次把事情做对，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现工作结果为唯一的目标。绝不像驴子拉磨那样，辛辛苦苦、认认真真地一条道走到黑。”杨一边说着，一边学着驴子拉磨的样子，在房间里转了一圈，这引来了大家一阵哄堂大笑。
克劳士比用手示意大家安静一下：“所以，每一个想在事业上有所作为的人都应该明白：在工作中只强调过程的人，不管他现在有多高的职位，他只能在工作中充当配角。而那些看重贡献、强调结果的人，总是站在老板的角度考虑问题。在工作中，他们通常视野开阔，认真考虑自己现在的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织的目标是否相适应。他们还会更进一步从客户或消费者的角度出发，去考虑市场销售以及后续服务问题。因为不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了满足消费者或客户的需求。
一个士兵不能圆满地完成任务，不可能得到军功章。一个人即使忠诚于老板，但如果不能为老板创造财富，老板同样无法委以重任。无数事例证明，既能和老板风雨同舟、又具备较强的工作能力、总能圆满完成老板交给的任务的人，才是老板最欣赏的员工。现代企业中，老板可能会欣赏某一个员工的性格、能力、水平，但最终是以结果来说话，一个优秀的员工不在于他表面上看起来多么精明能干，也不在于他说了多少豪言壮语，关键在于他工作的成就和结果，能否让老板拍案叫绝。”
盖瑞恍然大悟：“我明白了，从前我们常提到：‘我努力了，所以我问心无愧。’现在我们必须说：‘我努力了，并且我做到了成功。’”
说到做到——做已承诺、已同意的事(1)
“那么，怎么才能实现工作结果呢？也就是说我们在工作的过程中，应该怎么去做？遵循什么样的原则呢？”杨问道。
“首先，应该符合要求，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果。”比尔像是在自言自语。
“对，”克劳士比说道：“任何产品、服务或过程只有符合要求，才是有质量的产品、服务或过程。质量即符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好。所以在这中间没有、也不应该有任何主观色彩。对了，你们记不记得前几年，曾经有一个犹太商人和一个韩国的商人为了10000箱罐头打官司的事？”
“我知道，”盖瑞抢道，“当时，我正好看到了关于这场官司的详细情况报道：
一位韩国商人和一个英国的犹太商人签订了10000箱罐头合同，合同规定每箱20罐，每罐100克。但在出货的时候，韩国人却装了10000箱150克的罐头，货物的重量虽然比合同多了50％，但是犹太商人却拒绝收货。韩国出口商无奈地表示，愿意超出合同的重量不收钱，但是犹太商人还是不同意，并要求赔偿，理由是违反了他们之间签订的合同。最后几经谈判，出口商无可奈何，赔了犹太商人10多万美元，还要把货物另作处理。当时，包括我在内，许多人都不理解犹太人的这一做法。”
“从国际贸易规则和国际惯例来讲，合同的品质条件是一项很重要的条件，法律上把它称为要件。合同规定的商品规格是每罐100克，而出口商交付的却是150克，虽然重量增加了50克，但是卖方没有按规定条件交货是违反合同的。按国际惯例，犹太商人完全有权拒绝收货并提出索赔。”比尔是哈佛法学院的高材生，从法律的角度分析对他来说是驾轻就熟。
“从犹太商人的角度来看，他购买这样规格的商品，有着自己特定的商业目的，包括消费者的爱好和习惯、市场供需情况、对付竞争对手的策略等。如果出口方装运的150克罐头不适应市场消费习惯，那自己肯定会受到损失。
而在一些进口管制比较严格的国家进口申请许可证是100克的，而实际是150克那很容易遭到有关部门的质疑，被怀疑为有意逃避进口管理和关税，以少报多，是要受到罚款的处罚或者被追究责任的。这对犹太商人来说实在是得不偿失。”
“关于犹太人的经商智慧，我在很早就听说了，犹太人特别地重视合同，一旦建立这种契约关系，就必须遵守。在他们的传统里，人之所以存在是与神签订了合约所致。在世界上，犹太人被称为“契约之民”，他们把合约引进了生意，并且认为合约是生意成功与否的关键，是神圣不可侵犯的，谁若无缘无故毁约，就是对神的亵渎，必遭到神的惩罚。因此，犹太人是绝对不会容许这样的人存在的，他们一定会严格追查到底，不留任何情面。”杨站在历史的角度作了解析。
“由此我们不难理解，‘第一次把事情做对’的全部过程就是要建立这样的习惯：使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。所以，质量的真谛就是诚信。实质上这也正是客户的需要，是需要就是黄金，而且这简直就是属于企业自己的一棵货真价实的摇钱树。”克劳士比神情有些激动。
“的确，凡是说到做到，诚实守信的企业，最终都获得了成功。”盖瑞说道，“泰勒斯就是这样一个依靠诚信成功的企业家，他的‘成名之作’是用飞机空运了十万套刀叉。”
“是吗？说出来大家听听。”
“有一次，标准石油公司向餐具经销商阿拉斯加人泰勒斯订购了十万套餐刀和叉子，交货日期为11月6日，地点是圣弗朗西斯科。泰勒斯不敢怠慢，立即请厂商为他赶制。
然而让泰勒斯始料不及的是，由于工期较紧，生产原料紧张，生产厂家迟迟不能按期交货。泰勒斯对此十分着急，但是事情已经这样了，他也回天无术。直到11月5日深夜，厂商才把这十万套刀叉送到了泰勒斯的手中。
为了信守契约，泰勒斯只好咬咬牙，决定把这批刀叉空运至圣弗朗西斯科! 6小时内将十万套刀叉装上飞机，11月6日，这架飞机装载刀叉到达了交货地点圣弗朗西斯科。这下，泰勒斯付出了惨重的代价：额外地多支出了3万美元，而要运送的不过是十万套刀叉。
标准石油公司的人知道后，只说了一句：“按期交货，很好! ”至于那昂贵的飞机租金，他们连问也没有问。泰勒斯的同行大觉惊讶：“你疯了吗，泰勒斯，多花3万美元就为了十万套破刀叉?”泰勒斯严肃地回答：“作为生意人，不管你有什么理由，你必须按照合同准时交货。哪怕是由于别人的原因而给你造成了损失，你也没有理由不按期交货。这就是规则，必须这样做啊。”
从此以后，业界都认识了这位重合同守信用的阿拉斯加人，许多商人都来和泰勒斯做生意了，于是大量的订单雪片般地飞来。泰勒斯的生意迅速增长，在数年之中，就成为全球最著名的餐具代理商。恪守契约，讲究信用，使泰勒斯成为亿万财富。”
听了这个故事，克劳士比说道：“值得信赖是对一个组织的最高评价，也是一个组织走向成功的起点。在这样的组织里，所有日常的业务工作每次都能按照要求正确地完成，因此总是能够做到第一次把事情做对，从而他们与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
相反，如果不能符合要求，即不能第一次把事情做对，就必须付出相应的代价！换句话说：工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。那么，这到底是一种怎样的代价呢？它包括哪些方面呢？又表现在哪些地方呢？”
不符合要求的代价(1)
“这个范围太宽泛了，我不能具体表述，”盖瑞说道，“但我想，从小处说，它关系到一个人、一件事的成功与失败；从大处说，它可能影响到一个组织、一个国家的兴盛与衰亡。”
克劳士比微笑着点点头：“在解释这个问题之前，我想先给你们讲一个故事：
从前有个年轻人，做了一件让自己很后悔的事。于是他找到据说是无所不能的住在深山老林中的一个巫婆。年轻人说：“请给我后悔药，因为我很后悔做一件事情。”
“好，你等等。”巫婆转身从她住的木屋中取出一瓶颜色很诡异的紫色的药水，对年轻人说：“喏，拿去。”
年轻人接过来，不加任何思索就喝了，结果在瞬间便死了。临死前，他脸色狰狞，巫婆在年轻人临死前对他说：
“这个世界上的后悔药就是死亡。下一世，记着不要做让自己后悔的事情。做错的事情，很多是无法弥补的，努力去把事情做对吧，痛苦和后悔的恶魔才不会接近你。”
“世界上没有后悔药！”克劳士比斩钉截铁地说道，“上帝不让生产后悔药的原因就是：在上帝看来，人类完全有能力第一次就把事情做对！”
“可是，他没有想到的是，人类有能力做对，却总是莫名其妙地不断犯错。”杨轻轻道。
克劳士比打了一个手式，他示意杨不要打断自己的思路。
“曾经有一位公司的经理对我说过这样的一件事：他们的员工餐厅本来是用餐票的，现在改为用ＩＣ卡了。在用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省10元左右呢。管理部的人认为，餐票不卫生，又不便保管，而改用刷卡，又有效率、又有时代感。员工们也认为刷卡方便。事情似乎皆大欢喜，可使用者总有说不出的烦恼。因为往往还在月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知‘没钱了’。‘这不可能’。他们总是搔着头说，‘我以前从来用不完。’
问题出在哪儿呢？
是员工的钱不够吗？是餐厅的读卡设备有差错吗？都不是！
其实，原因还是在自己。比如，大家都有用信用卡消费的体验，在富丽堂皇的商场里，你怀揣着卡可以任意选购商品；还会很潇洒地对售货小姐说：‘请给我包起来。’因为你知道，卡里即使钱不够，也是可以透支的。但如果我们改用现金，让你拿着一摞现金去购物，当你一张一张地数着付钱时，你还能那么洒脱吗？其实，卡就好比成本，是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉，你是否就体会到成本的‘三味’了呢？ ”
克劳士比一席话让三个年轻人都陷入了深思，他们像一座座泥塑一样，定定地坐在那里，等待着他的答案。
“事实上，从某种意义上说：质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”（ＰＯＮＣ）。
统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20％－25％，而服务业则高达30％－40％！我们处在利润干涸的年代，原料在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了；加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌！不要再哭诉着说‘成本下不来呀’，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。
如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用‘溯源法’折返回去，用实物醒目地贴在墙上：１块布头＋１块布头＝１件内衣；１块布头＋１件内衣＝１件衬衣……这不就是在教员工们数钱吗？如果在电子产品生产线上，你把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，１个零件＋１个配件＝１个微型收录音机；１个配件＋１个微型收录音机＝１个随身听……这样，不是就可以让员工们了解代价的含义吗？”
听了这些话，三个人似乎明白了许多。克劳士比匆忙地喝了一大口咖啡，又迫不及待地说下去：
“一旦企业经营者认识到ＰＯＮＣ，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做‘对’；要求和过程越明确，才越有可能‘第一次’就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是‘缺陷预防’的态度，也正是‘零缺陷’管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价／ＰＯＮＣ这种质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如此，方可使质量成为获利的最后的机会！
如果企业的老板只认为派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的‘质量成本’制度，然后品着咖啡，静待下面的成本自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探的电话、饱含水份的数字以及敷衍了事的笑脸。这时，我们唯一能够告诉他的是：‘你要为此付出代价！’大家都知道：‘Ｐ’即利润，代价就是‘Ｐｒｉｃｅ’， 利润就是削减代价（Ｐｒｏｆｉｔ）。”
克劳士比带着狡黠的笑意说完这些话。盖瑞忍不住为他最后的那句幽默笑出声来，而杨却不知不觉想起了许多事情，他深有感触地说：“在我们国家的许多国营企业就流行着一个名词叫做‘企业905’。”
“企业905”，比尔有些丈二和尚摸不着头脑，“什么意思？”
一．钱呢？
“这是形容国营企业内有一些人，早上9点钟准时到公司来打上班卡，下午5点钟，又会准时打下班卡，但是上午9点到下午5点中间的生产力是0。其实这个“0”，不是没有，而是一个负数。”杨感到非常地痛惜。
“为什么是负数呢？”比尔依然不太理解。
“因为这些人可以说是企业的垃圾，可是谁又会承认自己是垃圾呢？要证明自己不是企业内的垃圾，最简单的方法就是用‘忙’来证明自己的重要性。他们往往会对大家表示“‘像我这么忙的人，你们会说我不重要吗？如果不干了，那么，企业要安排多少人，才能接替我的工作’。他们很“忙”，当然会做出一些“成果”来，然而，这种成果仍然是垃圾。更令人烦恼的是这些人并不会清理自己制造出来的垃圾，有的企业还必须有人来处理他们所制造出来的垃圾。
于是，国家要为此付出的代价就包括：‘垃圾’的工资、‘垃圾’制造垃圾的代价、别人处理垃圾的工资和代价。这些就是不符合要求的代价。”杨甚至为自己同胞中有这样的人感到有些耻辱，他深吸了一口气。
“其实，即使在我们国家的许多企业，都广泛地存在这样的情况。”克劳士比认真地听杨说完，说道：
“要知道组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代价。工作中不符合要求的代价也可以说成是无意义工作的浪费。组织经常要为我们员工的工作支付许多不符合要求的代价，主要包括以下几个方面：
首先，补救缺失。比如，不少企业员工们把太多的时间花在寻找物品上。因为，每个人每天可以运用的工作时间都是固定的，而找东西根本不能算是一项有意义的动作，当我们把时间投入在这方面，自然会减少真正的工作时间。
其次，重复劳动。同一件工作，某甲做了一遍，等一下某乙又再做一遍，除非是某甲做的不理想，否则某乙这个动作，是不是一种浪费呢？是不是会带来成本上的增加呢？然而，这种同一件工作却出现重复作业的情形，在企业内还是屡见不鲜。
再次，过时劳动。某一类产品已经没有销路，或是被其他的东西取代，可是，因为缺乏这方面的情报，还是在生产它们。这种的作业根本就是一种无意义的。比如，按照税法上的规定，电脑设备要用满10年才可以报废，可是，电脑升级速度实在太快了，几乎每年都在汰旧换新。而根据规定，旧机器没有超过使用年限，如果要转送给其他的单位使用，因为涉及到财产的报废，手续非常繁复，因此，不少承办人员，本着多一事不如少一事的心态来面对这个问题，宁可把这些的电脑堆进储藏室，也不愿意把它们转赠给某些欠缺资源与经费的单位，让这些电脑再创它们的第二春。这种多一事不如少一事的心态，形成许多资源的浪费。
另外，应付性劳动。应付而产生的工作，根本就是一种无意义的工作，当然会为企业带来成本上的浪费。
还有，其它不必要的额外劳动。对企业而言，为没有生产力的加班而多付出的加班费，是一种额外的成本，当然属于一种浪费。比如，本来下班前就可以完成的工作，却因为机械临时发生故障，而不得不停工，这一停工所造成的影响，可能就得运用加班来追上进度了。或是本来应该如期完成的工作，因为当事人在工作中没有全心投入，或是由于工作不熟练，而造成须要用加班来完成。”
二．历史的PONC
“先生，”杨已经完全从刚才复杂的情绪中摆脱了出来，“我们是不是可以把思维再扩展一些？我的意思是说：比如，我们是否可以把PONC这个概念引入历史领域？”
“为什么不呢？当然可以！我们完全可以说：历史为不符合要求付出的代价就是历史的PONC。”克劳士比为杨的显著进步感到惊奇和兴奋，他发现这个来自古老东方的年轻人有着一张近乎方形的脸，一双又黑又亮的大眼睛透射出一种难以琢磨的睿智，极具穿透力。
“那么，历史的PONC可以说是世界各国都存在的，而我们中国的感受异常深刻。”杨回想想自己民族几千年的兴衰沉浮，心中充满了无限感慨。
“我们中国曾经有五千年辉煌的文明史，我们的祖先长期以来一直走在世界的前列。然而到了近代，我们却落伍了。直到现在我们还仅仅是一个发展中国家，与发达国家相比，我们还存在巨大的差距。为什么会有如此的差距？通过深刻地反省和冷静地分析，我们不难发现，落后的原因就是我们民族为历史付出了太多的不必要的代价！我们仅以唐朝一个朝代为例，就可以说明历史为不符合要求而付出代价有多大！
唐朝是是我们中国第一次兴盛的极点，也是第一次走向衰弱的起点。隋末农民起义时，李渊乘机起兵攻入长安，建立唐朝。从唐高祖李渊到唐玄宗李隆基，这期间的唐朝是中国古代史上的最辉煌的时期。唐朝的时候疆域比现在几乎大一倍，在世界上处于绝对领先的地位。世界上大多数历史学家都认为，唐朝在当时世界上是最先进的国家，它不仅强大，而且先进。
我举个简单的例子，就可以说明这一点。在唐朝开元年间，河北河南的几个国家级粮仓储备的粮食总共达到了9600万石，也就是说，光国家的储备粮就够全国每个人将近两石粮食，这还不算大量的储藏在老百姓手里的粮食，当时一斗米只要五文钱，五个铜钱，米便宜到那个程度，以至于许多仓库里米因为吃不完，堆放得太久，到了烂掉的程度。
开元盛世的强大不仅仅在于它高居世界首位的物质生产水平，更重要的是唐朝的精神生产和精神面貌。它有当时世界上的先进文化和高昂的民族精神，而这些是一个国家、一个民族最宝贵的品格和财富。
强盛，是历史对一个国家、一个民族的永恒要求。为此，皇上以及天下臣民应该做到敬业、谨慎，上下同心，居安思危，不满足于现状。可是，唐朝的天下到了李隆基时，却因为唐朝人不符合历史要求的做法而付出了代价。不符合要求情况具体包括以下几个方面：
（一）皇上：公元712年8月庚子日，唐睿宗禅位给李隆基，即唐玄宗。唐玄宗是唐代的中兴之主，他很有才略，在他统治前期，励精图治、勤政爱民，使唐朝在开元年间达到了文治武功的鼎盛，史称为“开元之治”。可是天宝年间，他纳杨玉环为妃，封为贵妃。在杨贵妃陪伴下，唐玄宗开始纵情声色，政务逐渐荒废。
（二）官员：官员们把从老百姓身上搜刮来的奇珍异宝源源不断地运到长安，贡献给杨贵妃和唐玄宗。凡是贡献最多最好的人都升了官，或者从地方上调到长安来作京官。有句话说：‘一人得势，鸡犬升天。’杨贵妃得宠，她的全家跟着都受到唐玄宗的恩宠，他们把持朝政，使唐朝的政治变得非常腐败。后来，节度使统领十大兵镇，坐拥军政财权，安禄山与杨国忠争权夺势。
公元755年至763年，安禄山和史思明先后发动了一场对中央集权的叛乱，这就是 “安史之乱”。在这场长达八年的战争中，唐玄宗以及他的臣民为此付出了沉重的代价：
首先，人民群众特别是黄河中下游的人民遭到了空前的浩劫，北方经济受到很大破坏。出现了‘白骨露于野，千里无鸡鸣’的萧条惨景。同时，战乱导致物资短缺，物价飞涨，斗米万钱。而人民流散，户籍散佚，使租庸调制遭受严重破坏，国库收入大减。
其次，唐朝中央的力量被严重削弱，各地出现了40多个大小军阀，形成了藩镇割据边患颁繁的局面。
再次，开始形成宦官专权的局面。宦官乘安史之乱，得以掌握禁军，左右朝政，又与大臣互相勾结，排斥异己，终于酿成后来的宦官之祸及朋党之争。
由此可见，安史之乱对中国的破坏力之强，对中国的影响之深远，它不仅成为唐朝由盛到衰的起点，而且也成为中国古代社会从此走向衰弱的起点。
唐玄宗宠妃，这在当时是看来似乎是一个几乎不值得一提的错误，却导致一连串的不幸接踵而至，竟然动摇了一个国家强盛的根基，使泱泱大国从此走向了衰落！”
预防，让某些事永远不发生(1)
“如果说在封建王朝，帝王宠妃这样的问题不可避免的话，那么现代生活中，许多问题是可以避免的。”克劳士比说道。
“对，我们中国有句古话说：‘亡羊补牢’，说的是丢失了羊后，如果能立即把羊圈补好，为时未晚。可为什么要等到亡了羊，才想起来补牢呢？我们完全可以在羊丢失之前，把羊圈修得很好、很结实，这样就不会有一只羊丢失，也自然就不用不着事后再来补羊圈了。”杨接着说道：
“事后弥补不如事中控制，事中控制不如事前预防，可惜大多数的事业经营者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，亡羊补牢，为时晚矣。
比如：发源于日本的准时制生产，就是从源头处开始随整条生产线抓质量，绝不放过任何一个缺陷，避免积小而溃。人人都说日本没有自己的管理理论，但是上世纪八九十年代，日本的电器风靡全球，以其完美的质量征服了大部分用户，即使时到今日，日本电器因为种种原因已经不复当初的辉煌，但日本严格的质量管理，对整条生产线的把握仍然是别的国家望尘莫及的。”
“我们都知道晴天买伞雨天用的道理，预防才是解决问题的最好办法。在企业要踏上质量之路，首先就是要找出我们自己的问题，并能找到预防它们产生的方法。所以我们要对预防加以规划：制定改进政策；建立系统以预防问题。”克劳士比说道。
“确实如此，”比尔想起了一件事情，也加入进来，“在美国曾有一家航运公司，他们内部每年都评选一次最优秀的船队，这个船队首先要满足一个条件：出海的过程中出现事故最少。有一个船队每一年都会被评上，因为在海上航行的时候，这个船队几乎没有出现过什么事故。
当有人问及这个船队为何如此优秀时，那个船队的海员说：‘我们只是定期进行细心的船舶检修，尤其是航行前。因为我们知道，今天不做，明天就会后悔，仅此而已。’
熟悉航海的人都知道，由于船舶运行的磨损、海水的腐蚀，使得船体很容易出现问题，严重影响船舶的行驶效率和行驶安全，所以必须对船舶进行定期检修，才能保证船舶的安全。”
“企业就好比一条巨轮，如果没有万全的准备，有谁愿意搭上这巨轮？”克劳士比说。“如果没有采取预防措施，单纯的勇气只会把自己推向深不见底的深渊。因此，企业一定要赶在问题之前，解决问题。”
“如果大家能把隐患消灭于无形之中，”盖瑞说道，“那么很多事故就根本不会发生了。有句话说：‘贼偷一半，火烧全光’。据统计，全世界每天发生火灾10000起左右，死2000多人，伤3000—4000人，每年火灾造成的直接财产损失达10多亿元。尤其是造成几十人、几百人死亡的特大恶性火灾不断发生，给国家和人们的生命财产造成了巨大的损失。
而且据联合国世界火灾统计中心提供的资料介绍，发生火灾的损失，美国不到7年翻一番，日本平均16年翻一番，中国平均12年翻一番。事实证明，火灾已经成为当今世界上多发性灾害中发生频率较高的一种灾害，而且是时空跨度最大的一种灾害。
火灾的发生虽然有多种多样的客观原因，但是绝大多数人存在严重的麻痹大意、侥幸心理，面对日益频繁的火灾，没有采取针对性的预防措施、防火责任不到位、对于火灾隐患控制不力、防火应急机制不健全等都是导致火灾频发的重要原因。因此，在日常生活和工作中，如果我们能够真正树立‘防火重于灭火,隐患险于明火’的防范意识，建立健全一套严密的火灾防范系统，做到措施得力，防化于未然，许多悲剧是完全可以避免的。”
“但是，”杨说，“我们发现：在生活中，人们在直觉上总是把解决危机的灭火者看成是英雄，当然，勿用置疑他们是值得我们尊崇的英雄；而对于那些做好预防在事前就把危机化解的无名英雄，却不屑一顾，或者说根本就视而不见。
比如，在中国的古代就有一个非常著名的医生叫扁鹊。
有一次，魏文王问名医扁鹊说∶"你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？"扁鹊答说∶"长兄最好，中兄次之，我最差。"
文王再问∶"那么为什么你最出名呢？"
扁鹊答说∶"我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。"
文王说∶"你说得好极了。"
“所以，”克劳士比说道，“ 在一个企业或者一个组织里，如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘作默默无闻的“预防式”的英雄人物，整个组织必定会陷入救火与危机管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是预防在先、无火可救；创建可信赖的质量文化的目的正在于此。它实质上就是要把一群关在洞穴中的、背对着火光且整天面对光与影的人们带到真实的、诚信普照的世界里。”
“不过，”盖瑞说道：“我觉得还应该把这个话题扩大，比如刚才杨提到了治病与防病，我觉得这是一个很好的想法，毕竟这关系到了我们每一个人的身体健康。”
“在中国古代的中医理论里，”杨说：“很早就有‘药食同源’、‘以食治病’的提法。我们的古人主张天人和一，人必须遵循自然，合理科学的运用五谷，添加五谷媒介元素，保证营养全面，才能达到不病不医之仙境，顺达天命，超生天年。中医首先研究人与自然的关系，天人合一，根据人体自然机能所需供给营养，这是最简单最基础的。所以，中医认为：研究医学不能从病毒着手，要从根源挖掘，而从营养着手可以达到人体保健防病的目的。
目前，随着人们生活水平的提高，食粮过度精细化、单一化非常普遍。这就造成人为的大批的肥胖症、糖尿病、心脑血管病、结石病、癌症等富贵病，这些疾病严重地危害了人们的健康。
其实，所谓‘富贵病’就是人们人为地违背大自然的规律，造成营养不全致使各种疾病发生，它是完全可以预防的。
