第二章　企业管理中的八个基本问题（7）

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在以后的几年中，我每给一家公司做管理顾问，我都了解一下这些公司员工工作日记的情况。现在的企业，大都要求员工做工作笔记了，但对太久了的工作笔记的利用都有同样的问题。实际上是近期的工作笔记利用率较高，真正要查的东西反而查不了。这就与我们要求做工作笔记的目的相违背了，我们做工作笔记的目的是为了日后利用，而现实情况是虽然我们记了工作笔记，但要利用时却利用不了。

通过对这一问题的深入调研、分析，我对解决企业管理问题有了明确的方向，就是不仅要在理论上归纳出解决企业管理问题的方法，还要有在实际工作中能操作的手段。这一手段至少80%的企业的80%的工作人员能使用，具有较强的可操作性，具体、方便，这样的理论与操作手段相结合才是我们企业所要的，能真正解决问题的。

我们再来谈谈在前人的基础上进步的问题。在国企工作时，我对这一问题就有深切的体会：

案例

我所在的部门是工厂的技术工艺科，隔壁部门是工厂的产品研究所。这两个部门

独占一栋小楼，是整个工厂的技术中心，所有能分配到这一小楼里工作的人，都有高人一等、自命不凡的感觉。那个年代，特别是我们这样的年轻大学生，都充满了抱负。虽然工作了，但还是像在学校一样，每晚小楼都是灯火通明，大家都在办公室学习读书，这是每一个领导都很高兴的事，我当时也是感觉氛围不错。可是几年下来，慢慢发现问题了。这么多技术人员，没有很好的交流机制，大家都在重复研究。我们这个部门就出现过这样的事，为研究一种新的工装工艺，我们部门有三位同志在前后分别研究。因为我是搞计算机的，与他们没有冲突，况且他们都要我帮助他们编制一些小程序，用来解决他们的一些计算问题，因此我逐步了解到这些现象。这三个人都对这一个问题做过长达6～8个月的研究，等最后一位工程师研究了近四个月后来找我帮他写程序时，我提醒他，你讲的这个问题，虽然我不懂，但我记得半年前李工好像做过这一研究了。他不信，于是我找来李工，李工看后，笑了笑说我早研究出来了，在金工的车间改造中已经使用了。李工这样一讲，我才想起来，好像王工也做过这样类似的事。于是再找来王工，他们三人一谈，才知道王工去年就研究出来，并在机修车间应用了，听了他们三人的交谈，我在我的座位上呆坐了好半天。后来我们四人讨论决定，在我们部门成立研究透明机制，每周互相交流。但由于当时国营企业奖励机制的缺陷，这一机制没有能坚持下来。

再后来几年，我们计算机中心的工作扩大到为全工厂的研究、工艺、企业管理、生产过程的所有部门服务，我才发现，不仅是我原来工作的工艺科存在研究成果共享的问题，所有部门都有知识共享的问题，而跨部门之间的知识共享问题就更严重了，就有过我们部门王工掌握的方法，研究所还花重金向外单位购买的情况。

当时，我得出的结论是机制造成这样的怪事，因此没有去细心研究如何解决这一问题。

1994年，我自己的公司中也频繁地出现在前人的基础上进步很困难的情况。我公司的业务刚开始是为IBM公司的产品从事服务工作。我们常常出现一个工程师已经掌握了的方法，其他工程师还在潜心研究，导致服务效率下降，影响到客户使用，降低了客户满意度。

这一问题靠大家定期开会相互讨论，指望所有员工都能掌握我们企业员工各自已经拥有的知识还是不可能的。必须依靠方便、易用的手段。再说，也没有必要让每一个员工都去掌握所有的知识，只要他再遇到问题时能方便地查找到相应的知识就行了。因此，我下了这样的结论：

只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。

对积累问题的剖析与认识要上升到政治的高度，要成为全民的共识才行，我们这个民族才有伟大复兴的希望，否则我们永远只能做制造大国，挣一些辛苦钱。

我现在讲课时，经常拿我们公司在与中外投资者谈投资的案例来讲积累的问题，我发现同样是要投资我金和公司，国内外的投资者谈判的方式、方法完全不同。国内投资者会详尽了解我们公司的所有资产状况，然后根据我们现有的资产来权衡他的投资额，股份比例，全然不顾我们的版权等等无形资产（，）。而国外投资者，几乎没有一家先去看我们的资产状况，而是反复与我探讨管理思想，软件产品，设计理念，不到最后很少去考虑企业的有形资产。这不是个人的问题，这是全民对积累的看法问题，我们从现在起必须要大力宣讲积累的问题，形成全民的共识，提高我们的竞争能力。

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