第二章　企业管理中的八个基本问题（5）

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案例

下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析：

到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92%，与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。

到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87%，很满意度只有28%，企业效益下降明显。在这一年的期间，销售客服部有16人次提交了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题：

1．员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。

2．每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的维护较混乱，在不需要的时候经常造访打扰他们的工作，在需要的时候又找不到我们的工作人员。

3．我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，引起客户对我们的误解。

问题是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很满意，因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前，那客户就会反感了。针对这样的情况，我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整，员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合，客户满意度提高，员工的工作负荷下降，心里压力减退。

1997年底，公司的客户总数在5200个左右，客户维护员工仍维持在70人左右，人均维护客户数达74家，客户满意度为97.5%，客户很满意度达52%，企业利润率达到1995年的水平。

以上案例，讲明了员工工作计划后的效果，但这样的计划还不是今天我们要讲的计划的全部，还仅仅停留在定义上。计划：在总结前一阶段工作的基础上，对下一阶段的工作做出具体而细节化的执行方案。

我们今天的计划的定义应该在此基础上有所发展。如何发展呢？

看一则小案例。

案例

人们对出海航行的海轮做了如下的实验：

第一次，只将海轮航行的目的港告诉船长，其他海员只是随时根据船长的指挥做事，他们并不知道下一步干吗？结果这次航行不很顺利，比标准航行时间长了50%才到达目的港。

第二次，将海轮航行的目的港告诉所有的船员，并在航行前做了动员，所有船员目标明确，精神振奋，虽然在这次航行中遇到恶劣天气，但结果只用了标准航行时间的80%，海轮顺利到达目的港。

第三次，将海员分成四组，告诉每一组一个不同的目标港，虽然这次航行风平浪静，但这次航行很不顺利，船员之间互不配合，争执不断，一片混乱，花费了2倍的标准航行时间才到达目的港。

这个实验说明了什么呢？有计划的工作效率会大大提高，但员工个人都有计划，但互相之间的计划不是同一个目标，互不关联与配合，这样的计划比没有计划还要低效。

案例

有人讲过这样一个未经证实的故事：

中美之间的军力差别，说（新）美国在太平洋上的武器装备，单从数量上来讲与我国的军力相比并不比我们强多少，要是他们的军种与武器装备单独与我们相同的军种及武器装备比，并不一定能战胜我们。但是，从目前获得的数据来看，要是中美在太平洋真的较量，我们还是一定失败，为什么呢？是我们训练不行吗？不是。原因在于美国的军队各兵种之间有一套强大的协同作战系统相互地关联起来了，他们不但兵种之间关联，他们的各种武器装备之间也都能做到相互地协同关联，就是说，一旦开战，他们能做到，随时随地，他的火炮的攻击数据坦克能知道，坦克的攻击数据，飞机能知道，他们之间成为了一体，这样它们的效能就大大提高。

从以上两个小案例，我们可以得出今天我们对计划的定义：

（三）拓展训练

拓展训练时有这样的一个训练项目：过电网。一个有十五、六人的团队被集中到一个有着大小十六、七个网眼的模拟电网前，训练的规则是：在规定时间以内，所有人要从电网的某一个网眼通过，但在通过的全过程中不能有任何部位触及到电网的任何部分，一触及，此网眼就作废，此人还要选择别的网眼过。就这么一个看似简单的项目，在拓展训练的基地，确很少有团队能在规定时间内通过，几乎都以失败而告终，为何失败率会这么高，这一个训练项目到底要告诉受训人什么呢？

观察所有的受训团队，多数都是在教练宣布完规则后就混乱起来，叫着，试着，有人干脆从最大的网眼抢先通过。在这混乱中有人触及电网，不必要地浪费掉网眼资源，有瘦小的队员从大网眼中通过同样也浪费了资源，使得其它高大队员无法通过。我参加过三次拓展，第一次，做这个项目时，大家乱成一团，你争我夺，几分钟时间就浪费了四个网眼，最后无法完成任务，失败。第二次参加时，教练一讲完规则，我就主动大声招呼，让所有人静下来，计划、分析我们所有的资源，根据每人的高矮，胖瘦，网眼的大小，各人的体力，计划好每一个人从什么网眼通过，通过的先后次序。虽然计划花费了我们十分钟时间，但是我们通过的速度很快，但是这次还是没有成功，原因不在我们通过电网的人出了什么问题，而是通过电网以后的人没事干，看热闹时触及电网，造成了不必要的浪费。第三次参加拓展训练时，我在第二次所做的工作的基础上，又对每一个人在整个项目中站立的位置，所做的工作全面组织大家讨论，做出了让大家都明白的计划，这样我们花费了差不多20分钟时间。花这么长时间，其他队已经通过了5、6人了，但我坚持让大家不慌，一定做好计划，并让每一个人清楚计划，大家之所以能耐心进行计划，是在于我不断强调，告诉大家，我以前做过这一项目，只有认真严格地计划，并保证每人都严格执行，此项目才有可能完成，否则绝无可能完成。这一次，我们这个团队成功了，整个项目的执行仅用了5分钟时间，成为了这个拓展训练基地花时最少完成该项目的团队。

在现代企业管理中，不认真理解并执行计划，我们是无法与我们的对手竞争的。

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