之。真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实，在理想的环境中，公司领导
一周会给你运来一箱刚从田里挖出来能新鲜的胡萝卜，为你提供发挥赏识和激励手
段所必须的政策和充盈的工具(后面我们会提供一些示例)。但像这样成功的公司毕
竟是少数，你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦，抱怨不
具备诸多条件等等……坦白地说，大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非
常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导，给员工以胡萝卜奖励，可以充
分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。
他们会要求加薪
实际上正与之相反，调查表明，那些越是满意自己工作的人，一般向公司提出
加薪要求的情况就越少。
他们将期望更多的嘉奖与回报
是的，他们会有这样的要求。当给予这种嘉奖时，员工的内心会激起潜在的热
情，他们就会围着公司转；当吃完了你该给的胡萝卜后，他们还会向你要求第二只、
第三只。这样会给公司带来更好的效益。俗语说“种瓜得瓜，种豆得豆。”今天把
它用在这里，真是再合适不过了。
给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们会给你带来你想要的那份惊喜！
小结：
花几分钟的时间仔细想想你的团队建设，是否你从来都没有公开地
嘉奖过一些员工的成绩呢?为什么不去嘉奖呢？
12
第二篇 ID2002
胡萝卜的故事 第二篇
第二天拂晓时分，万克斯就早早起床开始给新播下的种子浇水。他想像若收获
胡萝卜那一天的情景，心中一直萦绕着从土地里刨出新鲜胡萝卜的那份喜悦。万克
斯从来都没有品尝过从土里长处来的胡萝卜，仅仅是吃过快餐厅用机器制作的人工
胡萝卜。一想到能吃到真正的有机食物，他就直流口水。
他一边浇水，一边四处张望。从山上看下去，他能够看到员工工作的车间。圣·康
斯坦西·阿韦克已经起床了，正在检查她的气象设备，分析气象状况。阿韦克是一
个不善言谈的女同事。所以，他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工
作——反复地检查着机器设备的各个零件部位——的观察，他能够看出来她是一个
优秀的气象研究员。
万克斯自言自语道：“很好!”
他又检查了一下设备房。说是设备房，其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克
姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人，脾气不
好。坦白地说，万克斯还真有点怕他。
万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子，把它们放在自己的车里，接着驾车前
往万克斯的住处。到了家，万克斯喃喃自语：“真有意思!”
藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所，什么也没说，接着就拿出刷子开始清
除万克斯车上的尘土。滕特干完后，收拾好东西，又去为阿韦克的汽车搞维护。万
克斯记得，在藤特的工作职责范围内，好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特
这样做真有点儿劳驾他了。滕特每天早晨爬进自己的大卡车，驾驶着它在这块贫瘠
的土地上奔驰，还默默地做着不属于自己份内的事情，没有任何抱怨，认为自己可
以透过那块挡风玻璃看到外面的世界。外面尘土飞扬，几乎看不见什么……想到这
些，万克斯叹了口气，想起了他祖母经常对他所说的：
胡萝卜能否扩展你的视野
胡萝卜能否扩展你的视野
一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一
条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下，竟然为公司赚取了百万财富。
13
第二篇 ID2002
出版商兴奋不已，立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。
“大家好，多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司
立了大功，做出了突出的成绩，让公司立于不败之地。”说到这里，出版商四处看
了看，突然感到该转话锋。“我知道，先生们在这个项目上都费了心，出了力，我
很感撒你们的帮助。在下周，我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天，我想
表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈，请上台来”
当罗戈站起来走向会议室主席台时，掌声四起。出版商热情地和罗戈握手，接
着继续他的讲话。
“一天，我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样
这真是个愚蠢的问题！”
台下的人哄堂大笑。
”他说他的脑子早装着一个好主意，可以用在我们自己的管理开发上。我想了
想他的想法，说‘很不错，罗戈，但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我
详谈了他的看法，直到我完全领会为止，大家都知道，创新是我们公司用人的标准
之一，也可以说是人最重要的一个能力，我想这可能就是让我一直听下去的原困。
最后，罗戈开始了有意义的行动：”
出版商又继续讲了几分钟，他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干，有关前期
的风险和障碍，但讲得最多的是项目的成功。
总之，出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之
所以能够成功，就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激
发他们的热情，从而获得最好的效果。稍后，我们会告诉你，他是怎样问及一些恰
当的问题，并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
走出你的办公室，多去了解你的员工，这不是很难。只需要你每天用很少的时
间走动走动(有必要的话，开车也好)，那你的员工谈一谈心，问问他做得怎么样?
问问他们希望得到何种回报。
一些管理者在他们走动了解员工的同时，会记下一些比较有价值的事情。一些
人返到办公室后，把员工的想法输入电脑，或记在笔记本上。也许你相信自己的记
忆力，能够记住你听来和看来的所有细节，但实际上这是不可能的。你会发现这些
日常生活中的生动细节，会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
当你去了解员工的时候，如果发现一些员工做得很不错，那就立即表扬他们—
14
第二篇 ID2002
—胡萝卜不能放得太久，否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和
事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时，也要注意员工的办公
室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在自己私人空间所
摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性，你可以根据他们的个性决定相应的嘉
奖。四处走走，了解员工，你可以指导员工做正确的事情，年能指导帮助他们，指
出哪种行为应该坚持，哪种行力应该放弃，让员工真正地投入到他们的工作中去。
在此讲一个老板关注员工的例子：格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO，他总会在
星期一的早晨查看集团的收据，然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔
写的表扬信；还有，如果某个员工为公司立了大功，创造了很高价值他就会在公司
提出表扬，或发电子邮件，以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结
果是：冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1／4，销售额年增长20％～25％。2001
年，他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做
零售业的公司。
我们再讲一个案例，收集这个案例颇费了我们一些周折，他在“主显节”(每年
1月6日，纪念耶稣显灵的节日)后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略
重要。
“到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问
题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
这位领导问道：”你为什么这样排列?”
总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账
目非常清晰明了。”
这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点?谁给我们做
了最好的账昵？”
总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。”
你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一!这位领导对我们说，“我能同意按这样的
顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人”
这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公
正可言?还能真工地调动员工的积极性吗?所以，不能这样做！如果，让克里斯这样
头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅
仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”
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第二篇 ID2002
没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功
地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业
绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来
巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激
励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员
工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。
小结：
仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每
次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司
的目标和价值是相吻合的。
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第三篇 ID2002
胡萝卜的故事 第三篇
万克斯回到办公室后有些犯难，不知怎样嘉奖与感谢阿韦克和藤特所作的努力。
他可以用加薪和奖金的方式嘉奖他们。但好像没有什么创意，而且显得俗气；他也
能够犒赏他们一些假期。但手续有些麻烦，不是他个人能够控制和决定的；他还可
以等到年底综合评估的时候再奖励他们，但那还要等好几个月。这些都不行，他需
要找到适合他们的嘉奖，既很快见效，又使他们每个人都感到很有意义。
万克斯知道，找到合适的方式并不容易。他从早到晚，一整天都在思考，但还
是没有想到好办法，于是不得不去花点时间和他的下属聊一聊。他需要去认识他们，
了解他们的价值观。
第二天，万克斯在快餐厅吃午餐时，遇到了阿韦克，就坐在了她的身边。万克
斯主动与她打招呼，随后便聊了起来。、
“好天气啊!”万范斯说。
“是的”，阿韦克柔和的声音刚好让队长听到。
“你认为今天会有风吗?”万克斯问。
她说：“我看不会，低压已经转移到南部啦!”
万克斯说：“嗯。你应该是知道的。你是专家嘛！”
听到这话，阿韦克害羞地笑了笑。他们谈了半个小时，万克斯知道了她是在遥
远的的瓜达康纳岛的一个农场长大的。
第三天，万克斯去维修间拜访了藤特。一进门，万克斯便很有礼貌地向他向他
问好：“我可以进来吗？”
滕特正在卡车下面仰面躺着。“嗯，我想过来看看你是否需要一些东西”，队
长有点不自在地说道。
藤特从车底下爬出来，惊奇地看着万克斯，然后回道：“你问我需要什么？”
“是的。”
17
第三篇 ID2002
”嗯，我最想要些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成
的食物就恶心。”
“可以。就这一点吗?”
“是。”藤特说完，又钻到了汽车底下。
第四天早晨，万克斯队长修整了从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。第一批的种子已
经破土发芽啦!他仍然在想一个完美的办法，来嘉奖害羞的阿韦克和脾气暴躁的藤
特。当站在这块新田地上，他突然想到了答案——答案就在他的脚下，用来嘉奖他
的员工的最好的东西就是胡萝卜——真正种植的新鲜蔬菜!
这时．好像有一个声音划过他的大脑，说：
用心挑选你的胡萝卜
用心挑选你的胡萝卜
凯斯·法瑞斯走出大学校门后，就职于一家银行。刚开始她在基层工作，仅是
一个接线员，但是她在一个共有基金项目的销售上，却给银行带来了1 2O0万美元的
丰厚收益．
“但他们给了我什么?”凯斯自问“一只杯子！”
凯斯无可奈何地摇了摇头，说道“一只杯子。我的回报就是一只杯子。你问问
银行的其他任何一位同事再做过共有基金的销售吗?当然没有。”
显然，胡萝卜没有起到应有的作用。
在一些情况下一个杯子可能是对相对容易执行的工作不错的奖励。它确实会使
一件附加价值较小的事情焕发出更大的能量。还记得吗，我们上小学时，是多么渴
望得到一面小红旗或者一张证书，小红旗本身好像没有价值。但它给了你和同学们
很大的鼓励。那么同样，难道你不会因为得到老板的亲笔表扬信而自豪吗?我们在北
美看到过，成百上千个小卧室和办公室的墙上，张贴着员工们上层领导的亲笔表扬
信及贺卡。因为嘉奖是有价值的，因为它需要用努力去赢得。
从凯斯这件事中，我们可以明显地看出：杯于并不是对她所做的出色业绩、以
及本人内心期望的褒奖所应有的恰当激励方式。她希望得到的是，足以彰显自已的
卓越表现，并激励自己更加扬鞭备进的嘉奖！
18
第三篇 ID2002
很遗憾，现实中，我们听到的例子绝非仅此一个。就在这个蹩脚杯子的奖励事
件后，曾被《财富》杂志评为全美100强企业中的一家公司约我们面谈。希望我们警
醒和督促他们不要有类似的失误。
这家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工
废寝忘食，牺牲了个人的正常生活，通过半年多的努力最终赢得了这个奖项。当宣
读获得这个奖项的人员及公司的名称时，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全
体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜；然后，他
们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项
对公司的意义。他总结性地说道“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很
有意义的礼物”
此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”
大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。
CE0点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊，竟是一个由
无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲
聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的
圣诞水果蛋糕一样。
后来，大家排着队，陆续领走了自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领取奖品
时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了，其他员工的表情也让他心凉，随后的几
个星期里，杯子就成了公司新的(令人日嘲讽和挖苦的)质量的象征品了。
当企业主管沮丧地讲完了这个事件之后，我们必须承认，及时公开地召集亲庆
功仪式的创意是好的。通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪
念意义的奖品的初衷也是无可厚非的。但比起几个月中员工们的投入、尽心和卓越
的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。
这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以
及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住，价值
并不仅仅是一个有效奖励的取向，重要的是：这份回报应该是有形的和实在的，并
且是有纪念意义的。胡萝卜的管理文化必须有着表彰鼓励个性需求的内涵，用洋葱
类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓
的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。
这里还有一个给对恐惧飞行的人奖励贵宾机票的故事。
有一次，我们应约去一家公司。他们的总裁想开展销售比赛，奖品是价值昂贵
的一张机票(去国外旅行)。后来，我们发现那个夺冠者并没有去旅行。我们问他为
19
第三篇 ID2002
什么不去享受这次浪漫旅行。
“我害怕飞行”，他嗫嚅着回答。
其实许多时候，你只要不断地到部门走动走动，细心地观察，并聆听员工的心
声，就可以避免上述问题的发生。如果你正困惑于不知怎样才是合适的奖励方式时，
你就去问，问员工的配偶，问他的同事，问员工本人。
较之冥思苦想，动起来会更容易些，你只要看看办公室周围，也许就会想起自
己曾经的耀煌时刻；看看你的亲密战友和你曾经工作过的地方，也许就有某件东西
触动你的灵感，还有，在工作中我们也可以获得信息，我们要珍视这些。我们总想
让员工向我们主动提出要求，但最好的办法还是自己亲自去问，这样做一定会物有
所值的。因为这样做的次数多了，员工就会更加重视每次给予他的回报，会对公司
更加忠诚。
实际上，在2000年的调查中，63％的北美公司的雇员都承认，如果雇主采取了
提倡员工选择回报方式的奖励制度，那么他们对公司的忠诚就有增无减。
这是一个很好的例子。
在龙·约翰·西沃的自助餐厅连锁店中，员工流失率已经处在危险的报警边缘。
一般，饮食服务业的员工年流失率会达到20O％，甚至比这还高。坦白地讲，公司领
导很难控制一线基层服务员的流动，他们大多是16岁到21岁的年轻人，工作热情很
高，但缺乏稳定性；而他们的表现却又决定着公司的效益。这家公司的领导通过分
析，发现适合这些的胡萝卜奖励相对来说很简单——只要员工表现不错，他们就会
得到一块“金币”。实际上，这只是一个黄色的塑料片。但员工都能领会它的含义：
如果员工得到足够的“金币”，就可以换成钱去购物。
结果如何呢？约克希尔全球饭店总公司的主管林达·尼斯特说：“餐厅地面就
像打上了蜡似的，特别亮，因为他们的员工经常抹擦”当林达下来视察员工反应时，
许多年轻人都说：“虽然我在麦当劳工作每小时能多挣到25美分，但我想通过足够
的表现去换取那条项链。”
林达讲起这样一什事，“有一个年轻人，我一辈子也不会忘记。我见到他时，
他正在擦地。他告诉我，他希望攒更多的‘金币’来为他两岁的儿子买一个篮球”
通过奖励“金币”这样的举措，员工们开始知道，公司最重要的是清洁、热情、
准确等等。
还有一个很好的案例，是在一个更高层面上发生的故事。还记得前面提到的出
版商吗?他打算奖励一位给公司赚得百万美元的员工。那位出版商说：”我给罗戈的
20
第三篇 ID2002
妻子打过电话，得知他很想要一只布瑞兹名表。”
“所以你就给了他一块是吗?”我们有些怀疑地问。
“不，不是给，是作为礼物送给他的。上面还特意刻上了具有特别意义的文字。
他接受它时像孩子一样哭了。”
出版商笑了笑，然后说：“我可以给他3500美元的奖金，但那样做，他会感动
得流泪吗?你好好想想，这样的一块手表将会产生什么样的影响和效果呢？”
第二个月，出版商让罗戈接手一个几乎没有可能完成的工作项目。你猜罗戈的
反应是什么?“那很容易”_可以说，罗戈可以为他的老扳赴汤蹈火了。每当罗戈看
到这块表时(大多教人，一般每天看表40次左右)，他的脑子里会想到谁呢?
毋庸置疑，找到合适的回报方式作为有效的嘉奖．可以让你赢得更多的时间。
时间就是争钱。只要管理者能领会到这一点，那么他在这方面花的时间是完全值得
的。
胡萝卜管理文化的精髓就是在提升员工的忠诚度、奉献心、士气以及明确工作
动机中，发挥出比金钱本身更有价值的激励效果。
每周一次
工作约五天中，要想让你的身体始终保持最佳状态，需要摄取足够的水果与蔬
菜。同样，为了让你的员工拥有积极的工作态度．每周也需要给予他们具有营养价
值的褒奖，赏识和激励其实比艾际的营养撮取来得更加容易。这可以让你的团队保
持在顶峰的工作状态。这样看来，好像有许多嘉奖的方式，但它也不是容易到一眼
就可以看出来。我们与北美成百上千家公司打过交道，积累了许多经验，挖掘出了
许多具有新意的嘉奖方案，你尽管挑选出适合你雇员的。这样的回报与嘉奖方法，
应当是切实可行的。
有一些回报方式非常简单，也有一些非常复杂，我们在作调查时，总会问到这
样一个问题：怎样看待“员工做出了突出的成绩，而公司只用很简单的东西作为回
报，就像赠送一张电影票”这样的事，回答是：“这要看具体情况而定，要看你所
在部门和公司的整体目标，要看这位员工的具体贡献，也许他们没有做出轰轰烈烈
的大事，但他们是公司的核心力量，每天兢兢业业地为公司效力，没有任何差错，
公司就需要这样的员工，肯定会嘉奖这样的员工，但回报他们的方式有所不同。 ”。
实际上，最终运用什么样的回报方式合适，完全取决于你，需要你做出决定，
21
第三篇
ID2002
哪怕一只胡萝卜，也可以改善你的公司的大气候，你要创立你自己的奖赏标准，特
别的胡萝卜给特别的你。
这样做，起初可能不是太容易，而这正是为什么很少有管理者这样去做的原因。
但有效的赏识和激励机制的建立一定能发挥其他管理手段无法替代的效能。
下面介绍一些开启你思维的观点。切记，不是每一份回报都适合每一位员工或
每一种公司文化的。先来做些预热练习吧！
.
“谢”字不离口。
.
向他的配偶或家人寄一封表扬信，这可以说是我们见过的最有效的嘉奖方
法。
.
自愿为他做些他最不愿意做的工作。
.
记住员工的特殊日子，如每逢他的生日、周年纪念日等，送一张卡片以示祝
愿。
.
召集员工们高唱鼓舞人心的歌曲，如《你擦亮了我的生活》、《我们是胜者》。
.
因为他获得了荣誉而让整个部门休假。
.
召集一个团队，为他们所做出的突出成绩而欢呼喝彩。
.
替他们洗车。
.
奖赏交响乐或歌剧的门票
.
奖赏球赛的门票。
.
给他一本他最喜爱的作家写的书。
.
把你的专用车位借给他停车一周。
.
奖励他们一些有趣的旅行机会。尽情玩耍。
.
在停车场组织一场部门员工参加的水枪大战，不用刻意安排时间，随意就好。
.
请他喝咖啡或他喜欢的其他早餐饮料。
22
第三篇
ID2002
.
请吃午餐，让他带上三四个由他挑选的同事。
.
给他几个小时的休息时间，让他去参加学校家长会。
.
去附近商店为新员工购物，给予他一个个性化的办公空间。
.
送他一期高尔夫培训课程。
.
给他一张电影票。
.
给他一本与他的职业相关的最新书籍。
.
送他一盒他爱吃的巧克力或其他点心。
.
给他一天的假期去洗温泉浴。
.
张贴一封表扬信，不要面面俱到，要注明表彰的具体事例。
.
给他订阅一份他所喜欢的杂志(和工作无关的休闲类杂志)。
.
为他安排一顿夫妻餐。
.
给他带薪假日，让他去做想做的社团工作以学习新的技能，或做非盈利组织
的志愿者。
.
在你的办公室放置一个奖赏盒，当某位员工成绩出色时，让他从奖赏盒中选
择想要的形式；形式可以多种多样，从免费午餐到汽车油票等等。
.
为你的团队做一份年报，里面附有员工的成就图片和事迹：
.
做一个员工成绩留念剪贴本。给团队中的每一位员工留出空白页，在空白页
中填上员工经历；一旦受到褒奖，在本上记录下具体内容，而且还要加上其
他员工对其受奖的感受。
.
让他成为新员工的师傅。
.
每月在公司外举行一次早餐会，邀请你的团队共同分享团队中某个人受奖的
喜悦；
.
为勤勤恳恳工作、从不迟到早退的员工颁发年终奖，并给予切实的表扬。
第三篇
ID2002
.
在周五下午带领全体员工观看一场鼓舞人心的电影，然后早点送他们回家。
.
在你的部门中挂一个布告牌，张贴来自同事与顾客的感谢信
.
在每一周的某一个特定的日了，带一些甜点或其他零食到办公室与员工们一
同分享，借此机会了解员工所做的工作，并嘉奖他们好的建议。
.
与你的员工面对面地交流，留意他们的智慧。把好的睿言和妙语编写任一个
小册子中，分发给新来的员工。
.
制定部门自己的标准，诸如绩效、考勤等等。在员工达到了目标时，给予与
公司文化和宗旨相吻合的褒奖，例如，油气公司的领导，就可以用公司标志
的制服嘉奖那些优秀的员工；而保险公司的管理者就可以用有公司 LOG0商
标的钟表来激励达到奖励标准的职员。
尽可能使你在表彰日有良好的表现，销售和安全方面的奖赏要搞得有意义些。
奖赏演说应该是你的员工生活中最难忘的经历。如果做得恰当，将会加强员工与公
司的关系。
格里克·布斯沃尔是国家劳动嘉奖委员会的执行副总裁，是个性化嘉奖的先驱。
格里克曾经管理过六位职员而他现在只管一个人，但他们两个人现在的工作量和他
过去干活的部门的七个人相比还要大很多。
他说：“随着经济大潮的衰退和员工的精简，嘉奖所带来的员工成绩变得更加
重要，我就非常了解我的员工，例如我知道她爱吃巧克力甜饼。”
格里克每次出差，总给在办公室处理琐碎事务的雇员留下足够的钱，叫她去附
近甜点店去买甜品。
“在我出差的同时，她在办公室工作。我想给她留下每天都被尊重和关心的印
象，让她知道我很赏识她。”
当到了员工评估总结时，格里克也邀请他的老板参加，这样，高层领导可以听
到他的手下所有出色的成绩。作为领导，和手下员工谈论些公司的发展前景，会让
员工树立主人翁态度，共同为公司的未来而奋斗。
格里克说：“这样做很起作用，但实际运用中最难的是，承诺的是一套，而实
施的是另外一套；尝试去做，你也许会做得更多、更好。”
形成了这样的管理方式，你很快就会发现，挑选合适的胡萝卜的过程，变得像
一块甜点一样甜蜜。
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第三篇 ID2002
公司胡萝卜文化
一些管理者总是忽视给予员工回报与嘉奖的重要性。但许多大公司都有正式与
非正式的嘉奖制度。他们运用这一制度，给公司带来了很大效益。下面讲述几个大
公司的胡萝卜案例。
多伯森会计行坐落在佛罗里达州的墨尔本，有50多名员工。霍曼是行里的注册
会计师。霍曼认为，对公司员工的奖赏可以使员工满意、有成就感，可以激起他们
工作的热情，这也是为什么这家会计行在夏季每隔一个周五都会给员工放假，让他
们释放压力的原因。不仅如此，只要固定加班的员工都可以享有全套免费年餐，而
且午餐是没有限制的。员工可以带自己的孩子和爱人一同进餐。玛格利特·杰克斯
是会计行人力资源部的协调员，她无论什么时候，只要感到有压力，就会去附近的
迪丽酒吧坐坐，或是走到每位员工的办公桌前，给他们一些喜欢吃的甜点。
联邦快速公司制定了安全驾驶奖励制度，年内没有发生事故的司机，都可以得
到奖励，如手表、行礼箱、珠宝，还有一枚联邦快递公司1O克拉金质徽章等，快速
公司认为安全是公司的头号大事。在这项奖赏制度下，他们成功地引导员工顺利达
到了公司这一重要的目标。结果如何呢，自从这个制定制定以后，安全返输率明显
上升。
总部座落在曼彻斯特的EMC信息储备公司，奖励那些使公司业务超过规定的标准
而成绩突出的员工，给他们提供富有支持力的工作环境，给他们发奖金，或是衣服(从
高尔夫衬衫到保暖内衣)，由经理一级的管理者决定奖赏制度。
费尔蒙城堡酒店给员工提供的奖赏制度是这家公司有史以来一直沿用的贯例，
奖品是一枚白金质地镶有钻石的公司徽章，它目前被提名为加拿大最好的公司之一。
费尔蒙拥有一套战略奖励体系，这一体系不仅由公司高层领导人来组成，而且
由70％的雇员组成的委员会的委员和30％的各部门基层经理也会参加。被嘉奖的员
工由客户和会员来指定，只要有客人的表扬卡和感谢信，公司就会指定这位员工为
本月的新秀。每一个酒店的“月新秀”可以得到一份自己挑选的实物奖赏，“年新
秀”可以得到旅费报销的假期!
Net2000通讯服务公司是提供宽频电传视讯的服务商，他们用汽车来嘉奖有卓越
表现的最佳员工，他们制定了“汽车在车库”项目，受到嘉奖的员工可以从车库中
任意挑选自己中意的汽车款式。第一辆汽车是在1999年1月奖励给员工的；公司总裁
向员工发表演说时这样说道：“我们要更切实地面对市场竞争，我看这个项目可以
帮助 Net2000吸纳并留住精英。”汽车是租用的，由公司支付租金让员工使用三年。
三年后，员工可以选择是否根据折旧买下这部车。
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第三篇 ID2002
是精神红包还是物资奖赏
在出版了第一本畅销书书《用胡萝卜管理》后，我们荣幸地被邀请在多家国家
电视台和电台节目中露面，也包括接受一些国际公众电台《市场》栏目的采访。我(艾
德里安)第一次在《市场》这一公众电台栏目亮相的时候相当有意思。
记者坎什·彼得很喜欢这本书，但困惑于“是物质奖赏作用大，还是精神红包
的魅力大?”他的第一个问题就抓住了要点。“你敢说，给某人一个名誉奖章，他将
会拒绝一份年薪30万美元的工作吗?”我解释道，“当然，我们并没有这么说：一个
公司一定要付给员工与他的工作绩效相称的薪水。我们出版这本书的目的，并不是
单单推崇胡萝卜精神红包管理法，我们不否定物质奖赏的魅力。调查表明，大多数
管理者给公司里最好的员工以金钱鼓励，让他们为公司效力，是员工满意的关键所
在。”
在采访的最后，我们达成了共识。但坎什仍然有些不死心。于是他亲自尝试，
选用了本书介绍的几种精神红包给他的员工，并在办公室中问了几个员工，“如果
有一份薪水很高的工作同时有一份工作工资一般，但公司很赏识你，会嘉奖你所做
的成绩，你是选择前者，还是选择后者?”
让坎什绝对惊奇的是，他的每一位员工都选择精神红包氛围浓厚的公司，而没
有选择前者。
坎什·彼得不得不在直播中承认，胡萝卜管理方法确实很有用，起到了它所起
的作用。
管理者非常重视留住人才。美国商界发现金钱回报不仅花费很大，而且限制了
员工的能力，只是起到暂时激励的作用。无论一个公司给予员工多少钱的奖肋，员
工会很快习惯于这类剧情。这种现象被商界称之为奖金通货膨胀，永远满足不了员
工的期望。
金钱回报还有另一个问题，当员工都为钱而努力时，他们就会以走捷径的方式
来取得他们的奖金，甚至敢于牺牲工作质量。所以，物质奖赏有它的魅力，但精神
红色更胜于物质奖赏。
让员工很好地享用胡萝卜的甘甜，并不是件容易的事。听起来自些奇怪，但确
是事实，胡萝卜的那点小小的橘色，还有可能会导致其他一些经理人因偏爱绿色而
造成的妒忌之心呢。
等你下一次雇佣员工时，对他们说：“我知道你们很有才干，我想知道你们希
望公司给予你们什么样的奖赏形式”然后，再花10分钟了解一下他的爱好。他喜欢
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第三篇 ID2002
钓鱼，那给他半天的体息也许是最好的奖励；喜欢音乐，给他去听音乐会的门票；
喜欢读书，给他—本他最喜爱的书。总之，把这些兴趣记在笔记本上，然后凭这些
兴趣来决定你可以采取的回报形式。
小结：
这样做，你不仅能毫不费力地找到合适的嘉奖员工的方式，还可以
让员工看出你是一个有心的老板。
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第四篇 ID2002
胡萝卜的故事 第四篇
一眨眼的工夫，万克斯就改变了想法。他不再把种植胡萝卜仅仅当作一次试验，
他期望得到更多。因为他不愿白花时间、精力和耐心来种植它们，在这片贫瘠的土
地上能吃到新鲜的食物真是太少见了，所以保护胡萝卜对他的意义非同小可，要比
他的员工得到一封表扬信或得到晋升都有价值。
据万克斯所知，在这片土地上，除了胡萝卜，再没有种值过任何蔬菜。胡萝卜
