（七）增强国际扩张能力，巩固市场领先地位里德·艾尔斯维尔集团所占据的绝大多数市场日益国际化，或者说至少是区域化。这主要得益于互联网技术的发展。科学出版公司在建立全球化的国际化的组织机构方面已经远远走在了前面。相比较而言，法律出版公司和商业公司仍然具有明显的区域性色彩，但从长远来看，这两个板块走向国际化的趋势也是不可避免的。
（八）继续实施购并和结盟战略，加速战略目标的实现到目前为止，集团已经完成了５０多笔购并交易，涉及金额５２００万英镑。从中期来看，尤其是在网络环境下，购并和结盟将依然是里德·艾尔斯维尔集团贯彻和加强新战略的重要手段。与其它网络公司结盟是集团实施Ｂ２Ｂ接口计划的重要组成部分。目前，无论是从产品、市场还是从技术层面来看，用户对完全解决方案的需求是极大的。
此外，里德·艾尔斯维尔集团还将成立一个高达１亿美元的风险投资基金，主要用于和互联网有关的业务开发以及新市场和新技术的开发与利用等。附：背景资料里德·艾尔斯维尔集团（ＲｅｅｄＥｌｓｅｖｉｅｒ）是世界著名的专业出版商和信息供应商，其主营业务主要集中在北美和欧洲。在科学、法律和商务信息方面的强大优势使之立于出版界的不败之地。里德·艾尔斯维尔集团成立于１９９３年１月１日，由英国的里德国际公司（ＲｅｅｄＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＰ．Ｌ．Ｃ）和荷兰的艾尔斯维尔公司（ＥｌｓｅｖｉｅｒＮＶ）合并组成，并投资成立了里德·艾尔斯维尔出版集团（ＲｅｅｄＥｌｓｅｖｉｅｒＰｌｃ）和艾尔斯维尔·里德金融集团（ＥｌｓｅｖｉｅｒＲｅｅｄＦｉｎａｎｃｅＢＶ）两家合资公司。
其中，里德·艾尔斯维尔出版集团在英国注册，拥有所有出版和信息业务；艾尔斯维尔·里德金融集团在荷兰注册，为里德·艾尔斯维尔集团提供财政、金融和保险服务。里德国际公司和艾尔斯维尔公司分别保持各自的法人和国别地位，并且分别在阿姆斯特丹、伦敦和纽约上市。里德国际公司最初是一家新闻纸生产企业，创始人为托维尔·米尔（ＴｏｖｉｌＭｉｌｌ）。１９０３年，工厂成为上市公司。１９７０年，易名为里德国际有限公司（ＲｅｅｄＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＬｉｍｉｔｅｄ），１９８２年又改为现名。艾尔斯维尔公司的历史可以追溯到１８８０年。当时，雅考布斯·乔治·罗伯斯（ＪａｃｏｂｕｓＧｅｏｒｇｅＲｏｂｂｅｒｓ）在鹿特丹开办了一家出版企业，即现在的艾尔斯维尔公司。
透视爱立信的退出战略
以退为进爱立信并非走麦城
年初，世界著名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布，它将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信的决定在业内引起强烈反响。那么，是什么原因促使爱立信作出重大调整呢？仅仅是因为市场激烈竞争的缘故吗？
业内人士分析，2000年全球经济普遍不景气，导致整个通信行业发展迟缓，再加上手机市场逐渐饱和，越来越多的后继竞争者的加入使爱立信的销售额大幅下降，没有达到预期利润目标。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产，集中优势强化绩优业务，使更多的资源流向可以带来更大价值的产品开发设计，以满足爱立信未来发展的需要。
爱立信此次的“不再生产手机”，确切理解应为“手机生产外包”。即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责，包括前者必须按照爱立信的品质要求进行生产。“生产外包”，是许多全球性公司的通行做法。此次接管爱立信手机生产的Flextronics，目前也在同时为西门子和摩托罗拉生产手机。
天赐良机冬天里的一把火
1月26日，爱立信的供应商——飞利浦位于美国新墨西哥州的半导体供应厂突发大火，10分钟之内，移动电话的核心部件供应断档。这场大火，可谓“坏事变成好事”，它成了促使爱立信转变的导火索，甚至从某种程度说是爱立信退出的阶梯。打个比方，在手机这个鸡蛋市场里，爱立信开始由养鸡下蛋向专养鸡、培育新品种鸡转移，而不管鸡蛋的行情如何；毕竟，饲养产蛋量高且质优的母鸡更能赚钱。
这里有一点需要特别指出：爱立信的核心业务不是移动电话，而是无线电话网络设备。无线电话网络设备的销售虽只占爱立信公司销售额的54％，却占经营利润的90％。爱立信的无线电话网络设备占全球市场份额的30％，为诺基亚公司的两倍，而且这个数字还在增长。与此同时，爱立信现在还进行着第三代移动系统（3G）网络的开发建设，这是爱立信的强项也是爱立信未来发展的核心支柱。3G需要遍布世界各地的发射塔，向每一个地方高速传送数据。爱立信已经建造了世界上最大的发射塔基地。3G手机问世后，现在的手机将慢慢地被淘汰，3G的持牌经销商销售的新产品，必须使用爱立信建造的发射塔。目前，爱立信已经和首批获得3G经营执照的21家公司中的16家建立了联系。由此可见，爱立信的此次调整，最终目的是为了更好地发展手机业务。在生产外包后，爱立信将会以更多的精力潜心于手机的研发，从而增强其竞争力。据有关方面透露，尽管第三代手机尚未正式面世，但爱立信已超前他人开始了第四代移动通信技术的开发。爱立信的研究人员声称，新技术将使手机的传输速度比现在快很多，可以说，爱立信的放弃，并不是一种失败，而是一种战略重点的转移。并且，这种战略转移已经远远地走在了其他竞争对手的前面。也许，在移动通信行业下一轮的较量中，获胜的将是爱立。
国产手机何去何从？
自去年以来，新生的十几家国产手机从国外品牌那里抢夺了一定的市场份额，而且使手机价格有了很大的下调空间。
可是国产手机的核心技术还掌握在洋手机厂商那里，洋手机还继续控制着高档产品市场，国产手机与洋手机的竞争还只能是在低端产品上，虽然夺得一些份额，但并未取得决定胜利。当前，世界手机巨头纷纷缩小手机生产战线和进行撤退性重组；国产手机生产却逆水行舟，方兴未艾，似乎违反常理；其实，这未尝不是明智之举。因为在中国等发展中国家生产手机，具有成本低廉的比较优势。爱立信公司此次结构调整，其中国的合资厂却不在重组范围之中，充分说明爱立信对中国的生产基地和市场不忍放弃。但是，与网络，电脑，电视，视盘机相比，手机在中国市场上的利润及增长速度上有着巨大差异。因此，世界巨头的角逐日益剧烈，其程度超过了其他的科技产业，从而使刚进入这个市场的国内厂商举步维艰。更何况国产手机本身还存在不少问题。一些舆论认为应该用“低档低价”策略来与洋品牌争夺市场，以求得生存和发展。然而，TCL公司负责手机业务的总经理万明坚却认为，。“那是在出馊主意，而且是一条把国产手机搞死的道路”。他认为“所谓低价手机，实际上意味着极大的技术进步，而且是深层次的技术；只有巨大的技术进步才能导致成本大幅下降，显然我们还没有这个力量”。万明坚认为“要攻就攻对方腹地进入边际利润最高的部分，这不意味着卖高价，只有这样才能首先就赢利，把差异融入产品；再进而把规模做大。”当跨入新千年之际，随着网络技术的飞速发展，无线上网使手机的技术导向开始出现新的趋势：手机从移动通讯工具渐渐向移动信息终端演变；虽然具体的方向尚未明确，但有一点可以肯定，不论是3G还是WAP还是GPRS等等，要作为一个移动的PDA手机的屏幕及机身的载体就必须开始扩大。所以，新一轮的技术更新又开始了，
在这场世界级的较量中，民族通信制造业依靠什么与国外抗衡呢？较之一些国外手机制造商，我们的企业在资金实力、管理水平、品牌影响力、市场反映能力等方面明显存在着不足。事实上，作为一种高技术产品，移动终端在影响市场反映的各个因素中，技术含量是最为关键的。市场的实践证明，只有那些掌握了核心技术的企业，才能在市场的优胜劣汰中脱颖而出。也许，我们到了反思一下爱立信退出战略的时候了。
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组织行为理论案例
一个成功企业家的难题
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。
伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
二、企业管理概况
伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。
评点：
伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在以下3个方面：
l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。
2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想现念陈旧。
3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。
一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展。
企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
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综合管理案例
君安投资入主申华实业
申华实业股份有限公司成立于1986年，是上海市最早的上市公司之一。公司主要经营：公共客运、房产物业、酒店旅游及事业贸易等业务。公司首次公开发行股票100万元人民币，后经不断配股、送股，资本迅速扩张，到1996年时股本总额已达1.8亿元。由于公司前身为集体企业，因此改制后的申华实业既无国家股、法人股，也无象样的大股东，成了名符其实的“三无”概念股，公司也因此成为易被控股或收购的对象。
在1996年以前，申华实业就发生过多次股权变动。但1996年下半年由于广州三新实业公司和君安投资发展有限公司的先后介入，以及申华实业董事内部的意见分歧，使申华实业的股权变动沸沸扬扬，为人瞩目。
一、“申三”事件
1996年10月23日，广州三新实业公司因所持的申华实业公司股票数量超过申华公司股产总额的5％，而向社会发布了公告，由此拉开了哄动一时的“申三”事件。广州三新实业总公司系广东省华侨信托投资公司的全资子公司，主要从事房地产业。1996年7月，该公司出于拓展上海房地产市场的考虑，有意在上海寻找一家具有一定知名度的合作伙伴，并聘请了一家投资咨询公司作为顾问。8月下旬，三新公司与申华实业公司部分董事进行了接触，之后便在二级市场上购买申华股票。9月，申华公司部分董事回访了三新公司，并达成初步合作的意向。10月份三新举牌中华。
随后申华董事长翟某应三新公司邀请，亲自赴广州考察三新公司。
11月4日，申华公司副董事长兼董事长秘书李某应七名董事（包括李某本人）要求发出召开公司第三届董事会临时会议的通知，同时附上“七董事致董事长及董事长秘书，关于要求召开董事会临时会议的函”，会议时间定于第二天即11月5日上午9时整。主要议题为：1、审议《关于广州三新实业总公司进入本公司董事会、参与本公司经营管理的协议书的方案》（协议书主要条款包括申华公司增补三新公司四名代表出任申华公司董事，并选举三新公司董事代表为董事长；三新公司购买申华金融大厦一定比例的股权或产权；申华公司和三新公司合作在上海开发房地产项目等）；2、审议《关于邀请广州三新实业总公司委派4名代表出任本公司董事会董事的议案》。
11月5日上午8时30分，翟某以董事长身份发表声明：根据《公司法》及《公司章程》关于“董事会临时会议通知方式、时限由董事长决定”的规定，为便于全体董事全面了解和审议七名董事所提出的两条议案，建议各位董事于近期内全面考察广州三新公司的经营策略、资产状况及管理水平，而后召开董事会临时会议，具体通知方式及时限由董事长决定。翟某同时声明。任何未按董事长决定的通知方式和时限展开的董事会临时会议及形成的任何协议均属违反《公司法》和申华公司章程的行为，因而无效。
然而11月5日七董事按时召开的董事会临时会议仍一致通过了前述的两条方案。
同日，广州三新公司发布公告称增持申华实业股份360万股（即2％），其持股比例已达7.038％。
11月8日，翟某又以董事长名义向全体董事发出通知：应l/3以上董事要求，定于1996年11月30日召开申华公司第三届董事会临时会议，讨论前述两条议案。同时，为充分审议以上议案，翟某通知提案董事于11月22日前向董事会提交一份有关广州三新公司的经营策略、资产状况及管理水平的考察报告。
11月9号董事长翟某通过新闻媒介，对三新公司未能提供经营、资产等背景材料表示疑虑。次日，三新公司即表示自愿锁定其所持申华股份，并于11月11日与中华公司签订股份锁定协议。
11月13日上午，翟某将原定于1996年11月30日召开的申华公司第三届董事会临时会议变更为1996年11月19日召开，同时向申华公司全体董事发表声明：公司常务副董事长、董事会秘书李某冒用董事会的名义，擅自召开董事会会议。这是严重违反《公司法》和申华公司章程的错误行为。而同天上午，申华常务副董事长、董事会秘书李某等七位董事发表谈话，表示将努力推进与三新公司的合作。至此，申华公司董事会内部矛盾渐趋公开化。
11月16日，翟某在上海《新闻报》上发表声明称，申华尚未与三新公司签订任何合作协议。11月17日，一份由申华董事会和监事会联合签署的声明针锋相对地表示，翟某前日的声明与事实完全相反：11月18日，翟某在《文汇报》上再次就“申三”事件发表了长篇谈话，并指责了部分董事会成员。“申三”事件大有走向“新闻战”、“公告战”的趋势。
11月18日上海证管办有关负责人表示，希望“申三”事件能够在规范的前提下发展，这是管理层针对此事的首次表态。这位负责人表示，对于任何收购、兼并事件，只要建立在一有利于上市公司，二有利于市场发展，三行为规范的“三项”原则基础上，上海证管办都会给予支持。该负责人希望“申三”事件能够在上述三项原则的基础上规范发展。他表示，事件涉及到有关各方行为均应规范，如发现问题，上海证管办将及时报告中国证监会，并进行严肃查处。
11月20日，中国证监会相关部门也函电上交所，针对“申三”事件提出三点要求：1、申华公司董事会内部对立双方在非指定报刊上发表声明的做法，违反了《公开发行股票公司信息披露实施细则》的有关规定，交易所应对双方上述行为进行批评，并负责督促该公司今后依法履行信息披露义务；2、争执双方应立即停止通过报刊单方面发表声明或谈话的做法，申华公司董事会应立即召开由全体董事参加的临时会议；3、若对立双方对公司法和公司章程有关条款的解释仍不能达成一致，可建议当事人向人民法院申请裁决。
11月19日，申华公司董事长翟某主持召开了公司董事会临时会议。会议形成如下方案：1、三新公司进入申华公司董事会并参与申华公司经营的议案应提交股东大会讨论通过；2、选举和更换董事是股东大会的权力，董事会无权对此作出决定，三新公司委派四名代表出任申华公司董事的议案应交公司股东大会审议。
至此“申三”事件陷入僵局。
二、君安投资的介入
11月21日，深圳市君安投资发展有限公司发布公告称，到11月20日止，已持有申华公司5.045％的股份。这对申华实业本已炒得沸沸扬扬的市场收购题材无疑是火上浇油。
然而市场对此似乎已有心理准备，因为市场早期就有传言称，申华公司董事长翟某早已和君安投资暗中联系，以解决僵持不下的“申三”事件。
11月26日，君安投资第二次公告称，至11月25日交易止，君安投资共持有申华实业股票I2643345股，占该公司发行在外普通股总股本的7.063％，较上次公告增持3611130股。同日，申华公司董事长翟某依据公司章程的某些规定罢免了李某副董事长的职务。
11月29日，君安投资第三次公告称，至11月28日交易止，君安投资共持有中华实业股票16276934股，占申华实业总股本的9.0928，较上次公告增持3633589股。
12月4日，君安投资第四次发布公告称，至12月3日交易止，君安投资再次增待申华实业的股份至11.12％（根据我国《公司法》规定，持股比例超过10％的股东可以提议召开临时股东大会）。
12月7日，君安投资第五次发布公告称，至12月6日交易止，君安投资共持有中华实业股票23541934股，占申华实业总股本的13.15％，较12月4日公告时增持3635000股。
同日，申华实业召开第三届董事会临时会议，任命由君安投资委派的康某为申华实业总经理，同时对董事会秘书职务人选进行了调整，原董事会秘书李某被免职。
12月12日，君安投资第六次发布公告称，至12月11日交易止，君安投资共持有申华实业股票27191934股，占申华实业总股本的15.19％。较12月4日公告时增持3650000股。此期间，由于君安投资的迅速介入，申华实业的股价也节节上升，大大加大了君安投资的收购成本，尽管如此，君安收购也基本成定局。
与此同时君安投资提出了入股申华后的几个设想：
1、君安投资入股申华后将长期持有申华实业的股份，以改变申华实业长期以来无大股东支持的状况。君安投资将支持申华实业科学灵活地协调和制定短期经营目标和长远发展战略，促进申华实业业务的持续稳定迅速发，使其1997年后成为上海证券交易所回报最高的上市公司之一。
2、君安投资入股申华实业后，将改变其经营管理层不稳定、素质较低的状况，倡导由创业者、经营者和新的投资者的共同组成新的经营决策管理层，以促进申华实业的长远友展和经营管理水平的提高。
3、为维护申华实业全体股东的合法权益，保持该股交易活跃、业绩优良的特点，君安投资入股申华实业后，将倡导通过资产置换和重组，导入先进投资理念的方式，推动申华实业业务结构的调整和升华，使其成为中国证券市场上产业资本与金融资本相互融通的新型资本运作公司。
至此，申华实业股权变动基本结束。1997年5月13日，申华实业在上海召开了其1996年度股东大会，选举产生了第四届董事会董事，而由君安投资委派的人员在9名董事中占了4名。
三、君安投资入主后的申华实业
比较申华实业1996年和1997年年报，我们可以发展其中的一些差别和变动。
首先从财务报表上来看，1997年公司税后利润大幅增加，从数据分析来看，主营业收入增加幅度并不大，但财务费用却大大降低。同时投资收益等均有较大增长。
指标项目1997 1996
主营业务收入（万元）21437.0 20258.1
税后利润（万元）8002.05 4982.04
总资产（万元）106330.21 106042.2
股东权益（万元）56130.75 48128.7
每股收益（元）（摊薄）0.37 0.28
调整后每股净资产（元）（摊薄）2.57 2.64
净资产收益率（%）（摊薄）14.26 10.35
其次，从股东情况变动来看，最重大的变动就是广州三新实业总公司从申华实业公司的谈出；从持股7.038％到0.5％。
注：申华实业于1997年7月3日实施1996年度分配方案为每10股送2股，公司股本增加35t0.2元。
君安投资入主申华实业后另一个显著的变化就是申华实业1997年的收购兼并事项明显增多。主要有以下3项：
1、1997年4月30日，申华实业以股权受让方式，出资2560万元受让安徽国祯能源股份有限公司1600万法人股份，占该公司总股本的25.08％。从而使申华实业介入了能源电力行业，扩大了公司稳定收入的来源。
2、申华实业于1997年8月8日出资800万协议整体收购上海达申汽车服务公司；又于1997年9月5日出资1300万元，协议兼并上海龙凤出租汽车服务公司的50辆夏利出租汽车。这两项收购兼并使申华实业旗下的浦华出租公司运营的出租在规模上扩大了一倍以上，达到228辆。
3、申华实业于1997年9月24日，出资3000万元在上海黄浦区成立了上海华安投资有限公司，该公司经营范围为股权投资、投资策划、参股投资以及收购兼并企业。
评点：
1、君安投资看好上海地区的经济发展前景，通过参股申华的方式进入上海市场有助于公司抓住发展机遇，分享上海地区经济增长的利益。
2、上海市政府锐意改革、进取，不遗余力地推动企业改革，为君安投资入胜申华实业提供了良好的外部环境。
3、君安投资看好申华公司本身素质，拟通过投资申华实业探索资本运作的新思路：一方面申华实业是中国证券市场上为数不多的全流通股本上市公司，为产权的流动、资本运作创造了先天的优越条件；另一方面申华实业历年来的业绩表现均较为良好，多年来净资产收益率均保持在10％以上，有很好的资本运作的基础。
4、君安投资入股中华实业是立足于战略投资，并非短期的市场投机行为，尽管由于特殊情况二级收购成本较高，但君安投资仍认为其市场价值处于合理的投资区间。
5、君安投资入股申华实业是中华实业稳定经营和规范发展的客观需要，这是因为申华公司股权长期以来一直比较分散，缺乏长期稳定的高级管理班子和经营环境，因此需要有实力大股东的介入和支持。
经济学博士：蓝颖杰
舒定好在中国上市的策略
一、拜耳再次进入中国市场
拜耳集团成立于是1895年，总部在德国的勒渥库森市，是一个有着百年历史的跨国集团公司，从初级的化工产品起家，后来由于开发出第一个解热镇痛药“阿斯匹林”，逐渐根植于医药保健品领域，并成为这一领域全世界的主导者之一。现在拜耳已发展成一个足迹几乎遍及五大洲，产品涉及化工、照相器材、药物、诊断仪器、动物保健、农药等许多领域多元化经营的巨型公司，公司的训导是“成功来自有责任感的专业特长”。
拜耳曾于本世纪初进入过中国市场，以后由于国内战争等原因没有大规模发展其在中国的市场。改革开放以后，随着中国经济发展步伐的加快和人民生活水平的提高，中国人对医药保健品的需求不断增加，拜耳集团近年来尤其关注亚洲的新兴市场，特别是市场潜力巨大的中国，随着经济的快速发展医药保健品市场的前景巨大。因此1992年拜耳再次进入中国市场，这几年已经在中国建立了十多家合资企业，这些企业涉及几乎拜耳集团的所有相关领域，投资总额超过4.5亿德国马克。
拜耳集团在中国的发展也继承了其公司的价值取向和目标，拜耳集团始终如一地追求全球化学制药领域的领导地位，企业宗旨是用良好的产品回报于人类，为了保持产品和市场的优势，拜耳集团努力在科技和研究与发展上加大投入，最终目标是取得公司价值的稳定增长和丰厚的资本回报率。人力资源是企业最核心的竞争力之一，拜耳集团尤其注重人力资源的开发，注重员工的认同感、进取性和工作技能等，同时也为员工创造了良好的工作环境。
二、拜耳中医药保健品有限公司
拜耳中国医药保健品有限公司1993年起在中国上市的第一个成品药是尼莫通，这是治疗脑中风的药，公司采取的销售策略是面向全国主要大、中城市的国营医药公司批发，不直接向医院和患者销售，目前放弃农村市场。市场部为此曾进行了专门的调研，提出这一策略的主要理由是：（l）选择国营医药批发主渠道是由于国家规定药品属于特殊商品，必须通过国营的医药公司作为药品的商业销售渠道以保证药品的质量和管理，不管是国营的生产厂家还是合资、进口的国外药品，生产厂家都不得直接向医院和患者销售药品。拜耳中国公司的原则是遵守中国的有关法规，进行正规化的市场销售，这也符合拜耳集团的企业口号“成功来自有责任感的专业特长”。（2）放弃农村市场的原因是中国城乡分离的二元经济结构客观上造成了医药保健品消费市场在城市趋于集中，农村市场有待日后进一步发展。中国农村市场虽然人口数量庞大，但没有正规的销售渠道（如国营医药批发公司等），因此很难覆盖整个农村市场，其销售和推广人员的费用也十分昂贵。此外，一般而言，农村人口在诸如心血管和糖尿病领域的发病率较低，考虑到拜耳公司的产品价位与国产同类产品相比都较高，农村的现实购买力水平达不到。公司高层主管同意了市场部提出的这一策略，于是迅速在中国的主要城市招兵买马，在全国除西藏、内蒙古之外的主要城市建立了自己的销售队伍，这些人员主要作为销售代表，向医院和医生具体介绍公司的产品。一年下来该产品的销售取得了较好的业绩，当年实现销售收入1200万元人民币，从1994年至今公司又相继推出了治疗心血管疾病的拜新同，治疗糖尿病的拜糖平，治疗抗风湿的优妥片、拜阿司匹林片，抗生素类药霉克。公司的产品销售收入也从1993年的1200万元人民币迅速发展到1998年的近1.9亿人民币，拜耳中国公司经历了一个高速成长的好时期。
三、市场竞争，不进则退
拜耳公司在中国医药保健品市场虽然很快地进入并有了较快成长，但相对于整个中国医药市场来说还仅仅是占了一个小头，现在的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场，加上国内原有的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场，加上国内原有的药厂竞争十分激烈，许多公司纷纷派出大批销售代表到医院和医生那里走动关系，造成了一定程度的无序竞争。
拜耳公司最近两年的成长并不像预想的那么好，已经两年没能完成母公司制定的销售指标。究其原因：一是1997年亚洲金融危机以来中国不可避免地受到一定程度的影响，中国经济增长的速度也有所放慢，医药保健品市场相对疲软，现在市场上同类药物一般都有好几家公司的产品，加上各种各样保健品也来凑热闹，竞争激烈，产品销售较难。二是国家大力整顿了医药市场的混乱局面，前一段时期医药部门给病人乱开药、吃回扣的现象严重，经过整顿使得医药市场的竞争更加有序。这种情况对于注重商业营销活动中良好形象的拜耳公司是有利的，但近期随着前一阶段膨胀的药品处方回复正常，药品消费也相应有所减少。三是国家对公费医疗的范围严格限定，谁都知道公费药好卖，自费药难卖。而且公费报销目录很难进入，这无形中又加大了市场营销的难度。
如何增强拜耳中国公司在中国医药保健品市场的竞争力，取得更大的市场份额和价值增长，成为母公司和中国公司上层决策者思考的问题。拜耳公司的高层主管也意识到公司内部存在一些问题，诸如中国公司内部的组织结构存在着与集团总部沟通和决策上的慢节奏；中国公司由于许多指标来源于集团总部，也表现出一定的惰性；公司销售人员素质较好，但因为业绩评估机制的问题，工作积极性有待提高等。看来应该对公司机构进行必要调整，但现在当务之急是为了占领更大的心血管药物市场，集团总部决定在中国上市一种成熟的药物——舒定好。
四、上市舒定好
心血管领域是拜耳公司确定的重点发展方向之一，这一领域因为市场潜力很大，产品竞争非常激烈。目前随着人们生活水平的提高，心血管疾病的发生率也逐渐提高，如高血压、冠心病，尤其是血脂水平的升高极易导致冠心病，因此对这方面药物的需求增长很快，拜耳集团在治疗高血脂方面已有一个成熟产品——舒定好，现已在全球20余个国家销售。拜耳集团总体上看好降脂药物市场，认为舒定好的推出可以争得一部分市场份额，至于如何上市，拜耳公司在产品部杨经理的召集下，进行了上市前的调研工作。
西药治疗高血脂的药物主要有他汀类药物、烟酸类、贝特类和其他种类，目前降脂类药物在中国市场的年平均增长率在20%左右，其中他汀类药物是这一领域的主导产品，其年增长率和市场份额都是最大的。拜耳公司的舒定好也属于他汀类药物，是一个小剂量、少副作用的药物。中国市场已上市的该类药物主要都是合资企业的产品，医药市场销量最大的是舒定新、舒定福、舒定美，分别属于不同的世界级药品公司，实力都很雄厚，而且上述厂家在中国都设立了合资工厂。
面对竞争激烈的降脂药物市场，拜耳中国公司将如何进行营销，取得这一领域产品的竞争力呢？这段时间市场部的杨经理一直在考虑这个问题。这天他召集了本部门的职员进行商谈。大家议论的主题围绕着自家产品与竞争对手间优势、劣势及机会与难点的分析，归纳起来大家认为：
第一，舒定好上市的优势在于其本身是一个小剂量安全高效，适用性广，副作用小的专利产品，而且可生产多种剂量的片剂提供给病人选用。舒定好上市的优势还来自拜耳集团有良好的企业形象，有一支专业和进取的营销队伍，以及与医院和医生都建立了良好的公共关系，中国降脂药物市场总体是不断扩大的趋势，现在推出这一药物是适时的。
第二，舒定好上市的劣势在于其作为降脂药物现在进入中国市场，已经落在了其他厂家的后面，要面对多个竞争对手。同时由于缺乏对中国降脂药物市场的深入了解，上市前的调研工作还不够完善，缺少在亚洲国家上市的经验数据。对药品本身来说尚未完成大规模严谨的科学实验，目前还不知道在中国上市多大剂量的片剂最好，与他汀类其他产品相比，舒定好并不是药效最强的，也不是最便宜的药。
