“通常情况下，错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观精确地再评估了。漫不经心是一个态度问题。”
接着，克劳士比强调：“如果一个人能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错，那么他就可以在实现‘零缺陷’目标的道路上迈出巨大的一步。”
协作，增加成功的机率
“现在，让我们再回到那个寓言。盖瑞，你知道在三个狗狗中间，为什么明明耗费的骨头和水最多，而且腿还摔骨折了，却收获最少吗？”克劳士比突然发问。
“嗯……因为他不注意寻找正确做事的方法，又盲目蛮干，认为凭自己的经验应该能够完成任务。”盖瑞认真地分析着，他试图把所有的原因都归纳出来：“他没有计划，又从不对经验和教训做总结。”
“这些都是明明落后的原因，”克劳士比点点头说道：“但还有一个重要的原因你忽视了：在秘道里，蜘蛛曾经多次跟明明打过招呼，并明确表示愿意提供帮助，但明明对此却‘不屑一顾’，这导致了他一再地掉进陷井，一再地迷路。而慧慧之所以能顺利地通过了秘道，正是与蜘蛛的协助密不可分的。”
“我怎么没有注意到这一点呢？”盖瑞显得有些懊恼，“很明显，明明压根就没有想到要蜘蛛来协助自己，他相信依靠自己的力量就完全足够了，他太自傲了。”
“由此可见，协作能大大增加成功的机率。仅靠一个人的力量不可能做到的事情，如果通过互相合作，可能会轻而易举地获得成功。
正因如此，几乎所有的企业在招聘员工时，都把‘善与他人沟通协作”作为衡量的重要标准。团队精神是现代企业成功的必要条件之一。能够与同事友好协作，以团队利益至上，就能够把你独特的优势在工作中淋漓尽致地展现出来，从而为自己的成功获得更多的机会。否则，你很难在职场上立足，因为’个人英雄主义’的时代已经一去不复返了。”杨说。
“英国一家全球500强的大公司招聘高层管理人员就是这样的。”比尔道：“经过初试，九名佼佼者从上百人中脱颖而出，进入由公司老总亲自把关的复试。老总看过这九人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只录取三个人，所以，他给大家出了最后一道题。
老总把这九个人随机分成Ａ、Ｂ、Ｃ三组，指定Ａ组的三个人去调查本市婴儿用品市场；Ｂ组的三个人调查妇女用品市场；Ｃ组的三个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：‘让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。’最后，老总补充道：‘为避免大家盲目开展调查，我已经准备了一份相关行业的资料，你们自己到秘书那里去取!’
一个星期后，九个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起来，走向Ｃ组的三个人，分别与之一一握手，并祝贺道：‘恭喜三位，你们已经被本公司录取了!’ 看着大家疑惑的表情，老总呵呵一笑：‘请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。’
原来，每个人得到的资料都不一样，Ａ组的三个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。
老总说：‘Ｃ组的三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而Ａ、Ｂ两组的六个人却抛开队友，分头行事，自己做自己的事。其实我出这一题目最主要的目的，是想看看大家的协作意识。Ａ、Ｂ两组失败的原因在于他们没有协作，忽视了队友的存在!要知道，团队协作精神才是现代企业成功的保障!’”
听了这个故事，比尔也点点头说：“现代企业比起以往任何时候都需要协作精神，资源共享、信息共享才能够创造出高质量的产品，高质量的服务。团队成员之间，每一个成员都具有自己独特的一面，取长补短，互相合作所产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和，这就是“1+1>2”的道理。”
“一滴水，只有把它放到大海里去才不会干涸。个人再完美，只是一滴水；一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。因此，无论企业还是员工，要想‘第一次把事情做对’，没有协作精神是绝对不行的。”克劳士比补充道。
工作行为规范(1)
“接下来，我想让你们看一些名人名言。”克劳士比拿起笔，写下了几行字：
·可口可乐公司的总经理罗伯特·格兹塔：“人只要运动就难免摔跟头。”
·松下幸之助：“不怕失败，只怕工作不努力，态度不认真。”
·托马斯·爱迪生：“我们最大的弱点在于放弃。成功的必然之路就是不断地重来一次。”
写完后，克劳士比笑着问：“抛开名人的效应，您们仔细想一想，这些名言都对吗？”
“嗯……”比尔想了想，说：“他们只说对了一个方面，而忽略了另一个方面。”
“忽略了哪一方面？”
“……”
三个人抓耳挠腮，百思不得其解。终于，杨慢慢地说道：“他们都忽略了工作中工作准则的重要性。”
“是这样的。”克劳士比对于这个姗姗来迟的答案，显得很不痛快。
“在21世纪，竞争是唯一的生存手段。即使是做到了“第一次就把事情做对”，这个组织都不能100%地保证生存下来、或者长久保持领先地位。那么，第二次、第三次才做对的组织、从一开始就一直在做错的组织，他们如何保持自己的核心竞争力？这样的组织，有核心竞争力吗？
所以，每个人、每个组织如果要获得长久的发展，他时刻要保证自己‘做对’，做对就不会犯错误、少犯错误，就会比别人快走一步，‘第一次’则保证了做事的高效率。”
克劳士比那藐视一切的眼神从三人脸上轻轻拂过：“正如前面所谈的，我们的工作标准是零缺陷，这就意味着我们所确定的工作准则，必然超越了我们以往任何时候所能确定的标准，它不仅体现为一种硬性的量化标准，还体现为一种思维方式、一种工作哲学。”
“具体来说，我们的工作准则，也即我们的工作行为规范，可以归纳为这些。”克劳士比在黑板上写下了以下五条准则：
·第一次就把事情做对
·仔仔细细制定要求
·与他人协调工作以符合要求
·避免双重标准
·高度重视预防
１．第一次就把事情做对
“关于这个话题，我们已经讨论得够多了。在这里，我只想再给大家看一些数据：
1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了3.5万辆1991-93型号的Dodge Rams车。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990-1994年间生产的65万辆汽车。
回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田12.4亿美元。这是丰田1994年净利润的10.5%。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。”
克劳士比稍做停顿，神色严肃地说：“透过这些数据，我们可以进一步确信，工作绝不允许有缺陷和失误，它要求我们第一次就把事情做对。”
看着这些触目惊心的数据，谁都一动不动、一言不发。房间里出现了少有的寂静，只有窗外偶尔传来几声低沉的轿车笛声清晰可闻。
２．仔仔细细制定要求
“我们来看第二条，”经过短暂的沉默，克劳士比又开始了：“只有仔仔细细制定要求才能保证工作的每一个环节都不出错，工作过程才能顺利地进行，而且省时又省钱。”
这时，杨缓过神来：“这正如我们自己家里装修的要求一样，设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案，装修时可为你省时省工省料，乔迁后能让你住得更加从容温馨。”
“在每次灭火过程中,消防队员行动特别迅速，如果像我们平常走路一样慢吞吞的，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，在消防队里，每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办?”
克劳士比的话把大家都逗了，比尔除外。他想起了另一件事：“西南航空公司曾发生过一起飞行事故：飞机升空后起落架无法收回。问题处理后，西南航空公司写下了第一张标准作业规范，详细说明了出现任何一种问题，应该如何进行操操作。其中还说明了如何不要忘记拔下起落架上面的小插销，因为这次事故就是因此引起的。飞机机身上任何地方在维修，都要系上一条红丝带作标记，插销要怎么拨，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。
“说到这里，我们就不能不提一提量化管理，”克劳士比说：“在量化管理中有三个要素，时量、数量和质量。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。”
“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道：“比如麦当劳规定：面包厚度17cm；牛肉饼一律重47.32克；直径9.85cm，厚6.65cm；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”
杨从吃麦当劳，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉为‘国粹’。河豚肉质细腻，味道极佳。但这种鱼毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。
原来，日本的河豚加工程序十分严格。一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在世界许多地方，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。”
“从这一点，我们可以看出日本人严谨认真的突出特点。”克劳士比点点头说：“在日资企业工作过的员工经常给人一种很正规、甚至很拘谨的感觉。在他们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。但是，显而易见，正是始终坚持的精确的标准，为日本企业带来丰厚的回报。”
3．与他人协调工作以符合要求
“我们刚才已经谈过，协调是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以便于组织整体目标得到顺利实现。”克劳士比看着黑板说。
“在许多公司里，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调。在他们看来，协调是运营部的工作，有问题找运营部是最省力的事。他们总是有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。因此，作为组织的一员，只有转变思想意识、积极主动协调，才能实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。”比尔道。
杨说：“第一次就把事情做对,需要发挥团队精神,打破部门之间的界线,协同作战,每一单元都不应只顾独善其身,跨部门的‘质量圈’活动有助于改善设计、服务、质量及成本。”
4、避免双重标准
“在工作中，人们对某些事情特别谨慎，但对某些事情又很不在乎。简言之，人们抱有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。”克劳士比继续说道：
“比如：有些员工认为，工作中有些小问题是可以接受的，但他们又不愿看到消费者的投诉，而许多投诉恰恰是由于小问题引发的；
有些护士认为，病人救治中床单有些不清洁是可以接受的，但她们又不愿看到病人感染细菌而引起严重的后果，显然严重后果正是由于床单上的细菌引起的。”
盖瑞接过话题：“有的司机认为，偶尔超速行驶是不会有多大妨碍的，但是他又不愿看到车追尾，而车追尾正是由超速行驶引起的。
有的煤矿工人认为，矿井里甲烷的浓度偶尔超标是不会有多大危险的，但又不愿发生的瓦斯爆炸，而瓦斯爆炸的就是甲烷浓度超标引起的。”
“这就是双重标准的危害！”杨咬牙切齿地说。
“所以，”克劳士比瞪大了眼睛：“一个员工，在进入公司工作间的入口时应该有一种进入法院审判厅的入口的感觉！你必须放弃潜意识里一丝一毫的侥幸心，因为那可能是世界上所有悲剧的发源地！
５、高度重视预防
“我们已经谈过，产品质量是预防出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。”盖瑞显得有些不耐烦。
“但是”，克劳士比语气忽然变得很重：“很多人认为预防就是制定预案。其实预案只是针对一个方面的可能性错误作出的预防方案， 他是局部性的而非整体性的。预防是一个系统性的工程，是一个不断自我完善、自我改进的过程，是时刻保持的一种应变状态。
所以，预防最重要的是预防大脑里的错误。”
开车上路
“当我们建立了工作标准和工作准则，并且有了“第一次就做对”的工作理念，”克劳士比那颗用稀疏的头发覆盖着的脑袋里面似乎永远装满了智慧和问题，他耸了耸肩，说道：
“我们就可以上路了！
‘上路’就是一种‘在路上’了的状态，‘开车’就相当于我们工作的整个系统。我们每一天的工作，都是一种‘开车’在路上的状态，我们所做的每一项工作，就像我们面对着远方的路，要完整、系统地把握住行进的方向。请大家看这个。”
克劳士比迅速在黑板上列出了下面的表格。
控制衡量（被动的信息）速度表和驾驶技术
保证体系和过程（被动的信息）交通规则
管理哲学（鞭策行动）准确、安全、不走弯路，直接到达目的地
“‘开车’需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。工作也是同理。”克劳士比两眼放射出晶莹剔透的光芒。
“工作的标准就是开车的‘控制系统’，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。工作准则相当于开车的‘多面规则’。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。‘第一次就把事情做对’则是我们目的地，第一个准确、安全到达的人就是按‘零缺陷’标准开车的人，是一个完美的驾驶员。”
三个人目不转睛地盯着克劳士比，生怕漏掉从他那智慧的脑袋里流出的任何一个音符。
“每天清晨，我们驾驶着我们的工作之车上路。如果我们在上路之前，就明确我们的目的地是‘第一次就把事情做对’，我们就会一遍一遍确定我们的要求，我们会仔细地制定计划，并预防可能出现的错误。我们会协助他人，发挥我们的团队精神，因为我们不可能丢下自己的伙伴、独自一人上路，我们会道出无穷的真情。”克劳士比的说话的速度越来越快，声音也越来越高。
“我们将所有的力量全神贯注在路标的前方，一旦我们确定目标要求，我们就会勇往直前——
·我们将恪守自己的工作准则；
·我们清楚地知道，互相协作是达到目的地的最有效的方法；
·我们将做我们所承诺的，我们说到做到！
·我们从不去抱怨、也不去理解、或有寻找借口，我们只有一个回答：第一次就把事情做对！”
克劳士比的手臂不时地在空中有力地挥舞一下，像在指挥一场盛大的交响音乐会。他的声音如海啸般雄宏宽阔，仿佛在发表一个世纪演说，又象在进行一种宣誓，更象在发出一声声前进冲锋的号角。
总结(1)
“工作就是跳舞！”比尔还在回味，不由得发出了赞叹：“确实，没有任何一种舞有那样美！”
“我一直不明白的是，每一个芭蕾舞演员，他所有的动作都是标准化的，到最后怎么就产生美感了呢？”盖瑞还有一丝疑虑。
“确实，”克劳士比回答道：“在一般的工厂生产线上，你只能看到一排排流水线，在不停地运转，同时你也会看见穿着一样制服的工人，在紧张地忙碌。也许你会想：这就是工业的标准化生产，但是我看不见美。
其实工作中的芭蕾舞，绝不仅仅表现在流水线上，它还表现在工作本身之中，表现在每一个为工作而付出职业激情的人的心中。试想一下，如果每一个工作中的人，他们都遵循‘第一次做对’，坚信‘零缺陷’的价值理念，他们就会成为工作中最卓有成效的一群。他们的努力和高效就会促成他们的团队和组织成为高效运转的系统。他们的品质就成为系统的品质，他们所表现出来的职业素养和工作准则，就会成为系统的素养和准则。而如果每一个组织在其所有的运转体系中，每天都在发生着这样的场景，这会是一声多么盛大的芭蕾舞演出！
当然，这种演出往往又是眼睛所看不见的。在大多数成功的组织中，这样的演出如此宁静，如此理所当然，很多人甚至感受不到演出的氛围！”
“哦，我想起来了，世界管理学大师德鲁克曾说过：‘世界上最伟大运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生！’为什么不会发生激动人心的事情？因为我们还要确定我们的要求，我们通过努力达到了‘零缺陷’的标准，这一切理所当然，因为我们已经把‘第一次就把事情做对’当成了一种习惯。只有那些从来没有做对，或者做10次以上才能做对的组织，才会对‘第一次做对’感到激动不已！”
杨作了以上的补充。
“好见解！好见解！你们已经可以出徒了。”克劳士比微笑着说。
“达到芭蕾舞的跳舞标准并不是要泯灭激情。相反，正因为我们确定了标准，我们就会做出符合要求的事。在这种工作过程中，我们工作中的职业精神，比如敬业、奉献、自律、热情、创新，就会通过一个管道在‘做对’这一个点上爆发出来，这种爆发的力量，可能是我们混沌状态下的10倍、20倍，我们所付出的精神之光就会照亮那些看上去冰冻的‘标准’，我们的‘精神力’就会赋予它情感和生命，使它流动起来，这也就是我们所说的，产生大美。”
“所以这种跳舞的艺术不仅仅体现在一个个‘产品’上，更应该体现在‘工作’中，在每一天发生的‘事件’中。”
“是的，它是一种生命哲学。我们可以品尝厨师精美的菜肴，但我们不能以此为师。我们一定要坚信的是，我们先要的是‘确定’，然后把这些‘确定’融合成‘一体’。而那些从一开始就追求混乱，看起来是有用的、简单的、可以执行的东西，到最后将只是一种空洞的虚无。”
“我们可不可以这样理解：一个侠客，它一定先要学会如何使剑，把每一个招式都练到极致，然后，他才可以忘记固定的招式，融会贯通？”杨试探地问。
“是的，这是真正的高手的境界！是工作的至高法则！从有招到无招是一个过程，任何无招都在有招的基础融会贯通而来的，手中无剑的人，心中一定有剑！”
这时，杨向窗外望了一眼：夜幕低垂，人们驾着爱车在城市里不停穿梭。车灯泛着桔黄的光芒，远远地看去，就像一只只飞来飞去的萤火虫。
杨突然想起了那群蝴蝶。
于是，他站起来，假装要伸伸懒腰，眼睛却投向了阳台上：那里只有一盆盛开的雏菊，静静地开着。蝴蝶已经飞走了。
蝴蝶什么时候飞走的？
它们飞到哪里去了？
它们又是从哪里飞来的？
它们为什么要到这里来呢？
……
FO4 每个人的工作哲学
邮电所新来的年轻人
“在新的课程之前，我先给大家讲一个故事。”杨正在为蝴蝶的事苦苦思索，克劳士比已经又开始了。
“有一位年轻的邮递员，刚刚来到一家邮电所工作，他决心好好工作，成为一名优秀的邮递员。
第一天上班，主管交给他十个包裹，告诉他：要安全、高效地把这十件包裹送到客户手中。他充满信心地出发了。前七件包裹投递很顺利。到中午时，他只剩下三件包裹。
在剩下的三件包裹中，第一件他花了半个小时，第二件他花了1个小时。第三件他花了整整4个小时！夜灯初上，他赶回邮电所，兴奋地向主管报告了他的工作情况，主管拍了拍他的肩。
第二天，他又要去投递十个包裹。这一次，他又完成了。主管表扬了他两句。
第三天，他又投递十个包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说，在第15天他会投递出去多少个包裹？”
克劳士比故事没有讲完，却提出新的问题。
“全部投出去。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不！事情完全可以相反！我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢？事实上，随着他工作天数的增加，他投包裹的熟练程度会越来高，他投的包裹会越来越多。到第15天时，他完全可能投12个，甚至15个。”杨反驳道。
“那么正确答案到底是多少呢？”克劳士比神秘地笑笑，拿起笔在黑板上写下一个大大的“0”。
“为什么？”三个人顿时目瞪口呆。
“原因很多，在年轻人的同事看来，是因为这个邮递员破坏了规矩。在年轻人来到之前，邮电所的工作规定是这样的：每人每天投递十个包裹，允许带回3件难于投递的，可以下次再投，也就是说，制度允许人犯错，年轻人的到来打破了这个规律，于是制度就开始惩罚他：每个人都要把最难投递的包裹交给他，到第15天，他手上剩下的都是一些永远投递不出去的包裹。”
“他为自己最初的行为付出了代价。”杨的口气半是戏谑、半是幽默：
“不是有句话‘文化淹死人’吗？实际上生活中和工作中有很多这样的例子：一个沃尔玛工作的员工，一年贡献的利润可能100万美元，而如果派他去了一家小乡镇上的小超市，他贡献的利润可能只有1000元人民币。不是这个人不行，而是支持他的系统和平台发生了变化。
在我们的日常生活和工作中，“文化”和“制度”就是我们的系统和平台。一个好的系统和平台，可以使一个二流的人做出超一流的事，而一个坏的系统和平台，可以使一个超一流的人只做到二流的事。”
“那么，如何打造一个优秀的系统和平台？如何改造一个旧有的系统和平台？”克劳士比紧接着问。
“核心就是改变我们的文化。”这一次，克劳士比自己直接给出了答案。
“胡适先生所提到的‘差不多先生’，实际上是我们全人类许多年来的文化积淀下的一个符号，它代表着我们旧有的文化体系中不健康的一面。”
做人与做事(1)
“尼克松总统我们都很熟悉，”克劳士比继续说：“他打开了美中关系的大门。但就是这样一个大人物，却因为一个看来似乎很小的错误，亲手毁掉了自己的政治前途。
1972年，尼克松进行连任总统竞选，由于他在第一任期内政绩斐然，很得民心，所以他以绝对的优势获得了胜利。但是在竞选期间，他却神使鬼差地指派手下人潜入竞选对手的总部水门饭店，在对方的办公室里安装了窃听器。
事发后，新闻界对此穷追猛打，这时的他竟屡次阻碍调查，推卸责任，这样引起广大民众的强烈不满，导致他被弹劾下台。”
“尼克松的失败，正在于缺乏中国传统文化中所说的‘诚意’与‘正心’的修养，连这样的修养都不具备，他怎么可以当总统、治国平天下呢？”杨说。
“并不是所有的美国总统都是这样的，”听着杨的话，盖瑞心里很不服气：
“有一位美国前总统，他叫麦金莱。一次，他想从两个侯选人中选一个担任驻外大使。起初他左右为难，犹豫不定。
后来他回想起多年前的一件小事：在一个风雨之夜，麦金莱搭上公交车，坐在最后排的座位上。随后上来一位老妇人，手挽着沉重的衣篮站在过道上却无人让座。这时麦金莱的一个朋友（两位大使候选人之一），坐在前面看报，无所表示。最后还是麦金莱起身让了座位。
这位朋友做梦没想到这么件小事竟然决定了他的命运。因为在麦金莱看他做人不行，所以决定不让他去干驻外大使的工作。”
“一个人的人格决定了他工作的空间。所以，做事先做人。”克劳士比认真地说。
“正如马丁?路德?金的箴言：“如果一个人扫马路，他应该像米开朗基罗作画，贝多芬作曲、莎士比亚写诗一样对待工作。他应该干得如此之好，以至天上的神灵、地上的人们都驻足称赞：这儿有一个伟大的清洁工，他干得多么出色啊！”
杨突然想起了什么，大声说道：“就像和尚敲钟。”
“和尚敲钟？什么意思？”比尔问。
“一天， 奕堂和尚听到寺内晨钟宏亮，令人心清意爽，便问身边僧人：‘谁在敲钟？’
僧人答：‘是新入寺的小和尚悟由。’
奕堂于是把悟由叫来，问到：‘你今天敲钟时，感觉如何？‘
悟由答：‘也没什么特别的，只是用心敲就是了。’
奕堂说：‘钟声告诉我你感觉不同平常，钟声清亮，难得呀。’
悟由便说道：‘也没有什么特别之处，只是我敬钟为佛，虔诚谨慎，专心致志，这样来敲它罢了。’
奕堂心中称许小和尚悟由的感悟，并训戒道：‘终生处万事，勿忘今朝心。’
常言到：‘当一天和尚撞一天钟。’有人把敲钟只看作寻常惯例，钟是钟，我是我，这样敲钟，钟声自然毫无生气意趣。而悟由则视钟为佛，视钟为己心，钟与我，浑然一体，钟声便也有了生命。”杨解释道。
克劳士比：“说得好！我们就是要用零缺陷的工作准则指导我们的做人做事，它表达的是一种决不向任何不符合要求的做法妥协的决心，这就要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到完美的境界，坚决摒弃马马虎虎、得过且过和差不多就好的心态。”
“‘零缺陷’的眼光、就是完美的标准。由于经常出差，我曾经数次入住希尔顿酒店，在那里，我受到了近乎完美的服务。”盖瑞记起了自己在希尔顿酒店的一段经历。
“那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务员就走过来向我问好。让我感到奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊出了自己的名字。因为在我多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫出客人的名字。
原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供更细致周到的服务。当我坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也叫出了我的名字，并且告诉我早餐已经准备好了。看着我很纳闷，服务员于是解释：‘因为上面有电话过来，说您下来了。’
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。我问：‘这道菜中间红的是什么?’服务员看了一眼，然后后退一步做了回答。我又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步?原来，她是为了避免自己的唾沫落到客人的早点上。”
“作为世界旅馆业之王，希尔顿饭店的创始人康·尼·希尔顿这样要求他的员工：‘大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上!无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。’正是这永远微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。”比尔补充说。
“追求‘零缺陷’并不是追求工作业绩，也不仅仅是一种生活标准，它更是一种心理状态和存在。在完美的工作中，你可以将自己最擅长的才智发挥出来，应用到你孜孜追求的事业上，创造出的工作环境正适合你的个性和价值观念。
对于追求‘零缺陷’的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们心存一个内在的指南，永远在追寻他们工作中的目标。对于时间和金钱这两项最宝贵的财富，他们有着明确的把握。面对‘第一次把事情做对’，他们只当作这是工作的本色。”克劳士比说。
态度决定一切(1)
“大家是否听说过戴明？”克劳士比突然问。
“戴明？”盖瑞回答：“就是那个被日本人尊他为‘品质之神’的美国人吗？他在世界上第一次提出了‘质量革命’的观念，这就是现在人们所说的‘精益生产’的源头。”
“但戴明的管理思想并不被同胞美国人接受，”克劳士比说道：
“于是戴明去了日本。在日本，他获得了空前的成功。日本的产品在20世纪50年代是‘垃圾产品’、‘低劣产品’的代名词，但在经过60年代、70年代之后，日本产品一跃成为‘世界优质产品’的代表，其产品品质甚至超越了美国。”
“戴明为什么不受美国人欢迎？”杨非常不解。
“因为戴明太苛刻了，他要求企业把错误控制在不可容忍的最小的范围内，他要求企业对生产、销售的每个环节都把错误出现的数量减少到最低。而日本人相信并且愿意相信，这是提升日本产品品质的可靠路径，于是他们采用了戴明的理论。日本一跃成为仅次于美国的世界第二大经济体。”克劳士比解释。
“由于对待一个学说的态度不同，导致了两个国家不同的结果。”比尔感慨万端。
“所以，并不是世界上所有的人、所有的组织，在一开始就认可‘第一次就把事情做对’的理念。即使是像IBM这样著名的国际大公司。”克劳士比似乎把整个世界都装在了心里。
“在20世纪60年代，IBM是世界计算机业的翘楚。她把‘可接受的质量水平’标准定为：AOQL（平均偏离质量水平）。也就是说，在一万个产品中，允许有一部分产品为次品。这个比例在一定时间内被固定作为标准执行。
由于IBM是一个垂直结构的组织，电子厂、显示屏厂、键盘厂的产品最后都被运往总装厂。每一个供货厂都会和组装厂确定一个AOQL标准。于是，那些在组装厂进行最后组装的员工，总会收到不符合要求的产品。
更不可思议的是，IBM每个人认为这是一套先进的管理系统。产品中出现次品是理所当然的。
在这种情况下，IBM对待产品的态度成为其所有工作领域内的态度标准。IBM的流程运转也出现了以下问题：其一，IBM的经理们为了赶组装厂的供货期，常常在产品还没设计完就匆匆忙忙把产品从设计部门转到制造部门，因为产品一定要按时发给客户。所以IBM有大量现场服务人员赶到客户现场，一遍一遍修理自己的机器；其二，他们使用的标准是AOQL，一件产品不必做到完美无缺，只要不比同类差就行了——因为有AOQL，IBM又必须派遣大量服务人员去客户现场服务。
当然，所有人都认为这一切是合理的，在很长一段时间内，IBM还对自己的服务水平津津乐道，因为他们拥有一大批高水平的服务人员。
而在同时代与IBM同处领先地位的摩托罗拉公司，发明了‘六西柯玛’工作标准，即允许缺陷出现的机率为百万分之3.4。后来‘六西柯玛’被杰克·韦尔奇引入通用公司，引发了通用公司巨大的公司变革，使通用公司一跃成为世界性的领袖公司。
在这种巨大的压力和推动下，IBM公司开始自己的品质变革。IBM最终发现，仅在公司内部进行‘质量革命’不足于从本质上改变现状。于是，IBM公司开始了文化变革。可以预见的是，只要IBM改变原先的态度，开始接受‘第一次可以把事情做对’的理念，它就一定能做好：因为错误是可以避免的。
也许有人会说，‘第一次就把事情做对’只是生产过程中的一种理念和方法，它只是要求人们提高生产线上的生产水平。实际上恰恰相反，‘第一次就把事情做对’更应该成为我们工作和生活中的保持的一种标准，一种态度。
事实也证明，IBM因为没有‘第一次就把事情做对’的理念上升为公司员工的普世价值观，导致它在后来的一系列重大历史关头，作出了错误的判断。20世纪70年代，个人电脑迅速发展，但IBM却做出错误的判断：个人电脑永远不会成为主流。在这个错误的判断下，IBM失去了个人电脑市场，以至于至使微软、戴尔这些后起之秀成为行业的领跑者。
时至21世纪， IBM突然宣布将个人电脑业务转卖给联想，专心去做服务业。一句‘因需而变’道出了IBM的心声：根据需求作出变化。实际上这是‘第一次就把事情做对’的绝对翻版；在变化来临之前，作出判断，然后一次把事情做对。
“的确，质量是一种态度，是你如何对待工作的态度。你怎么对待工作，工作就会相应地带给你什么。我们从实践中总结出的‘90/10原理’正是对此最好的注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90%的态度加上10%的知识。
所以，一个人光有知识并不能理所当然地产生行动和结果，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造成道德的缺位和精神的丧失。”比尔也发表了自己的看法。
“因此，我们要达到零缺陷的工作标准，就必须有零缺陷的工作心态。零缺陷的工作，就是要树立“99％＝0”的思想，如果100件产品中有99件优良，只要有一件有缺陷则是不符合工作标准。所以，零缺陷工作心态的要点是：不接受错误；不产生错误；不放过错误。”杨得意地说。
克劳士比点点头道：“所以，与其说是细节决定了成败，不如说是态度决定了一切。你对‘第一次把事情做对’的态度决定了你的未来，它是一个人通向成功之门的钥匙，因为它最直接影响你的工作和生活质量。”
改变心智模式，建立第二天性(1)
“质量管理的实质，就是用质量哲学、质量精神统领员工的意识，从而让他们对客户、对质量产生宗教般的激情与狂热，在工作中分享生命的意义。这不就是人生的幸福吗？这也恰恰正是企业创建质量文化的目的。”
克劳士比接着说：“说到这里，我先给你们讲一个笑话：
曾有两个人，一个是体弱的富翁，一个是健康的穷汉。两人互相羡慕着对方。一位世界闻名的手术专家发现了人脑交换方法，富翁提出与穷汉交换脑袋，代价则是自己全部的财产。
手术非常成功。穷汉变成了富翁，富翁成为穷汉。
但不久，成为穷汉的富翁由于有了强健的体魄，又有着成功的意识，渐渐积累起了财富。可同时，他总是担忧着自己的健康，一点轻微不舒服便大惊小怪，久而久之，他又回到以前那种富有而体弱的状态中。
同时，那位新富翁总是忘不了自己是穷汉，由于缺乏投资的意识，不断地把钱浪费在无用的投资里，不久他的财产便挥霍一空。然而，由于他整日无忧无虑，换脑时带来的病竟不知不觉消失了。
最后，两个人都回到了原来的模样。”
“这就是日常我们提到的 ‘心智模式’、‘心灵地图’，其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。”盖瑞首先表态。
“俗话说：‘江山易改，本性难移。’对一个人来讲，改变旧的心智模式、旧的思想观念绝非易事。”杨说。
“中国的许多企业现在正面临着一个挑战：迈向国际化。过去，大多数的中国企业家总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术、规模等等外在因素上，但事实清楚地告诉我们，最大的差距是人的差距，特别是管理团队的差距。
比如：许多企业仍然把国际化放在产品国际化的方向，而不是放在消费者国际化上，这就是在心智模式上的巨大差距。
在中国改革开放20多年的竞争中，国内企业基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是‘先人一步’。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么，很少去搞清楚他们的需求结构。
所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户现在想要什么？他们未来想要什么？所以，国际化的本质是懂得‘国际消费者’，而‘国际消费者’的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉。”
杨站在自己民族企业的立场，对这个问题体会颇深。尽管已经说了很多，但他意犹未尽，克劳士比示意他继续说下去。
