第二章　企业管理中的八个基本问题（9）

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2．地方政府会做一些加重企业家一览众山小的工作，政府会将各种荣誉全部加到这个企业的身上，没有一个部门会去分析这个亿元企业形成的原因，分析它目前存在的不足。

3．媒体会推波助澜地更进一步加重企业的一览众山小的心态，媒体会张冠李戴，拼拼凑凑地将优点全部集中到这一家企业头上，神化这一企业，最终使这一企业连自己都不认识自己了。

在这三步曲的配合下，企业由刚开始对自身的能力将信将疑的扩大，到最后斩钉截铁的扩大，造成了我们的螃蟹走路——橫行霸道式的企业及企业家。对一个企业而言，如果出现了自己都不认识自己的场景，企业要想在激烈的市场竞争中获胜是绝不可能的。当然，社会相比上世纪已经有了很大的进步，有限论已经有了一定的市场。但当今社会中，企业的“百亿元现象”还是存在的，只是没有我写“企业的亿元现象”时那样高的存在比例了。

关于企业的发展有很多论述，而我却在不断提醒企业家们，企业不大，实力不强时，成败的因素是很多，但是当一个企业成长期的门坎，步向成熟后，能否成为百年老店的最关键因素当是企业家能否认清“有限论”了。以下几个案例可以佐证。

案例

载于：中国企业向谁学习？

作者：卞华舵吴云海出版社:华夏出版社

德隆神话为何不再

以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。

关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。

如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。

太阳神为何成为仙股

太阳神是一家在香港上市的公司，香港人将市场价格低于1元的垃圾股票戏称为仙股，太阳神的股票甚至达到过港币9分，是仙股中的仙股。那么太阳神是如何成为仙股的呢？

可以说，不在自己的知识领域内谋求增长，产业决策失误，盲目多元化发展，掉入多元化陷阱是太阳神成为仙股的主要原因。

1987年底，太阳神前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为仙股。在香港资本市场，太阳神成了典型的垃圾股，连亏5年，最后被别人收购。

巨人三株为何高台跳水

巨人、三株都是决策盲目，一意孤行导致失败。以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”

不仅是巨人的失败在于产业决策，三株又何尝不是如此呢？只不过各有所侧重，巨人的失误在于产业盲目多元化，而三株则是产业的过度盲目扩张。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”决策失败的典型。请看三株的疯狂扩张速度：1994年，吴炳新设定的发展目标为销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%。三株很快发展了几十万人的销售队伍，最终由于组织管理没有跟上，销售人员各自为政，导致组织失控，最后分崩离析。

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