在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
二、耐克公司的进攻
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
三、耐克公司获得成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。
通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？
虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。信效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。
竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。
评点：
耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：
1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。
国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》
八佰伴破产：淘汰超市时代的到来
1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
一、扩张过快，摊子铺得太大
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
二、缺乏银行支持
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。
三、没有明确定位
有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
四、管理人才培育落后于需要
在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
评点：
1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。
3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。
国际企业管理学博士：应帅
产汽车：民族特色的国际化战略
日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。
80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。
一、在墨西哥施展世界战略的部署
为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。
在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约1.4亿日元）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达4.9亿比索（约44亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。
由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。
1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。1981年3月，增资7.5亿比索，以此为开端，1981年8月增资7.5亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为92.2％和7.8％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极大的影响。
二、为明日架桥：瞬息万变的多边战
日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的36％，1980年11月，技术援助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100—1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。
1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是，制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。
日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100％出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。
施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月，公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。
三、向具有民族特色的国际化战略发展
日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本特色的。
日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。
评点：
1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。
2、到了80年代，日产公司的国际化战略出现了3个突出特点：
（l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的。
（2）公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽车和搜集汽车业最新发展的技术与动态。
（3）公司对某些较为特殊的国家，如英、美等国都制订了单独的发展策略，以达到既不影响统一战略，又区别对待的目的。
3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的，尤其是对即将加入世贸组织的中国企业来说是十分有借鉴意义的。
国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》
铱星移动电话的悲怆交响曲
2000年3月18日，耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星的美国铱星公司，宣告破产。全世界为之震惊，铱星陨落了。
“铱星系统”计划开始于1987年，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包起来的“卫星圈”。1998年铱星公司实现了这个梦想——网络覆盖全球（包括南、北极及各大海域）。这一系统由每颗重680公斤的铱星组成，设计寿命为5—8年。这是世界上第一在个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统，每年仅维护费就需几亿美金。
铱星系统自诞生后，殊誉不断。美国的《大众科学》将其列为年度百项最佳科技成果之一，数百位中国科学院院士也将其评为1998年世界十大科技成就之一。科索沃战争中，难民和军方都曾依赖它互递消息，1999年台湾大地震时，铱星系统及时地向外界发布了讯息，可以说，铱星在诞生之后，对人类的发展与进程功不可没。
但又是什么原因使铱星陨落呢？
一、市场定位错误
铱星系统的高科技含量是谁也否认不了的。但这个世纪末的科技童话用66颗璀璨夺目的卫星将自己定位在了“贵族科技”之上。铱星手机每部价格高达3000美元，其通话费用过于高昂（国内每分钟9.8元人民币，国际每分钟27.4元人民币），虽然后来降低了收费标准，但也未能扭转败局。这一切使得铱星公司发展的用户数目远远低于它的市场预测，而用户数目是一个通信公司得以运营的最基本的前提。在开业的前两个季度，铱星公司在全球只发展了一万个用户，而据铱星的估计，仅在中国市场其初期规模要达到10万个用户。这使得铱星公司在前两个季度的亏损即达10亿美元。
二、决策失误
铱星系统技术的先进性在于用户不依赖于地面网而直接通信，它通过卫星之间星际链路直接传送信息。但“事有正亦有反”，正因为如此，才造成了铱星公司系统风险太大、成本过高、维护成本居高不下的竞争劣势。
再者，铱星公司由于受投资方及签订的合约所限，在系统本身还不完善的情况下，匆匆投入商用的决策也是毁灭性的。差劲的服务、高昂的收费使得公司在宣布破产保护时才发展了2万多客户，而公司若要盈利则至少需要65万个用户。
三、营销观念落后
铱星公司在破产之前，其营销与运作存在一系列失误。如系统已经投入商业使用，而零售商们还未得到铱星电话机；客户有了需求。又没有顺畅的销售渠道来使之尽快得到满足；铱星的决策动机又向消费者传达了一个信息：铱星手机不是面向普通百姓的东西。这样，就失去了很多顾客。
作为一个全球性的个人卫星通信系统，其在理论上应是全球通信市场全面开放，由一个经营者在全球统一负责经营。而事实上这根本不可能。从整个系统的建造到终端产品的生产，铱星公司只是扮演着一个投资方的角色，而不是直接参与运营，很多时候只能是心有余而力不足。
四、债务危机雪上加霜
铱星公司运营不到一年，其公司股票在纳斯达克交易所“停牌”。而纷至沓来的到期债务又使公司的运营举步维艰。
1999年8月13日，铱星公司宣布破产保护。其最大股东摩托罗拉公司两次投入近10亿美金；2000年2月6日，移动电话业的大亨克雷格·麦克考牵头的投资集团也准备对铱星公司注资6亿美元，但2月中旬，日本第三大电信公司，铱星日本公司的最大股东DDI宣布关闭日本铱星公司。于是，克雷格宣布停止对铱星公司的资金援助；而摩托罗拉公司绞尽脑汁的资产重组方案也告流产。这一连串的致命打击将铱星公司推下了悬崖。
总而言之，铱星系统虽然代表了未来通信发展的方向，但因为在“错误的时间、错误的市场、投入了错误的产品”，因而无可奈何地陨落了。
评点：
铱星陨落，令人扼腕叹息。它在移动通信领域的里程碑似的意义，却得到如此下场，令人深思。
通过这一案例我们应该警醒：技术的超前性固然重要，但是它不能代替市场。像铱星这样的伟大创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的普遍的市场需求也很难有强大的生命力。铱星对于大多数人的大多数时候，只是一个好看的花瓶。
因而，产品的准确市场定位是制约其生命力的关键因素。
国际企业管理学博士：应帅
跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国
世纪末的中国，流行的时尚千变万化，让人目不暇接。在其中，跳舞毯、跳舞机挟雷霆万钧之势，由南到北，转眼之间席卷了全国。从去年年底开始，就不断有来自广州、上海、无锡、南京以至北京等各地的消息说：“跳舞毯卖疯了！”据了解，北京中关村电子市场的柜台上，一个商家热销时一天能卖出200多条跳舞毯。紧跟着，跳舞机也火了起来，许多商场、游戏厅都安上跳舞机大把敛钱。一时间全国上下，均被“跳舞”两个字弄疯了。
乍一听，一块毯子也能卖火，让人难以思量，其实这中间自有玄妙。
一、日本人凭着聪明先得利
发明跳舞机的始作桶者是日本的KONAMl公司，这是一家成立于60年代的日本游戏机厂商，过去一直排在日本游戏机行业的第四位，无法与任天堂、世嘉、南梦宫等公司相比，但该公司在发明了跳舞机之后，已成为该行业利润第一的游戏机厂商。
日本游戏机公司的通病是贷款比例高，它们为扩大生产规模而大举贷款，为了占领市场即使利润非常低也在所不惜。东南亚经济危机之后，几家大的游戏机公司逐渐支撑不住，纷纷裁员，一片退守势态。这给了KONAMI公司一个天赐良机，因为公司规模较小，受到的冲击不大，它利用自己的闲余财力大肆吸纳其他公司裁员下来的软件开发人员，并在市场的一片萧条之中，开发出自己的新游戏产品——跳舞机，一投向市场即受到热烈欢迎。这之后，跳舞机连同其孪生姐妹跳舞毯迅速在韩国及我国上海、北京等地传播开来。
目前最流行的跳舞机是KONAMl公司推出的DDR机型，跳舞毯则是从跳舞机分化出来并经过改良之后的产品，由游戏软件及可以插在电脑上的跳舞毯组成，相对于跳舞机，由于价格低廉而颇受欢迎。
KONAMl为推出跳舞机，可谓大耗心血。为了组编机上的舞曲，他们特意推出一款音乐点歌机，免费提供给许多娱乐场所，并要求这些娱乐场所也不能收费，让消费者随意点播。当时，很多商家并不明白该公司葫芦里卖的是什么药，可是当1998年KONAMI公司正式推出跳舞机时，大家才了解到：当人们点歌时，记录就已经传送回公司总部，经过统计分析，公司知道人们最喜欢什么舞曲，因此跳舞机的成功凝聚了不少智慧与汗水。
在北京西单商场的地下游艺厅里，两台新安装的跳舞机已经排起了长队，不少衣着新潮、前卫的少男少女焦急地等待着在跳舞机上一显身手。正在疯狂跳舞的女孩按照屏幕上箭头所指方向不停地在踏板上移动双脚，屏幕上的电脑模拟小人也随着音乐翩翩起舞，箭头踩得越准，舞技便越高，相比之下，游艺厅里的其它游戏机大都受人冷落。北京的长安商场、双安商场、崇文百货都已安上了跳舞机，双安商场还在厂商的鼓动下颇有兴致地举行了跳舞机表演大赛。
二、销售中的战国时代
跳舞毯热卖、跳舞机受宠。而眼明手快的大小厂商更是摩拳擦掌占领市场。根据目前情况，市场竞争日益激烈，各大商家已割据一方，销售局面一片混战。
北京市场上共有十几个牌子的跳舞毯，但其包装上很少有明确的品牌名称，厂家地址，电话等。很多跳舞毯厂家实际上只是批发商，对别的公司的产品稍加改造，换个牌子而已。这么庞大的市场，鱼龙混杂，热火朝天的后面也潜藏着隐患。
美国莱利公司早在DDR刚在日本出现时就开始关注这一产品，由于对中国市场缺乏信心，没有贸然采取行动。而1999年，莱利公司当机立断，开始利用自己的力量组装跳舞机。该公司的董事长对该行业前景十分乐观，计划在北京的繁华地带开设一家拥有50台跳舞机的游艺厅，针对不同年龄层次的人群设置不同的舞曲，使之成为像保龄球馆一样的健身场所。
国内著名家电企业裕兴公司也推出了自己的跳舞毯，他们的产品除能和电脑连接外，还可以和该公司推出的A＋VCD相连。看来，这一行业的市场大战已如箭在弦。
游戏机行业是一个朝阳行业，近50年来，日本没有一家游戏机厂商倒闭，任天堂公司连续十几年人均创造利润居第一位，连微软都难望其项背。
小小一张跳舞毯，撬动了一个这么大的市场！值得深思！
评点：
本案例给人的启示有很多，最重要的一条就是每个人的身边都是无限商机，关键在于你能否把握得住。跳舞毯的风靡，有点类似于早年的呼啦圈、电子宠物之类的小玩意儿，有了好的创意，还得有个好的切入点和时机，否则也是白搭。
KONAMI公司也不是全凭机遇，在机器设计和舞曲选择上，他们也花费了大量的人力、物力、可谓绞尽脑汁，但正因如此，才有大笔钱财滚滚而来！
国际企业管理学博士：应帅
“世界第一”：中国VCD军情
一、“万燕”开创市场
说到VCD，全世界都应该知道一个人的名宇：他就是安徽万燕公司的总经理姜万勐。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了VCD，并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但时至今日，“万燕”却像一个疲惫不堪的老农，倒在自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100％跌到2％。于是，同行们又送给“万燕”一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。
姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，姜万勐将自己概括为“索尼的维修工”。1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：世界的趋势从模拟技术转向数字技术。
正是在这次展览会上，美国C－CUBE公司展出的一项不起眼的技术——MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵。这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的CD盘存储量，只能存5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边看一边听的需求。姜万勐敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。
C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将MPEC技术开发为电子消费产品，而当时世界上根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请C－CUBE公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生。看到实验室成果后，双方共同投资1700万美元成立万燕公司，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。
1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的惟一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销量是170余万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是400－500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的光盘比录像带便宜，价格只有LD1010％的VCD产品，每年销售量会达到200万台左右。
“万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。
开创一个行业谈何容易，姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD，结果只卖出了2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加广告费用，在市场上每当VCD卖四五千元，却基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。
“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育的市场的每处空白，那么万燕将是中国响当当的VCD之王，独主沉浮。但是，就在姜万勐发展时期，他的财源已经枯竭。他去弄贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮却以徒劳告终。他与人合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。
让姜万勐最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。市场无情，不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组，成为美菱万燕公司，姜万勐由此成为“不自量力”的悲剧人物。姜万勐只有咽下万般苦水，凝聚成一声长叹：“良机不再，错过机会了。”
二、“爱多”后来居上
时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪儿，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”
