专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
评点：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。
通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。
难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣
“洛佩斯”之争
近4年来，世界两大汽车制造公司——美国通用汽车公司和德国大众汽车公司在三大洲打了11场官司，演出了一部史无前例的公司间勾心斗角和个人背信弃义的连续剧。
这场争端的核心人物是精明强干的何塞·伊格纳西奥·洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽车公司总裁杰克·史密斯的心腹，现在通用汽车公司控告他在1993年背叛它去投靠大众汽车公司时，盗窃了成千上万份资料和生意方面的秘密。
洛佩斯案也许是有史以来最大的工业间谍案了。每一个涉及此案的人都付出了巨大代价。通用汽车公司为同大众汽车公司打官司已经花了上百万美元，大众汽车公司也不得不把大量精力用来应付美国和欧洲的诉讼案。
1992年4月7日，史密斯被任命为总经理的第二天，公司让洛佩斯负责全世界的采购。此时通用汽车公司的情况很糟，当年亏损可能达到230亿美元，正在千方百计减少成本。
在洛佩斯担任此职前，社会上几乎没有什么人听说过这个西班牙出生的人。两个月后，他成了家喻户晓的人物，特别是在那些气愤的供货商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要将通用汽车公司每年350亿美元的采购开支砍掉几十亿。
洛佩斯把他手下削减开支的人称为“武士”。他喜欢夸张：“我愿意为史密斯砍掉我的右臂”。
洛佩斯取得丰硕成果：1992年11月，在杰克·史密斯接替焦头烂额的罗伯特·斯坦普尔任公司总裁后不久，洛佩斯设法把公司1994年底前的零件开支砍掉40亿美元。洛佩斯对通用汽车公司北美和欧洲业务的了解、他的个性以及他同史密斯的密切关系，使他的影响远远超过他负责的采购范围。不久，他就开始利用这种影响。
不少人注视着洛佩斯这颗新星的上升，费迪南德·皮希就是其中之一。皮希生于奥地利，是赛车大王费迪南德·波尔舍的外孙。1993年1月成为大众汽车公司的总裁。
1992年夏末，皮希和大众汽车公司其他董事到底特律参加一个经营管理会议，会上有人讲到洛佩斯可以担任大众汽车公司制造部门的负责人。
拉拢洛佩斯的任务交给了董事廷斯·诺伊曼。诺伊曼是大众汽车公司北美业务的负责人，戴一副眼镜，和蔼可亲。
开始诺伊曼几乎每天给洛佩斯打电话、写信。他建议洛佩斯会见皮希，洛佩斯起初没有同意，但是在史密斯被任命为公司总裁后两周，洛佩斯给大众汽车公司打电话，确定1992年11月29日在德国法兰克福机场附近的一家旅馆共进午餐。
大众汽车公司说，这没有什么不合适的。在底特律的民事诉讼案中代表大众汽车公司的律师詹姆斯·登维尔说：“他们想雇这个人。当然，他们一起吃了顿午饭。”但是通用汽车公司在提交法院的材料中说，午餐中间，洛佩斯问大众汽车公司对他一心想搞的超高效装配厂即X厂是否感兴趣。长期以来，洛佩斯一直认为，如果供应商把零件直接送到工厂并参与组装，生产汽车的公司可以节省开支和生产时间。但是通用汽车公司不采纳他的这个建议，部分原因是他坚持把厂建在西班牙。
通用汽车公司在法庭上还说，在午饭中间，洛佩斯问大众汽车公司，他跳槽时是否可以带上几个人。“我们要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人。”大众汽车公司说，它没有要求洛佩斯提供任何计划。诺伊曼对法院说：“我从来没有暗示洛佩斯或者同他说过，他应该把通用汽车公司欧宝分公司的资料带来。”
从这次午餐开始，大众汽车公司做了5个月的争取拉拢工作，通用汽车公司指控它由此开始了大量收集资料的活动。
通用汽车公司声称，洛佩斯很快开始物色人才，收集他认为到大众汽车公司后可能有用的资料。
接近洛佩斯的人说，洛佩斯1月份开始悄悄地询问他的“武士”对自己的前途有什么打算，看他们是忠于他，还是忠于通用汽车公司。
他选中了7个人，各人都有一套技术：一个是电脑专家，另一个了解工厂，第三个知道怎样采购钢铁和其他金属。这帮人中包括洛佩斯的女婿威廉·阿德米拉尔。
通用汽车公司说，这帮人选定之后，就开始收集资料。洛佩斯不用遮遮掩掩，没有人告诉他不能拿他要的东西。
德国公诉人说，活佩斯及其“武士”收集了2万份材料，共数百万页，装了十几箱，还有的输入到电脑软盘中。通用汽车公司说，重要的资料有下面几个方面：
X工厂。通用汽车公司在民事诉讼材料中说，在1992年11月，在同皮希共进午餐以前，洛佩斯请当时欧宝分公司的采购经理曼弗雷德·舍恩莱伯尔整理了两份他设想的未来工厂的计划。他把两份都拿走了，一份放在办公桌里，另一份放在公文包里。前采购经理、现车辆部负责后轮驱动车的经理詹姆斯·泰勒和现在负责韩国业务的艾伦·佩里顿说，他经常看这份计划。
未来的生产计划。洛佩斯与同在北美战略委员会工作的其他高级经理一样，经常得到公司派人送来的2000年前生产计划的最新材料，包括制造方法和成本。
1992年12月，洛佩斯参加了在法兰克福郊外一家豪华宾馆举行的全世界采购人员会议。高级负责人每人一本4000页的书，里面列出了通用汽车公司在全世界购买的6万种零件。
在底特律，洛佩斯向采购经理沃伦·图尔斯基要了一本通用汽车公司的《采购指南》。此书有四五百页，其中的信息包括供应商的要价和电话号码，减少开支的办法。它被称为“采购权威”，一共只有50本，每本都编了号。
据说洛佩斯在宣布离开通用汽车公司前对资料的要求更多。该公司说，在2月底，洛佩斯向在欧洲工作的人员要了关于新V—6发动机的详细资料、用于生产2升柴油发动机的机器清单、欧宝分公司近期花16亿美元采购的货物清单以及对比欧宝分公司生产的车辆与竞争者的车辆的基准测试材料。
通用汽车公司知道有人在拉拢洛佩斯后，在1993年2月提升他为公司副总经理。
大众汽车公司则准备为把洛佩斯挖走作更大努力。3月5日，大众汽车公司的董事长克劳斯·利森向洛佩斯提出同他签约，让他担任仅次于皮希的第二把手。这使洛佩斯的年薪可达160万美元——是他在通用汽车公司的4倍，甚至比总裁史密斯还高。大众汽车公司还许诺，在西班牙建洛佩斯一直想建的工厂。它还提出给洛佩斯的7名“武士”可观的年薪，其中几名那个星期就不再到通用汽车公司上班了。
1993年3月11日，星期四，通用汽车公司宣布洛佩斯辞职，但是公司的高级经理们仍试图说服洛佩斯留下来。公司提出让他在北美业务的总经理，这是特地为他新设的一个职位，仅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽车公司。
大众汽车公司的皮希马上从沃尔夫斯堡给洛佩斯打电话。据内情人说，甚至西班牙国王卡洛斯也给他去了电话，国王希望大众汽车公司在西班牙建厂。
3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午参加记者招待会，史密斯要在会上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯没有参加，而是给史密斯一封亲笔信，说他投奔大众汽车公司了。此事过去快4年了，史密斯仍然耿耿于怀。他对一位好友说：“这种背信弃义的行为永远不能原谅。”
通用汽车公司的律师立即采取行动。洛佩斯以前的副手佩里顿和泰勒受命到他办公室检查各种资料，他们要找的资料几乎都不翼而飞。
通用汽车公司给大众汽车公司去信，要求归还洛佩斯可能带去的任何资料。磊众汽车公司回答，他们对这种材料一无所知。但是，那年夏天，德国警察在大众汽车公司的办公室搜到几十箱通用汽车公司的资料。此后3个月，通用汽车公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大众汽车公司的一些负责人。围绕着洛佩斯事件，两家汽车公司打了11场官司，现在还有3场没有了解。上周，德车公诉人已决定不再起诉大众汽车公司，而是专门指控洛佩斯及其3名“武士”资窃X工厂和削减成本的计划。这4人如果被定罪，最长可判3年徒刑。
洛佩斯11月29日离开了大众汽车公司。这位曾被世界两大汽车公司争抢的人物，现在前途未卜。
评点：
这个案例涉及到商业伦理及商业道德，从不同的角度看会得出不同的结论。关键在于洛佩斯是否在离开通用汽车公司时带走了重要的资料。
在当今竞争日益激烈的社会中，跳槽事件时有发生，这加强了人才的流动，自觉、自发地优化、配置了人力资源。但是，不能否认，也带来了很多地负面影响。每个企业领导者都应思索这样一个问题：怎样才能使员工安于职位，发挥他的最大能量？
思丹雷电气公司的日式管理
日本思丹雷电气公司是半多个世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91.56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。
思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。
在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。
为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系。利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。
同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了叫做“V：10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10％的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10％以上。
尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。
“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。
由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。
该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。
因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4.92％，高于全国的平均增长率4.5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。
当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。
该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。
1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94.4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰，公司劳务科长国分先生向笔者作了如下介绍：
首先是公司领导高度重视。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹霞的马赛克共同努力奋斗吧。”
其次是公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。
提案活动长盛不衰的第三个保证就是要使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司作贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。
有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说：“我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。”
评点：
思丹雷公司的“人和”理念和“铁轨”理论是使公司得以成功发展的两大保障。职工在这样的人力资源管理体制下，积极地提出合理化建议，参与公司的经营管理。使公司的经营更上一层楼，看来，良好的全员参与管理制度也是企业发展壮大的原动力之一。
企业管理学博士：江禹
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战略组织管理案例
拔柏葛公司的战略计划与组织管理
1管理原则
(1)管理方面的主要要求是：
①班子要坚强；
②集中统一的控制；
③用财务来衡量经营活动。
(2)强有力的规划过程，包括：
①制订基本宗旨、目标和具体目的；
②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；
③决定未来的经营发展方向。
为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。
2组织
首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。
要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。
再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。
最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。
采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。
3加强对各种因素的分析
战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(Key result area)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一
加以分析和对待。
对情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职员不加入工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。
公司与供应厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时(这些发展是经常的)，对供应厂商的要求也有变化。因此对供应厂商的发展情况必须了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，如果供应厂商的设施无法适应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。
公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。这对公司的经营业务也有好处。
另外地方上有些组织关心水和空气的污染，公司也必须和他们很好地配合。
对竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争者，如燃气轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会影响蒸汽轮机的销路，也就会影响到锅炉的订货。
4加强公司内部的管理
计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人员。这些人员必须有卓越的才能与知识，和为完成公司所给予的工作的决心。当然，经验和传统也很重要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经验，也有了不少优良的商业传统，那就具备为用户服务的有利条件。
其次就是资金、材料与生产设施。这些都是实现计划的必要条件。
公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。下设职能部门，如设计、制造、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场预测、销售、采购以及法律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及会计等部门，同时也要有专人来做保密工作。
公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内部的人事以及劳资关系，与政府、社会的关系等等。
公司上层领导成员，即所谓决策人员要抓两项工作。
组织工作：把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来，成为一个强有力的班子；确定这些班子的领导人，统一指挥各项活动。
考核经营效果：设立审稽长制度。
里德.艾尔斯维尔集团新战略:专业出版+互联网
杨贵山
２０００年是里德·艾尔斯维尔集团的过渡年。通过资产重组，集团的总收入达到６１．８亿英镑，经营利润１３．０１亿英镑。其中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为１１．３７亿英镑、１９．７亿英镑、３．３１亿英镑和２７．４２亿英镑。在盈利方面，商业领域的盈利最多为４．３３亿英镑，其次是科学与医学和法律领域，分别为４．１３亿英镑和３．８９亿英镑。集团预计到２００２年其年收入增长率要超过目前的５％--６％的增长速度。里德·艾尔斯维尔集团经营状况（单位：百万美元）
2000年1999年
销售总收入6180 5153
营业利润1301 1204
固定资产7561 6288
集团经营分类统计（单位：百万美元）
2000年1999年
科学与医学1137 991
法律1970 1625
教育331 275
商业2742 2235
总计6180 5153
集团业务盈利状况（单位：百万美元）
2000年1999年
科学与医学413 351
法律389 428
教育66 52
商业433 373
总计1301 1204
一、动力：
股票激励机制与资本权制约制度里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。集团的业务由董事会全权负责。董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。集团内实行股票激励机制，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。集团首席执行官克里斯平·戴维斯（ＣｒｉｓｐｉｎＤａｖｉｓ）指出，集团收入的增长以及业务的扩大得益于集团的管理模式和股权模式。这是集团向前发展的动力来源。
里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自１９９３年合并之后，集团业务一直由里德·艾尔斯维尔集团董事会管理，董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员（目前只有四位艾尔斯维尔公司董事会成员例外），董事会定期召开会议。一位非执行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。里德·艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合总裁组成。其他执行总裁参加委员会会议。委员会享有广泛的管理权，但主要策略和财务决策仍留给董事会。里德国际公司、艾尔斯维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。里德国际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事组成的董事会共同构成。
里德·艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关事宜。审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会议。
薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。执行董事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长期鼓励及退休金。每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不超过两年。
在里德·艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。
里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德·艾尔斯维尔出版集团和艾尔斯维尔·里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并定期检查听取其经营状况，包括财务和风险管理活动。两家公司所提议的大型交易都必须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。
里德·艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。
尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需定期向董事会报告。各项业务都须遵循集团制定的《政策与程序手册》，向董事会和审计委员会每年进行报告。集团业务需要强有力的内部控制系统。内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监控，该职能面向全球运做。审计委员会检查里德·艾尔斯维尔集团内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报告。外部审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控制系统及里德·艾尔斯维尔集团的报告和帐目。
外部审计师每年都要对艾尔斯维尔·里德金融集团的内部金融控制系统检查一遍。里德国际公司和艾尔斯维尔公司对里德·艾尔斯维尔集团分别控股５０％。里德国际公司对艾尔斯维尔·里德金融集团控股４６％，而艾尔斯维尔公司控股５４％。里德国际公司另外还拥有艾尔斯维尔公司５．８％的间接普通股。
按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德·艾尔斯维尔集团净收入５２．９％的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集团净收入４７．１％的经济利益。在平均率基础上，里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等量分红和他们普通股的资本权。里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。艾尔斯维尔公司普通股以荷兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。
二、战略核心：
高附加值产品及服务对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜力。提高组织管理水平，以管理促效益。对产品更新换代，制定详细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。通过购并和结盟，继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。在进行积极的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务。
里德·艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球领先的信息提供服务者。同时集团还要增发股票，保持业务的持续增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。里德·艾尔斯维尔集团争取到２００２年时增长速度能够达到两位数。为了达到这一增长，里德·艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。
（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力科学、法律和商业是里德·艾尔斯维尔集团的３大支柱产业。随着互联网的发展，这３个领域都具有极大的增长潜力和发展机会。从集团的经营形势来看，这３个市场都十分庞大，且都保持着４％--７％的年增长率。这说明，市场需求依然巨大。
里德·艾尔斯维尔集团在这３个市场上的位置十分稳固，因为集团在品牌、内容和市场研究等领域均占据领先地位。三大核心市场有着众多重要的共性，比如，市场国际化程度越来越高；都是向专业客户提供高价值的产品及服务；都在向电子化方向转变等等。更为重要的是这３个领域同在一面旗帜下，同在一个管理体制当中，因而受益匪浅。此外，由于顾客通过互联网可以更快捷地获得更广范的内容和更友善的服务，互联网正迅速成为客户获取信息及服务的首选渠道，为此，这３个领域也都在探索网络环境下可行的出版与营销手段。里德·艾尔斯维尔集团计划对市场重新进行洗牌，对那些落伍于时代和不符合目前策略的资产进行剥离。为此，数家企业将会被抛售，其中就包括ＯＡＧ环球公司（ＯＡＧＷｏｌｄｗｉｄｅ）和春之屋公司（Ｓｐｒｉｎｇｈｏｕｓｅ）。这些企业在１９９９年的收入为２亿英镑，营业利润为３３００万英镑。从短期来看，抛售这些企业势必会给集团的总收入带来负面影响；但从长期来看，这样做无疑是积极的。
（二）大力改进管理水平，提高组织管理效率为了确保新战略的有效实施，确保集团在市场上的领先地位，加强集团的管理结构是非常必要的。对于里德·艾尔斯维尔集团来说尤其重要，是各项工作的重中之重。为了实现这一目标，集团制定了以下措施：
１、组建三个全球性的经营实体：科学出版公司、法律出版公司和商业公司。每个实体均由一位身为董事会成员的全球首席执行官来负责经营和管理。这样做有利于把精力集中在为顾客服务的质量上。与此同时，这种管理模式将有利于集团进行国际扩张、品牌开发和产品与营销手段的升级。
２、任命包括３位全球首席执行官在内的新的高层管理人员。目前，集团已经任命了科学出版公司新的全球首席执行官。法律出版公司和商业公司全球首席执行官的招募工作也已开展。由于新技术，尤其是网络技术的发展具有无限生机，为了有效协调３个部门在技术方面的合作，集团还计划任命一位全球首席技术执行官。此外，一些关键职位的任命已经完成，如美国卡纳尔斯出版公司（Ｃａｈｎｅｒｓ）和里克西斯·尼克西斯出版公司（ＬｅｘｉｓＮｅｘｉｓ）都任命了新的负责人。
３、组建独立的电子媒介集团，将业务部门先前各自独立开展的电子商务统一起来，而且权限归属、财务审计也都非常明确。在与传统印刷品牌、内容以及营销手段紧密结合的同时，新组建的电子媒介集团将独自在现有市场上寻求发展机遇，并着力进行新市场的开发。
４、重新界定区域性管理机构的职能和组织结构。目前，集团对区域性管理机构的精简工作已经完成，裁员数量超过４０％。其职能更具战略性，管理目标也更加明确了。
５、为了确保战略的目标的实现，集团决定引入对所有关键管理人员的激励机制，其中包括一个长达５年的激励计划。对所有的管理人员来说，如果其所负责的部门业绩出色，就可获得提升和分红。此计划已经提交集团董事会讨论。
（三）更新产品，利用网络技术向客户提供优质服务在集团的新战略中，互联网传输、高附加值的内容与服务以及使用方便、功能齐全等方面占据着核心位置。集团的产品将朝着满足消费者或集团客户的具体需求的方向发展。
１、在科学出版公司，集团的重点是推广ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ系统。目前，来自集团的期刊以及其它众多出版社的新的研究资料正源源不断地输入ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ系统中。数据库中的内容已经大量扩充。此外，该系统还将增加作者检索工具、图书馆管理工具以及其它软件程序，以便提高客户检索速度和数据库利用率。
２、法律出版公司的重点是通过不断挖掘新作者和并购与许可继续进行内容扩张。内容涉及专门性法律、案例研究以及相应的编辑加工。在功能上的改进包括提供更加友好的界面、更加合理的检索索引以及局域网解决方案。集团的旗帜产品--位于美国的Ｌｅｘｉｓ．ｃｏｍ网络公司和位于英国的ＢｕｔｔｅｒｗｏｒｔｈｓＤｉｒｅｃｔ公司已经为大中小法律企业提供优质服务，并为具体的消费者提供局域网解决方案。
３、商业公司的重点是在里德·艾尔斯维尔集团居领先地位的主要市场设置纵向互联网接口。其目的就是提供和传输网络化的信息、营销服务以及电子商务链接等。在美国，关键的市场领域包括电子产品、建筑、娱乐和出版４个领域。在欧洲，关键的市场是指航空业、计算机、化学、地产以及招聘等。集团计划在上述领域的资源进行深度开发，并通过联盟或合作的方式向客户提供电子商务解决方案。
４、产品开发计划主要集中在互联网上。１９９９年，里德·艾尔斯维尔集团从互联网获得的收入达到１．２亿英镑。预计到２００２年，经过媒体整合以及新收入来源的开辟，互联网给集团至少要带来１０亿英镑的收入，占集团总收入的四分之一。
（四）制定更加有效的营销和销售计划对于里德·艾尔斯维尔集团来说，想要扩展市场、赢得新客户、提升客户忠诚度，提高营销和销售效率是优先考虑的一个战略问题。
１、为了拓展市场、赢得网络客户，集团计划大量扩充营销队伍。例如，科学出版公司和法律出版公司在全球的营销人员数量将翻一番。
２、投资开展更加完善的客户调查活动，开发检索系统，组建客户信息数据库，改善客户服务设施。
３、针对不同客户，制定相应的营销计划，并根据顾客的需求提供信息。同时，集团还将制定新的价格模式以便适应互联网服务的增加，从而结束目前"一价通天下"的局面。
４、通过与影视媒体联盟和与其它网络服务供应商合作，在全球建立知名在线服务品牌，比如ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ和Ｌｅｘｉｓ。这是集团的营销战略的一个主要组成部分。与此同时，集团还将大幅度增加与互联网有关的广告和宣传投入。
（五）加大投资力度，主要是网络投资，以期增收近年来，里德·艾尔斯维尔集团的投资力度，尤其是对产品开发、市场营销的投入不够。这也是导致集团在某些市场增长缓慢，并在传统和电子媒体领域失去市场份额的一个主要因素。美国市场和互联网业务将是集团在未来几年投资的重点领域。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团的投资预算总额达到了２．６亿英镑，大大超过了近年来５０００万--８０００万英镑的平均投资水平。据悉，集团将继续保持这种投资水平，预计在今后３年的投资总额将会超过７．５亿英镑。其中９０％的投资将与互联网有关，包括产品开发、技术更新以及市场营销等方面。详细的实施方案已经出台。里德·艾尔斯维尔集团在２０００年的投资具体分配如下：
１、科学出版公司３５００万英镑，主要用于加强ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ的内容和功能。
２、法律出版公司１．１５亿英镑，其中１／２用于加强ＬｅｘｉｓＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ和Ｎｅｘｉｓ法律出版的内容及功能上，另外有１／４用于市场营销。
３、商业公司１．１亿英镑，主要用于建立和推广新的互联网接口。
（六）实施节流计划为了确保投资到位，集团对整个业务领域的开支，尤其是非盈利性开支进行了评估。这些非盈利性开支包括人员开支、制作、基础设施以及办公费用等。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团节省开支４５００万英镑，比１９９９年节省７％。通过实施缩减开支计划，里德·艾尔斯维尔集团的组织机构、人员配置、管理水平将因之得到极大提高。据悉，２００１年的节省目标是７０００万英镑。
