食用油市场众多品牌竞争的热闹也好，行业“寡头”的寂寞也罢，作为刚刚迈入世贸组织这一特定大背景下的我国食用油市场充满了太多的变数。
虽然目前嘉里和中粮处在食用油行业排头兵位置，但风云变幻的市场随时都有新的兵家出现。随着入世，早已在国门外徘徊的国外油脂巨头，也要到中国市场分一杯羹。印度尼西亚粮食大王林绍良已经在福建投巨资建厂；而另一家印尼大企业金光集团在浙江投资的“大满贯”则已经赫然进入市场前五强的行列。与中国市场目前的两强比起来，国外的油脂巨头在经济实力、经营管理上决不处于劣势，相信在未来的食用油市场，竞争将更加激烈。洗牌之后，浮出水面的就是几个大的品牌，形成行业寡头，但集中到大品牌并不意味着竞争完结，
对于中国的食用油行业来说，龙虎斗刚刚开始，这个行业还会有更为激烈的竞争。我们也预感到，在龙虎斗之后，也许还有三国鼎立等等变化，但不管怎么说，共同做大一个蛋糕是中国食用油行业的共同愿望，我们期待这个行业更加成熟，越来越好！
原作者：许瑞、詹强
来源：中国营销传播网
乐百氏怎样建物流体系？
百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争
2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。
1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设 ，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。
3月，跟著武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提 的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。
乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝著这个方向进行著不!懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。
在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已著手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配 中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。
来源：www.all56.com
乱世不见英雄———2002年五大数码影像厂商市场竞争案例
12/30/2002中国第三方物流网
“数码”影像概念进入人们的视野也就是近一两年的事。据统计，到目前已有30多家国内外厂商正在分食这块“新出炉的大蛋糕”。他们中既有来自传统照相机制造行业的佳能、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头柯达与富士，还有的来自IT制造业的惠普、爱普生等巨子。另外，国内一些知名厂商如联想、方正、清华紫光等也都相继推出自己的数码产品。一时间，数码概念满天飞，数码影像产品层出不穷，各厂商在自己的数码影像战略方面不遗余力，但是在2002年各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅在一块扭打”。本报记者采访了数码影像行业的五大代表性厂商，他们在即将过去的一年中是如何竞争的？今后市场状况会如何？请看本期“2002年五大数码影像厂商市场竞争案例”。
点评
虚招只能玩一时
专业人士认为，其实目前在数码影像市场上占据着霸主地位的仍然是索尼，但是它绝对不是目前市场上最为活跃的厂商。相比较而言，本案例中提及的五大厂商似乎要更为耀眼一些，这其实正是新生一代突出营销的力量，当然这也与索尼近年来整体经营业绩的下滑有一定的关系。
事实上，数码影像市场本身就是一个新市场，在这个全新的游戏天地里，机会大于实力，因为大家都基本上是站在同一起跑线上的。所有的游戏规则也是新的，大家都是只知道前面的“蛋糕”很大，但没有谁会告诉你
获取的捷径在哪里。可以说，本案例中的五大厂商所面临的也正是类似的场景，就好像他们在一块大得出奇的战场上混战，可以辗转的地方很大，竞争虽然激烈，但却不易受伤。所以无论是主攻渠道，还是三面出击，还是强化优势，还是以变应变，这些招式基本上都是各打各的，并没有真正伤及任何一个对手。因为这个市场本身的规模太大了，哪个厂商只要随手一抡，就是一片市场，根本不需要和别人去抢地盘。
但这种状况绝对维持不了多久。正如有专家预测的那样：2003年，数码影像市场会继续繁荣，但到了2004年，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商只能被迫降价，从而引起真正的“短兵相接”。
而“短兵相接”靠的则是货真价实的本事，虚晃一招永远只是暂时的选择。在这样的情况下，各厂商竞争的焦点必然会从单纯的产品和技术竞争转向全方位综合实力的竞争。那些不具备方案研发能力、产品线不够丰富又没有渠道或其他优势的厂商，只能被市场竞争无情地淘汰。只有在产品、应用方案、市场策略、服务、渠道等各方面综合实力强劲的厂商才能在混战中脱颖而出。
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背景
★在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中，数码相机(这是数码影像最重要的一块)已成为“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场却一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量有望达到1770万台，占全球相机总销售量的21%，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63%，销售额可逼近99亿美元。
★在中国，尽管在2001年只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，预计2002年可以达到50万台。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。去年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50%。2001年底，国家就已决定投资1亿～2亿元，扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。
★巨大的利益驱动和富有魅力的前景，招了来自四面八方的“淘金者”。有来自传统相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头的柯达与富士，还有国内知名的一些大的PC类厂商如联想、方正、清华紫光、TCL等都推出自己的数码产品，在许多媒体上可以看到它们的身影。一些原本做PC整机、配件的商家现在也改行投入到数码行业，大家都看好数码产品，想在数码这块大蛋糕上有所得。在数码产品中数码相机又是一项占着很大比重的产品。
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策略
★佳能：后发制人
作为传统相机领域的领导者，佳能是数码相机的后来者。有观点认为，佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策略，一方面私下加紧对数码相机技术的研发，另一方面密切关注着市场的一举一动，并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的，至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自《计算机世界》(CCWResearch2002年数据)的信息显示，佳能在中国的市场份额已经超过SONY两个百分点，以24%成为第一。
★富士：主攻渠道
富士是去年才正式进入中国数码影像市场的，但其数码相机，在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一，据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为，首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力，但更重要的是，富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里，富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点，率先实现数码相机的全中文化，还积极打造全新的渠道网络体系，特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来，富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。
★柯达：以变应变
相比之下，在全球影像业从胶卷转向数码影像的定局中，曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口，数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20%，排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平，只能居于对手之下……所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急，必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示，柯达的策略是在不景气时，保持实力，把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心，他认为，负面的现象是短期经济减缓造成的。“9·11”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面，柯达必然要采取严厉裁减成本的措施，但是顾客满意度还不能丢，同时还要增加现金流量，继续在研发方面进行投入，因此邓为2005年的柯达设置了45%的数码影像收入底线，但显然，柯达面临的挑战是巨大的。
★爱普生：三面出击
作为数码影像技术最主要的开拓者之一，EPSON公司几年前便提出过自己的发展方向是“EPSON等于PHOTO”，之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出，尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月，EPSON非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略———“全面超越传统”，即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略，在传统影像领域的各个层面，都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操作简便性等方面超越传统的方式。可以说，EPSON整体数码影像战略的这三个组成部分，同时也是EPSON实现“全面超越传统”战略的三个主战场。
★惠普：强化优势
据悉，惠普为实现在数码影像产业链“零”的突破，特别召开了黄山会议。在此次会议上，惠普制定了分阶段的惠普数码影像解决方案，重点突出其在“打印”方面的传统优势。“与康柏合并，惠普准备了8个月，但是，有一件更重要的事，惠普准备了5年，那就是迎接数码影像时代的到来。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟说。惠普影像数码战略的近期目标是，“要普及数码影像技术，让更多的人能够使用并感受数码影像技术所带来的无拘无束的自由感觉。”
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战术
★在数码市场上，通常把200万像素以下的产品划入低端市场；200万～300万像素的产品归属于中端市场；300万像素以上的产品称之为高档产品。但是各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅和在一块扭打”。
★在巨大的市场潜力诱惑下，2002年国内外厂商各显身手，佳能、惠普、爱普生等国际巨头纷纷加大了对中国市场的投入，展开了一系列的阵地争夺战。数码产品成为各大IT厂商试图打破市场沉寂的重要武器，厂商期望它像当年的PC一样，能不断激起市场的兴奋点。
★这一年，佳能公司首先宣布，
从2002年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军，显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前，佳能在数码相机(这是数码影像最重要的一块)市场还只是一个新进者，柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它的前面。佳能之所以这样做，据悉主要是基于佳能已经完成了多项数码相机的技术创新。2002年7月15日，佳能(中国)有限公司在上海发布“数码影像解决方案”，其核心内容是“整合＋创新”。佳能的“数码影像解决方案”从硬件和软件两方面来改进数码照片的输入输出。值得一提的是，佳能S530D彩色喷墨打印机是世界上首台真正意义上的直接照片打印机，它第一次解决了不用通过PC、内存卡等中间手段，便可直接进行从数码相机到打印机的输出打印工作。佳能公司照相机部负责人渡边先生说，凭借强大的财力支持和图像处理领域的核心技术，围绕互联网的环境，整合摄影、摄像、打印、扫描等业务，佳能将向“全面的数码影像提供商”方向发展。为了实现这一目标，佳能将把原来的以照相机、数码照相机、数码摄影机为核心的业务，转换为充分整合多种影像产品资源，为用户提供全方位的影像解决方案。
★与此同时，富士中国宣布，今后富士在国内销售的所有的数码相机都将是全球同步上市的，从而确保国内用户能及时地购买到最新、最先进的产品。而采用最新技术和全球同步上市是富士提升中国市场战略地位的重要决策。富士还对自己的经销渠道网络体系做了全面调整，重新选拔了一批能力强、负责任的经销商。富士中国公司的原则是，无论是计算机产品经销商还是数码相机专卖店、传统相机经销商，只要有好的销售量、较强的面向最终用户的销售能力，如销售终端规模、经营规范、店面形象等，都可以成为富士数码相机的经销商。事实上，拥有良好零售店面或深厚行业基础的经销商都是富士中国的重点考核及授权目标。从中选出的经销商不仅将大大增加富士数码相机与用户接触的机会，还将切实地负起与客户沟通、为客户服务的责任，与富士中国公司一起树立富士数码相机的声誉和形象。
★在把数码相机从商用引向民用机的进程中，柯达以其在全国拥有6000家以上的传统冲印店，而处于一种无人能及的地位，而也正是这样的地位，导致了柯达在关键的时刻摇摆不定。传统化学冲洗依旧很大的市场和刚刚起步的数码冲印使柯达迟迟下不了决心。不过从2001年的一系列的调整来看，柯达公司终于下决心把业务重心转向数码影像。目前，柯达的研发经费70%以上投在了数码技术上，尽管数码业务的营业收入只占柯达营业额的21%。在中国，柯达拥有12亿美元的投资、3家感光产品制造厂和两家器材制造厂、遍布700个城市的6500家快速彩色店。
★富士与柯达在数码影像的投入是不相上下的，业内人士戏称，富士与柯达的竞争是绿与黄的竞争。富士在中国拥有超过3000家的授权冲洗店，并且在数码冲印服务方面走到了柯达的前面。在数码相机本地制造方面，柯达去年在上海和海鸥照相机厂合资成立了达海照相机公司，生产柯达的数码相机(DX3500)。而富士公司早在1997年就在苏州设立了数码相机的生产基地。当时的相机主要用于出口，供应日本和美国市场。2001年4月，富士宣布在上海设立了富士胶片(中国)投资有限公司，专门致力于富士数码产品及其相关技术在中国的市场推广工作。同年9月获得了第一张国内数码相机的销售许可证。开始了全系列产品的本地化生产销售。这在某种程度上反映出富士在中国进行“本土化”策略的战略构思，同时大大加速了富士数码相机民用化的进程。
★在数码冲印领域，柯达和富士风头最劲，而且互相之间明争暗斗，竞争十分激烈。而在数码打印领域，则以打印巨头爱普生与乐凯之间的合作最为引人注目。5月21日，爱普生与乐凯高层在京宣布，将在乐凯的3000多家传统冲印店里导入爱普生的数码打印设备，并建立以“爱普生乐凯数码快乐印”为标志的店中店，共同进军数码影像市场，并放出豪言：“打印店的数目年内将达到500家。”与柯达、富士争夺数码影像市场的雄心溢于言表。10月15日，爱普生发布了针对中国数码影像市场的“PHOTO”战略，标志着爱普生在数码影像市场的动作将全面提速。其实，1997年爱普生就曾推出第一台照片喷墨打印机，而“PHOTO”战略的核心，也正是基于对数码打印市场前景的看好。这也是爱普生在柯达、富士的数码冲印战场外，开辟数码打印“第二战场”的根本原因。
★而以惠普为代表的IT厂商则贯彻“数码打印”的路线，希望更多的用户能够在家里用打印机输出数码照片。今年8月9日，惠普全面发布了新一代的喷墨打印技术和热喷墨打印机，具有一键打印、自由放大缩小、液晶显示等功能，使用户在家里便可打印数码相片，使用非常简单。据中国惠普有限公司IPG市场部总经理曹明耀介绍，将惠普照片打印机打印的照片和传统照片放在一起，已经无法区分。而且惠普已经做好了冲刺数码影像输出领域的准备，除了家用照片打印机外，普通喷墨打印机和多功能一体机也分别面向家庭用户推出了新品，惠普面对数码影像已经拉开了架势。据报道，其实惠普早在黄山开会时就公开对媒体说要在数码影像上挑战柯达，欲成为数码影像的领导者。事实上，和所有的技术发展一样，用户需求决定一切，数码影像技术也不例外。在这块新市场上，谁将成为领跑者，谁成为跟跑者，相对于这些IT厂商几十年的发展历史，显然还要跑一阵才能见分晓。
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总结
★数码相机的兴起，确实带动了数码冲印和数码打印市场的蓬勃发展。但事实上，在目前国内的数码冲印领域，基本上还是柯达与富士两强争霸；而在数码打印方面则是佳能、爱普生以及惠普三足鼎立。
★然而，毕竟数码相机市场还处于培育期阶段，只有新品迭出才能吸引消费者的目光，只有不断炒作新概念才能让这种新产品为大众所接受。虽然，目前有五大数字照相机厂商在市场上占据主导地位，但到目前为止，还没有一家公司能够在市场上占据主导份额。结果，由于企业之间的激烈竞争，经常是一种新款数码相机问世还不到半年就会被更新的产品所取代。
★富士公司今年8月份推出了五款新相机，佳能公司也在9月份推出了四款新相机，此外卡西欧、索尼等公司也不甘示弱纷纷推出新产品。可以说，目前的数码相机制造行业正处于一个最好的时期，用户需求不断提高，使得企业的生产成本越来越低，而利润额则日益增加，尽管来自同行的竞争也越来越激烈。
索尼公司负责数码相机业务的总裁表示，机遇与竞争同时存在是目前数码相机市场最诱人的地方，他说：“这一市场还有不少空间未达到饱和状态，这给企业发展提供了很多机遇。”
★但是，也有人认为，数码相机市场可能重蹈1998年CD光盘播放机红火一时的覆辙。当年的一些日本厂商投巨资加入这一市场，但在几年之后CD机的利润就变得微乎其微，现在日本大多数的CD机制造商都早已转行。因此，虽然目前数码相机市场还非常红火，但专家还是为未来两年这一市场的前景勾划了这样一个蓝图：2003年，数码相机市场将继续繁荣，市场规模可能会增加三分之一，但是到了2004年情况可能会令人担心，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商可能被迫降价，从而导致其利润额随之下降。
★事实上，面对风云变幻的数码市场，要对未来作出准确的预测显然不易，尤其是中国数码相机市场本身就处于一个高速扩张、迅速变化的爆发式的上升期。但可以肯定的是：数码相机将会越来越普及，对于厂商来说，抢占市场份额显然是最重要的事情。好在目前国内这块新兴的市场还刚刚起步，稳定的市场格局远没有真正形成，这其实对于新进入者反而是一次机会。
原作者：闫荣伟
来源：中国经营报
个性化：马士基物流的经营理念
今年马士基的惊人之举是毅然撤离新加坡港务集团属下的新加坡港，转而投资马来西亚重要港口，并将其定位为基本港，此举导
致新加坡港的集装箱吞吐量每年减少180万TEU。这一举动反映了马士基控制港口和码头的经营理念。
马士基海陆班轮公司是世界第一大班轮公司，目前在全球范围内拥有雇员约10000人,在100多个国家设有325个下属单位，经营
着250条远洋船舶，每年航行里程3200万海里，平均每年承运700万TEU(约占全球集装箱运输量的15％)。不久前，马士基海陆将其欧
洲地区总部从哥本哈根搬往伦敦。最近马士基公司的定位也从一个全球承运人向全球物流经营人转变。吞掉美国海陆这条大鱼：雄心
勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性
大手笔。凭借其强大实力和影响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位
互租。公司的经营目标是紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主。例如，公司在北美地区共有3000名货主。马
士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力，而且致力于巩固和强化这种影响力。
来源：www.all56.com
2002年中国第三方物流十大新锐
编者按：
中国第三方物流市场相当分散，物流企业的规模都不大，至今还没有一家物流企业拥有超过2%的市场份额。
2002年是中国物流市场中第三方巨头集中亮相的一年，也是市场竞争格局初现的一年。随着本土物流航母的集中启航以及国外物流巨头的加速扩张，群龙无首的混战局面逐渐被重量级的对话所取代，市场中各大阵营的划分与力量对比逐渐清晰起来。
可以预言，中国物流业在很长一段时间内的走向，将由以下10大新锐企业及其所代表的市场力量所决定。
评选过程中，采取了专家提名与读者推荐的方式，对在2002年新诞生或有革新换面动作的大型物流企业，逐一进行了严格筛选，最后把对市场格局可能产生影响的10家企业，评选为“2002年中国十大第三方物流新锐企业”。由于是一次尝试，可能有很多不完善的地方，本刊希望各界积极参与，提出意见和建议，以便我们今后的评选能够更加客观、公正，有真正的代表性。
中国远洋物流公司
2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。这是进入2002年后，我国物流业中诞生的首个“航母”级物流公司。它的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。
背景资料：
一年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务版块中，皆出手不凡。
此外，中国远洋物流公司还开辟了连接沿海与大西部的货运大动脉——连云港/郑州/西安五定班列专线，承揽了三峡工程大型设备、亚运会CCTV转播设备、大师达利艺术互动巡展、澳新中国物流节等一批“名利双收”的大型物流项目，率先在业内开通了国内城际快运业务等。
中国邮政物流
尽管中邮物流有限责任公司直到2002年底才注册成立，不少人对中国邮政内部重组的前景也提出质疑，但不可否认的是，随着中国邮政的物流战略全面启动，其它第三方物流商无法企及的邮政网络优势正在发挥出冰山一般庞大的潜能，邮政物流成为中国物流业最令人畏惧的新生力量。
背景资料：
2002年，中国邮政将现代物流业务定为今后着重发展的核心业务，并依托自身独有的“两网三流”优势，制定了迅速拓展物流市场的具体策略。
一年来，中国邮政物流的“精益物流”业务越做越大。据粗略统计，2002年邮政物流收入将达到16亿元，占同期邮政总收入的近3%。根据规划，2003年中国邮政的物流业务收入将超过30亿元，成为中国物流业名副其实的“巨无霸”。
招商局物流集团有限公司
2002年4月15日，招商局物流集团有限公司与青岛啤酒成立合资物流公司。这也是招商局将旗下的物流业务及部门重新整合，并从蛇口安达更名为招商局物流之后，签下的第一笔大单。“老树开新花”是2002年中国物流业的一大特色，已度过了130百年华诞的招商局，无疑是其中开得最灿烂的一朵。
同时，招商局与紧随而来的华润、诚通、上实等香港中资企业一起，构成了2002年内地物流市场中一股强大的“港归”势力。
背景资料：
凭借香港四大中资企业之一的招商局这块“金字招牌”，一年来，招商局物流集团有限公司非大不做，先后签约国际化工巨头英国BP、全球最大饮料商可口可乐及全球最大日用消费品商宝洁公司，其主要客户群中80%均为世界500强企业。这让人意识到，招商局总裁傅育宁所说的“打造中国标志性物流集团”绝非虚言。
中铁联合物流有限公司
中铁联合物流有限公司在2001年底成立之初并不被圈内人士看好，这一方面是由于“铁老大”政企不分的行业背景，另一方面是因为它选择了业内尚无先例的联盟式发展战略。然而，中铁联合物流有限公司通过全力推行现代企业制度，将业务在2002年迅速做大，其推出的在线服务更是令人耳目一新，中国物流业中的“铁老大”呼之欲出。
背景资料：
由全国30余家铁路货运代理公司共同投资5120万元组建的中铁物流有限公司，在2001年年末正式投入运作。经历了一年的发展，中铁联合物流已经将成员发展到38家，网络覆盖全国29个省、市、自治区和香港特区。坐拥网络内21万多平方米库房、132万多平方米货场和840辆铁路自备车等令人艳羡的先天条件。
凭借联盟式的发展战略，在传统货代向物流企业转型的浪潮中，“铁老大”系统内的货代企业令人惊奇地一举成为业内先锋。
上海实业物流控股有限公司
上海实业集团有限公司入主大通国际运输有限公司，是2002年中国物流业最大的并购案之一。上海实业物流控股有限公司藉此在内地物流市场中赢得了一把交椅，成为“港归”势力中的重要成员。同时，这次并购开创了企业通过大规模资本运作实现扩张与转型的先河，给国内的物流产业注入了新活力，使物流市场投资主体日趋多元化。
背景资料：
2002年4月，上海实业集团有限公司与大通国际运输有限公司正式签署了价值约2.65亿元人民币的股权重组协议，并于年底前完成了对大通国际运输有限公司的控股，同时展开了全面的业务重组及拓张战略。
中海集团物流公司
2002年4月18日，中海集团旗下的中海集团物流公司正式成立，继另外两家航运巨头中远、中外运之后杀入物流战团。至此，本土“航运派”物流公司形成了既鼎足而立、又同时对抗洋物流“入侵”的市场竞争新格局。
背景资料：
2002年年内，中海集团物流下属的北方、华北、华东、山东、华南、中西部、福建和海南八大区域物流公司全部开张，抢在在物流业控股权对外开放之前，基本完成了业务布网，建成了京沪、穗沪及陕沪等干线为主的国内公路运输配送网络和覆盖全国公路主干线的快运网络。
日邮集运服务（中国）有限公司
在“洋物流”放开手脚、全面进入中国物流市场的2002年，刚刚完成了在华物流业务重组的日邮集运服务（中国）有限公司，除了新增5家分公司之外，还通过与中远航运合资全面进军汽车物流市场。在中国物流市场竞争格局的重新划分过程中，日邮集运服务（中国）有限公司成为“洋物流”中的一股标志性力量。
背景资料：
2002年6月17日，日邮集运服务（中国）有限公司在天津、青岛、福州、厦门、广州5地设立分公司的申请获得批准。各地分公司的陆续开业，使其在华服务网络进一步得到完善。
南方航空公司货运部
尽管没有物流公司的名号，但南方航空公司货运部一年来的几个大手笔表明，其向物流业挺进的战略已经全面展开。在民航完成重组的2002年，中国航空货运市场的新格局也在酝酿之中，物流业成为众多航空公司抢占的制高点。其中，南方航空公司货运部不仅在众多同行中独领风骚，而且迅速在中国物流市场中划出了一片属于“天空”的市场。
背景资料：
2002年，南方航空公司引起业内关注的第一件大事是与中国邮政结盟，重组中国邮政航空有限公司。随后，在国内率先引入世界上最大的全货机波音747-400F，并借美西劳工风潮带来的空运商机迅速壮大机队，势头直逼业内老大中货航。
金鹰国际货运代理有限公司
2002年，国际物流巨头英运物流（EXEL）宣布，将其在华合资公司金鹰国际货运代理有限公司的英文名称改为SINOTRANS-EXEL，同时全面拓展在中国大陆的物流业务。在过去的一年中，以金鹰国际货运代理有限公司为代表的合资物流企业，与独资经营的日邮集运、马士基物流等一起，构成了中国物流市场“洋物流”版块中的核心力量。
背景资料：
金鹰国际货运代理有限公司2002年华北、华东两区的营业收入和出口操作总量，均比上年同期增长了50%以上。2002年，金鹰国际货运代理有限公司启动了北京星网物流中心、上海乐家国内分拨中心和西门子移动通讯金桥外仓库3个大项目，其中星网物流中心的开业，是跨国第三方物流巨头在华发展的一个重要里程碑，它标志着其业务已经跳出了保税区的单一操作，将领域拓展到了更广的空间。
大田集团
2002年，大田集团将旗下业务划分为快递、空运、海运、物流四大板块，向提供全方位物流服务的目标迈出了重要一步。尽管在规模上与国际大公司无法相比，但凭借良好的成长性，大田集团正与宝供物流集团等老牌企业一起，成为中国物流市场中不可忽视的民营群体。
背景资料：
2002年，大田集团在国内迅速建起一张以北京、上海、深圳为枢纽的物流网络体系。其中包括分布于国内69个主要城市的子分公司，涵盖国内192个城市的站点。
与此同时，大田集团打造出了大田快递这块新的金字招牌。从小货代做起来的大田集团，正在打造中国物流业的民企神话。
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革
伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。
川口加工食品共同配送中心
