比如：糖尿病并非机能性和气质性病变，不属疑难病症，是日常生活中糖源严重不足,长期缺乏糖转化酶，使之严重缺糖，故出现胃肠道及下肢溃疡等并发症。由糖不能转化故出现血糖高造成心脑血管病及视网膜脱落等并发症。因体内缺糖能量及营养不全故出现多食，由能量不足造成不能远程供应，故四肢无力。因能量不足造成心脏区及上部脏府及呼吸道虚热，故出现多饮，多饮故多尿，尿频造成肾火不燃，不能蒸化水份上供滋润，造成水恶性循环。 结石病及微量元素缺乏症，是有五谷的媒介成分不足，加之日常生活中食用化工酵母过多，造成氨基酸难以合成，导致钙及其它微量元素转化吸收不良，故出现结石及微量元素缺乏症。
调查研究发现，癌症及富贵病高发区是以食精粉为主的，这就导致了以下情况发生：
（一）精粉含能量远远达不到人体需求，多糖源不足。
（二）唯一的小麦精华、人体必须品麦芽糖及糖化酶被抛弃在麸皮之中。
（三）精粉中添加的滑石粉超标，长期食用会引起胃肠道肿疡、溃疡或发生肿瘤。
（四）食精粉多、自然食化工酵母偏多，酵母有控制酸合成的因素，致使人体必须的各种蛋白及各种氨基酸严重缺乏，从而造成免疫力低下、精神意志不坚、精神传导失常、智力差、各种微量元素缺乏等，导致癌变及其它富贵病的发生。
以上事实足以证明：一切疾病的发生，均由营养不良病从口入。
因此，现在几乎所有的中医学家都认为：医疗不如食疗，治病不如防病。具体地说就是遵循自然，合理搭配饮食结构；加强运动，保持达观心情；再加上日常定期的身体检查。这样大家即使不花一分钱，也可以达到强身健体、治病防病的目的。
总而言之，一个人完全可以拥有健康，而预防才是最便宜的。”
杨伊然成了一个老中医，一下子就说了这么多，而且头头是道。这不能不让盖瑞和比尔暗自钦佩，就连克劳士比也在旁边不住地点头。
总结(1)
克劳士比深深地吸了一口气，朗声说道:“好吧，孩子们，现在让我们再回头来看一下，我们刚才都讨论了些什么？”
“首先，不符合要求的代价就是当要求没有符合时产生的额外的支出。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。因此，工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。
当要求没有被有效地满足的时候，看上去我们所在的部门都在完美地工作，而实际上所有的人都是在浪费工作！当我们不知为何和如何去工作，即使我们在工作，我们也是在触目惊心地浪费我们的一切：浪费我们的生命、浪费我们的精力、浪费我们的资源。整个世界，都可能因为我们的行为而付出代价。
所以那些只追求勇敢、忠诚、勤劳和自动自发的人，如果他们不了解‘第一次把事情做对’的真义，即使他们勇敢地、忠诚地、勤劳地、自动自发地去做一件事，他们并不会得到奖赏。相反，他们还可能会受到惩罚：他们降低了我们整个人类世界的效率，他们使“重复”、“浪费”、“再试一次”成为人人可以接受的，他们容忍了错误可以发生在我们身边，他们是这个世界上最不称职的一群。”
“所以，我认为应该给它们下一个新的定义。”盖瑞首先说道：
“什么是勇敢？勇敢就是不仅有‘勇’，还要有‘谋’，要讲战略战术。
什么是忠诚？不仅要忠诚于你要忠诚的目标，还要忠诚于全部人类的价值观：要做对的符合要求的事。
什么是勤劳？不仅仅是付出汗水，把事情做好，还要做对，不仅要做对，还要一次做对。
什么是自动自发？盲目的自动自发不仅不能保证做对，而且可能还会走歪了方向！”
“还有，”比尔也有点按捺不住了，“现在很多人都在谈论‘没有任何借口’，但是没有人告诉我们‘没有任何借口’之后怎么办？这个世界上为什么总是有人找借口？因为他连‘好’都做不到，更不要说做‘对’。他们可能需要一万次才能把一个事情做对，‘第一次做对’对于它们来说，几乎是不可能的。因为第一次不能做对，所以他们总是寻找借口。所以仅仅让一个人不找借口是没有意义的，因为他永远不知道如何去做。”
克劳士比赞许地点了点头：“看来盖瑞和比尔确实进步不少。杨，说说有什么感悟？”
“我觉得‘第一次把事情做对’最重要的一点就是‘要求’这两个字上。比如在慧慧通过秘道时候，他对自己的要求是100%的通过率，因此他确定了相应的步伐标准。但是在实际通过过程中是不可能100%通过的。也就是说，‘要求’会发生变化。”
“很好，这是另外一个很重要的问题。”克劳士比寓意深刻地说：“在通过秘道的过程中，三个狗狗对待变化的态度是不同的：
明明只是应付变化。是事后挽救型的：出了问题才去灭火。
聪聪想到了变化，但只是为变化而变化，是一边灭火一边想着防火。
慧慧则是使自己处于应变的状态之中；随时准备变化，是一边认真地防火，一边随时准备着灭火。
由此我们可以得出：要求可能会发生变化，而符合要求则是永远不变的。我们要永远想着的是：如何去做对，并且第一次就做对。”
接着，克劳士比宣布讨论告一段落，他们可以放松一下。和上次的休息一样，他们又可以尽情地享用克劳士比精心准备的奶酪和小甜点。
只不过，这一次音乐变成了中国的《梁祝》小提琴协奏曲。这首由上海音乐学院的陈钢与何占豪在1958年冬创作的作品，时而绵长幽远、深情舒缓，时而轻灵欢快、激情澎湃，是当之无愧代表中国民族化交响音乐的经典之作。
杨两眼微闭，一动不动地坐在那里，他把自己全部的身心都沉浸在这如痴如醉、如歌如泣的音乐之中，他已经陶醉了。
突然，盖瑞在阳台上惊呼一声，“快来看呀，多大的蝴蝶！”比尔和克劳士比立刻凑了过去，他们发出了一片惊讶的叫声。
“哇！多漂亮的蝴蝶！”
“上帝，这简直是个奇迹！”克劳士比也惊叹道，“杨！快过来看呀！”
杨正在享受他的音乐大餐，他中午已经看到了那只蝴蝶，但他还是过去了。杨几乎不敢相信自己的眼睛，展现在他面前的是数十只跟中午一样硕大的蝴蝶，它们形态各异、五彩斑斓，像一群美丽的精灵，围绕在那只雏菊的四周翩翩起舞、流连忘返。那只雏菊不知什么时候已经开放，嫩绿色的小叶子和淡黄色的花苞，中间裂开的缝隙像是花儿绽开的笑脸，它笑得那样的灿烂。
“他们一定是天使！”比尔感慨道。
“是的，他们是天使！”杨不禁心里一动，呐呐地附和道。他联想到刚才的音乐，感觉冥冥之中似乎有一种天意。这时候，杨才意识到黄昏已经慢慢地走近了这座城市：落日的余辉照在每一个人的脸上，使得他们四个人看起来都满脸通红，像喝醉了酒一样。这时正值下班高峰，从阳台望下去，大街上车水马龙，人声鼎沸。整个城市像是一个烧了一天的大锅炉，正在慢慢地熄火。
FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美
差不多先生
在经过短暂的放松之后，他们又回到了房间里。克劳士比拿出了一篇文章，把它交到杨的手里，说道：“这是我多年来一直收藏的一篇文章，它恰恰切中我们许多人的要害，那就是凡事持一种‘差不多’的态度，杨，你来把它读一下。”
杨接过那篇文章，竟是多年前胡适先生的名作《差不多先生传》：
历史上，有位先生姓差，名不多。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听的不很分明，有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他，“直隶省的西边是哪一省？”他说陕西。先生说，“错了。是山西，不是陕西。”他说，“陕西同山西不差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细；十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻的赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。
有一天，他忽然得了一急病，赶快叫家人去请东街的汪先生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句话格言，方才绝气了。
他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算帐，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。
他的名誉越传越远，越久越大。无数无数人都学他的榜样。于是人人都成一个差不多先生……
“中国的胡适先生于1920年写下了这篇文章。80多年过去了，‘差不多先生’依然是我们当中一个典型的代表。在那个寓言之中的明明和聪聪——几乎就是这样的原型，他们依然活在我们中间。”克劳士比说。
“的确，在日常生活和工作中存在着许许多多的“差不多先生”。”比尔道：“当被问到‘工作完成的怎么样了？’时，许多人总是会说：‘已经差不多了’。
“差不多是差多少？”克劳士比一双明亮的眼睛直直地盯着三个人：“差不多也许是10天，也许是20天；也许只完成目标的60%，也许只完成80%，反正差不多就是差不多。正如我们已经反复讨论过一颗螺丝钉到底值多少钱一样，当我们明白‘不符合要求的代价’，我们就会知道，‘差不多’可能是‘差得很多’！”
员工的素质决定企业的质量(1)
“大家都知道比尔·盖茨吧？”克劳士比突然问。
“知道，他是这个世界上最有钱的人。”盖瑞说道。
“不错，他和他的微软创造了上个世纪的财富神话。”克劳士比接着问道：“但你们知道比尔·盖茨是凭什么创造了自己的神话？”
“他在电脑方面是个天才。”盖瑞率先回答道
“他抓住了这个时代的脉搏。”比尔接着说。
“而且，他也是一个出色的经营管理天才。”杨作了补充。
“你们都说得很对，”克劳士比笑了笑，“除此之外，也是最重要的一个因素，那就是——微软拥有全世界最优秀的员工。
比尔·盖茨曾经说过：‘如果有一天早晨醒来，微软被大火烧了个精光，给我20名最优秀的员工，一切马上就可以重新开始。’他一向都认为，企业里任何东西都可能是有价的，而一流的员工却是无价的。”
“的确，”比尔附和道：“当今世界经济领域的竞争集中体现在企业之间的产品与服务的竞争，而企业的员工是最直接的产品提供者和服务的执行者。因此，抛开企业产品的技术方面的因素，企业产品在市场上的竞争力与员工的各方面素质水平有着直接的关系。”
“我想起了一件事，”盖瑞说，“我曾有一位朋友，他是一位公司经理，他有一个恶习，就是不管在什么场合，一到得意处，便不自觉地抠自己的鼻孔。一次，在与合作方进行有关合资立项的谈判，双方谈得非常顺利，马上就将进行到签字生效的程序了。可是就在这时，这位经理旧病复发，得意忘形，手指不自觉地便伸进了鼻孔。这位经理一边与谈判方老总谈笑风生，一边肆意地抠着自己的鼻孔。这个动作被对方老总注意到了，并皱起了眉头。五分钟以后，这位经理大人依然在继续着自己的动作。对方老总立即阻止了正要往协议书上签字的双方代表，随后表示，这份合作意向还需再重新探讨，然后领着自己的人扬长而去，留下这位经理及莫名其妙的谈判人员。合作就此以失败告终。
事后，有人问那位扬长而去的老总，究竟是什么原因使他在关键时刻阻止了协议签字
的。这位老总的一席话传到参加谈判的人员耳中，简直令他们不敢相信
那位老总说：‘在那样庄重的场合，对方的经理先生竟然当着客人的面抠自己的鼻子，而且肆无忌惮，说明经理先生的素质是非常低的。经理的素质如此之低，其手下的员工的素质也便可想而知了。与低素质的人合作，是要冒极大风险的。我们不愿意拿自己的资金来冒这样大的风险。’
一个极其细微的动作，破坏了一项合资项目的签订，同时还给合作方留下了素质低下的企业印象。在日常应酬中，一些员工的个人行为，直接关系着企业经营的得失成败。”
“有句话说：‘产品就是人品，质量就是素质’。企业是一个个员工组成的，什么样的员工造就什么样的企业，因此，从某种意义上来说，企业的未来在是由员工来决定的。”克劳士比的话意味深长。
“但是在实际工作中，我们却总是对产品讲质量，对服务讲质量，很少对人讲‘质量’” 杨接着话题说道：“其实，在一个企业中，产品的质量固然重要，但我们每个员工的素质也同样重要，两者之间的关系即‘产品与人品’间的关系。建造优秀企业的绝对条件是经营质量，它不单单指产品质量，而且还应包含业务推进的质量、经营者、员工的质量以及与经营有关的其他所有的质量。从我们中国的汉字结构也可以看出：‘企’无‘人’而‘止’，真正的‘企业’是由‘人＋可持续发展的系统’在发挥作用。
2000年的时候，《中国经济日报》曾发表过一篇《难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？》的文章。黄河小浪底水电站是中国大型的水利枢纽工程，它依靠世界银行贷款引进国外机组，一组是100%国外进口，二组是90%，三组是80%，后面就是国产化了，所有的机组安装到位，最后一运行，国产化程度高的那三个机组，全部漏水，然后停下来开始检修，三个月后算一笔账，一个机组是300万的效益，一停就是一个月，结论让所有人哭笑不得，不敢相信，全部都是因为螺丝没有拧紧造成的——有的没有垫子，有的根本没有螺丝！”
“这些机组都是你们国家大型的机组生产的，既然你们国家有能力生产大型机组，难道连螺丝都拧不紧吗？”盖瑞非常不解。
“当然不是。”杨坚定地回答道。
克劳士比点点头，说道：“问题的根本在于，人的潜识里认为，螺丝紧不紧，要不要垫子，甚至要不要螺丝都是可以接受的。这样的工作质量水平是他们可以接受的。
其实，这样的情况并不是偶然的。在企业中，许多人做事时常有“得过且过”的心态，对于上司或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！就像一些合作，合作的一方明明知道可以有改进的空间，合作的另一方却没有意愿要改进，反而要强迫对方要接受这些可以改进的不完美。这是因为这些人并没有把不起眼的错误当回事，或是压根儿不认为事情的结果跟自己有什么相关，所以产生得过且过的心态。”
“但是，”杨皱着眉头慢慢说道：“在同样属于亚洲的日本，许多企业的员工对待工作却非常认真、近乎完美，这反映了员工较高的个人素质。比如：
在日本东京有一家外贸公司，它与英国一家公司有着贸易往来。英国公司的经理经常需要购买从东京到神户的火车票。很快，这位经理发现：每次去神户时，座位总在右窗口，返回时又总在左边窗口。这位经理询问日本公司的购票小姐其中的缘故，她笑着答道：“车去神户时，富士山在您右边；返回东京时，富士山在您的左边。外国人大都喜欢富士山的美丽景色，所以我特意为您安排了不同的座位。”这位英国经理十分感动，他立即把这家日本公司的贸易额从５０万英镑提高到２００万英镑。在他看来：作为这家公司的一个普通的职员，对于这样微不足道的小事，都能够想得这么周到，那么跟这样的公司做生意还有什么不放心的呢？”
“就像百事可乐老板说的那样：‘一流的公司，员工当然是一流的。’”比尔说：“我们要生产符合顾客要求、让顾客满意的产品，或者提供符合顾客要求、让顾客满意的服务，从因果顺序上讲，使顾客满意的当事者是我们员工，如果我们本人不是处于满意状态进行工作，那就无法做到使顾客满意。”
“从另一个角度说，人才领先是创造名牌的智力基础。”盖瑞把思路扩展开来：“名牌是人创造出来的，而创造名牌的人不单单是指才智，人的品质同样关系着名牌产品的兴与衰。产品的竞争最终也是人品的竞争，企业拥有一流的员工，一流的人品更应具备。只有这样，企业才会具备创造一流产品的独到优势，才可能创造出来一流的品牌。”
“所以说，”克劳士比很高兴看到盖瑞的显著进步：“‘第一次就把事情做对’是对企业的‘人’的要求，产品是人做出来的，品牌也是人打出来，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工质量的最高要求，它是人品、素质和能力的综合反映。
总而言之，要想治理我们工作上的缺陷，先要治理我们态度上的缺陷，要治理我们态度上的缺陷，先要治理我们头脑里的缺陷。”
厨艺、曲棍球和芭蕾舞(1)
“在世界各地，有许多人都崇尚中国厨艺的高超水平。”克劳士比看了杨一眼，说道：“我曾经亲自品尝中国的四大菜系，中国的饮食文化果然博大精深、名不虚传。”
听到克劳士比大加赞许，杨心里欣喜不已。
“而且，最顶尖的厨艺大师往往是模糊大师。”克劳士比接着道：“一些简单的原料：盐少许、蔬菜少许、肉丁少许、调料少许，被技艺高超的大厨们在锅里快颠几下，偶尔‘嘭’的一声，火会上到锅里来了，接着，香味就出来了。然后我们会听见‘哗’的一声，一道新菜出锅了。
中国的菜肴：菜鲜、肉嫩，美味可口。每个人吃起来都有自己的感觉，即使是同一个师傅做的菜，每次品尝，你都会有不同寻常、百转千回的感觉。
应该说中国厨艺是人生的一种境界，代表了一种‘混沌’和‘惟妙惟肖’的中庸之美。
因此，在中国每一个要学习厨艺的人，都要学会这种如何使‘少许’原料融合在一起，产生出可口美味的功夫。”
克劳士比的一番话让比尔和盖瑞都对中国菜肴产生了一种无限的崇敬和向往。
“你们有谁经常观看曲棍球运动？”克劳士比看似不经意地问。
盖瑞他们惊奇于克劳士比怎么会突然问这样一个风马牛不相及的问题，他们正在疑惑，克劳士比却并不等待他们的回答，自己说道：
“曲棍球是一种体育运动项目，曲棍球比赛时球员必须根据球场上瞬息万变的情况，判断如何进攻和防守，人们更多地是欣赏球员的激情表演，那是一种力量与速度的完美展示。正如大家所熟悉的那样，在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球，最终也许还会获胜。”
“让我们再来欣赏另一种艺术之美。大家都看过芭蕾舞《天鹅湖》吧。”盖瑞他们完全被克劳士比思维的快速跳跃弄得晕头转向，但他们能够感觉到先生正在试图揭开一个重要的命题。他们在努力追赶克劳士比的思维。
“你们可以借助回忆想象一下：大幕缓缓地拉开，演员身着洁白的轻纱，轻盈地从幕后跳到前台，伴随着如水银泻地般的音乐，那舞步准确、完美，刚好踩在音乐的节拍和心房的律动上，并且传达出一种意涵：王子的寂寞、灰姑娘的清秀……
但是你们有多少人知道，每一个练习芭蕾舞的演员从很小的时候开始，就要学习标准舞步。他们把这些可以分解的、标准化的动作一直要练到十几年以上，日复一日，年复一年，直到终于有一天，他们才会获得上台表演的机会。他们对所有舞步的每一个细节都已经极为熟悉和了解。只要音乐一响起，他们的身体就会分毫不差地表演出来应该表演的动作，准确而完美。”
最后，克劳士比像是在宣布一项命令，向三个爱徒郑重地说道：“由此我们可以得出：芭蕾舞就是一种标准而生的美。”
克劳士比的嘴角泛起一种几乎不被人察觉的淡淡笑意，他端起咖啡浅浅地喝了一口。他用爱抚的眼光从他们脸上一一扫过，看到他们似懂非懂的眼神充满了饥渴。
“审视我们的日常管理工作，许多领导可能更象曲棍球型：他们按照自己的标准，到处不停地巡逻、查找，为解决问题争论、罚款以及在现场马不停蹄地跑来跑去，似乎都已习以为常。而找出和解决的问题的多少，似乎已成为其成就的标志。如果我们仔细统计分析，将会发现其中大部分问题是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。也就是说，常常有90%的奔跑是无效的。当然，他们也可以通过所谓的努力，改进工作，让自己‘失球’后又进球，最后以多出几个球而胜出。
但是，他们采用的是类似‘人盯人’的办法，还是曲棍球运动，而不是芭蕾舞。
正如我们所知道的，芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍，都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。”
克劳士比的话如醍醐灌顶，让杨一下子找到了感觉：“前不久的中国的神舟六号升天，就是为我们上演了一场精彩的‘芭蕾舞’。
神舟六号环绕地球76圈，翱翔太空115小时32分钟。顺利上天，平安落地，从点火，升空，翔飞，变轨，返回……每一个动作，每一个声音，每一帧图像，都精确到秒，细微至丝。有人说，这是因为神舟六号是‘数字’产品——数字化设计，数字化生产，数字化管理。通过解读神舟六号的一串串数字，我们可以感觉它们就像一个个芭蕾舞步在跃动：
600余台飞船设备，数千台（套）地面设施，无一故障；全系统数万个口令，无一差错；执行操作，无一失误。返回降落点距理论降落点仅1公里。专家以‘打靶’比喻：‘神六’命中‘靶心’。”
杨非常地兴奋，满脸的欣喜与自豪：“‘神六’与‘神五’，貌极相似，实则不同。‘神六’技术改进超过110项。‘神六’运载火箭，技术改进75项。其中，飞船和火箭的安全性被‘抠’到了极致。一般的商用火箭可靠性为0.91到0.93，而飞船火箭的可靠性达到为0.97，安全性0.997。0.97的可靠性，意味着100次发射，火箭只有3次可能出现问题；0.997的安全性，是指火箭出现的1000次问题里，只有3次可能危及航天员的生命安全。
即便如此，飞船还系上了另一条安全‘保险带’：发动机备份。为对飞船进行轨道控制、姿态控制和着陆反推，神舟六号上共装有56台各种发动机，其中一半是作为备份预备的。在应急时，这些不同种类和性能的发动机，还可以互相替代。尽管从‘神一’到‘神五’，没有一台发动机出过故障。
载人航天工程包括飞船、火箭、测控通信等7大系统，上天落地，涉及力学、地球科学、空间科学、自动控制、微电子等众多领域。中国共有3000多家单位投入“神舟六号”研制、实验和协调配合。神舟六号小小一艘‘船’，元器件达到10万个。全国一盘棋，上下一条心，使神舟六号创下“四最”纪录：航天历史上规模最大、系统组成最复杂、技术难度最高、协调面最广的世纪工程，直接参加工程的单位有110多个，参试工程技术人员超过10万人。
发达国家发射了10多次无人飞船试验，才进行载人飞行。而中国只进行了4次实验，就从无人跨越到有人；中国载人航天工程起步比世界航天大国晚了30多年，但只用了短短11年，就跨越式赶上。
中国航天事业始终如一地坚持 ‘高标准，严要求’，达到了准确而完美的状态，他们为全世界上演了一场高水平的‘空中芭蕾’。”
比尔和盖瑞不住地点头，并且偶尔向杨投来赞许的目光。克劳士比总结道：
“作为一种可操作的哲学，‘第一次就把事情做对’追求的正是芭蕾舞般的境界，而不是曲棍球运动般的即兴表演和戏剧般的中国厨艺。”
正确的工作标准：零缺陷(1)
“那么，具体什么才是我们的工作标准？是中国厨艺吗？”克劳士比几乎是明知故问。
“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。
“是曲棍球？”克劳士比笑着又问。
“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90%以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。
“那么，就是差不多了？”
“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。
“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：
·新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。——意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的！
·某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。——意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的！
·某银行规定，85%的来电组员必须于规定的时间内接起,否则警示灯起动,算为失误。——意味着有15%的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成85%的指标的话，故意怠慢一下也无妨！”
克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。
“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是ＴＱＭ，明天是ＩＳＯ，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。
“据说还有一种质量管理标准叫AQL（ Acceptable Quality levels ），就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待？”比尔问道。
“AQL 是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种 AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。
所有AQL 的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL 不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮？”克劳士比笑着说道。
“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现；现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”
“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现；我们将不会认真地考虑未来的要求；产生的错误将会干扰其他的工作。
由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。
“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客再不会得到不符合要求的产品或服务了。”杨接着说。
“我的爷爷曾经是参加过二战的老兵。在我很小的时候，爷爷还在世，他经常给我讲起在第二次世界大战中期，发生美国空军和降落伞制造商之间有一个真实故事。”盖瑞仿佛又看见了爷爷和蔼可亲的面容，听见了爷爷近乎沙哑的声音。
“在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说：‘No！’他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这是为什么呢？因为厂商负责人提高了工作标准，把‘零缺陷’看成与自己性命同等重要了！为了保全性命，他必须要下定‘零缺陷’的决心。”
“由此可见，零缺陷是可以做到的。”比尔也参加起来：“当一个人具备‘零缺陷’的决心，他可以把决心变成标准。当一个生产线上的员工，决心‘我绝不接受上道工序的缺陷，本道工序能不生产有缺陷的产品，我也不向下道工序输送缺陷’，他就可以成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一个销售部门的员工，决心第一次就完成100万的销售任务，他就会制定完整的目标计划，并有目的地提升自己的执行力，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一名机关里的职员，决心第一次就把要打印的文件打好，他就会检查每一个错字、每一个句法，并有反复的表达，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人！”
“‘零缺陷’并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，‘零缺陷’更表现为我们工作的一种决心和态度。当你确定‘零缺陷’的工作标准之后，你就会一开始有意识地去确定要求，你会有意识地拒绝差不多，你就预防第二次重复去做，你就会一开始就去衡量不符合要求的代价。”克劳士比说。
杨会意道：“如果你确定的标准是“零缺陷”，实际完成的是90%，你的目标就是努力避免那个10%，达到完美；如果你确定的标准是90%，实际完成的是98%，你的目标就是努力达到90%……88%也可以；如果你确定的标准是“差不多”，实际完成50%，你的目标就是：完成60%就可以了。”
“所以，我们要给“零缺陷”下一个完整的定义。”克劳士比继续说道：“它应该是一种可以衡量的、可以评估的工作标准。首先它确定我们工作的要求，并把这个要求确定为可衡量的；根据这个可衡量的要求，我们确定自己的工作准则；然后，我们采取大量的行动，直至达到这个要求。这个要求的具体内容，就是我们所说的‘零缺陷’。
零缺陷不仅是一种工作标准和工作准则，一种工作哲学和个人习惯；更是我们日常生活不可更改的、永远应该遵守的‘法则’，是我们人生应该懂得的第一个真义。唯有‘零缺陷’的人生，才是精彩而完美的人生，才是平衡而和谐的人生，才称得上是真正做‘对’的人生。”
关注每个细节(1)
“刚才我们已经谈到过，由于日常生活经验的限制，人总会犯错的。于是，我想请问：“人是否总是以同一比例犯错呢？”克劳士比又提出了新的问题，他决定把刚才的话题再谈得再深入、具体一些。
“比如，兑现薪金支票。杨，银行能不能因为假定会在工作中犯5%的错误，就每年少兑支票金额的5%给你？”
“当然不能，如果那样，我会向法院起诉银行。”
“比尔，你会不会有5%的时间忘了去交个人所得税呢？”
“从来没有过，那样我将不得不支付数倍的罚金。”
“盖瑞，你每个月是不是总有几次回家时会走错了家门呢？”
“没有，从来没有，如果那样，我现在可能就不是坐在这里，而是坐在精神病院了。”盖瑞幽默地笑着说道。
“很好，由此我们可以得出，出错率一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。人们对一种行为的关心超过另一种。所以，在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况；而在另一些事情上，缺陷数必须为零。”
克劳士比神色有些沉重：“但是，在这些事情上，比如那个厂商要亲自试跳降落伞类似的事情上，我们如何做到零缺陷呢？因为如果不能做到零缺陷，我们就必须付出生命的代价。而事实上，这样的悲剧，在人类的历史上时有发生，屡见不鲜。”
“‘环大西洋号’海轮事件就是这样的一个典型，”盖瑞赶忙说道：“我了解一些详细的情况：当巴西海顺远洋运输公司派出的求援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员呆呆地看着平静的大海，他们谁也想象不出在这个海况极好的地方到底发生了什么，会导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，上面用不同的字迹写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想在给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：中午看见理查德拿着台灯回船，我说了句这个台灯底座太轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，事务繁忙，没有来得及看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，我断定是探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
大管轮惠特曼：我说正忙着呢，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，对他们说 “你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我没有进房间。
一水罗伯特：我也没有进房间。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为以前也出现过的这种现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：接到马辛电话，我开玩笑说：我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：接到马辛电话后，我打开通风阀。
最后是船长麦凯姆：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。
对于人类许多悲剧，我们都无法找到真正的罪魁祸首，因为是整个系统出现了错误。而系统的错误，又往往只是因为每个环节在制度流程的操作中都出现了小小的偏差。”
杨接着说：“我们每一个人都像是组织中的一个小小的螺丝钉，如果有一个螺丝灯没有拧紧，可能不会出现什么问题，如果我们每一个螺丝灯都少拧几圈，后果将会不堪设想？”
“伊诺是20世纪四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他只说了五个字‘魔鬼在细节’。他反复强调，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，对细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。很简单，如果我们扣错了一只钮扣，即使再美的时装也会黯然失色。”比尔也附和道。
