已经成为这里最有价值的东西。他想把奖赏他们胡萝卜时的场面搞得特别一些，想
让他们知道，他是一个多么有心的人，想让他们知道他很在乎他们的工作。他开始
计划怎样给藤特和阿韦克这个惊喜。
很显然，腾特是一个对食品味道很挑剔的人。在万克斯送去食品的时候，他要
求来些新鲜的自然的食物，因此，万克斯决定端一盘子自己种植的新鲜胡萝卜出现
在他面前。胡萝卜上面抹上黄油，然后向他表示感谢，感谢他那么细心的工作使得3
号庄园成为一个生活与工作的好地方。
阿韦克有点羞怯，也许不适合公众聚会，那对她的奖赏应该是这样：她成长在
农场，也许她很愿意和他一起体验精心培养菜园的那种感觉：愿意帮助他从土里刨
出最初的几只胡萝卜。然后，真正的奖赏是给她一大捆胡萝卜，并表达自己对她的
感谢，表明并没有忽视她的努力工作。
转眼几个星期过去，胡萝卜已经准备好啦。
万克斯敲响了阿韦克的门，说：“我希望你今天下午为我做点事。”
她点了点头，以为是和她工作有关的事。“嗯，我想让你和我去收获胡萝卜。 ”
这位助手听到这样的邀请，有点惊讶——刚开始一起干活时，他们说话都有点
不自在。
万克斯说：“我很感激你对气象工作所作的贡献，我知道你在仪器调试和数据
分析上花了很多的时间和心思。这对我们帮助很大。我已经把你的贡献及工作细节
非常详细地向总部作了汇报，我希望你能接受一些胡萝卜作为对你的奖励。”
阿韦克离开时，拿了一大捆胡萝卜，脸上流露出满心的欢喜，看上去她非常满
意所得到的奖赏——种植的新鲜胡萝卜。下次他或许该在公众的场合赞美她了。
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第四篇 ID2002
“也许藤特对胡萝卜作为奖品还会有些疑问!”万克斯想。但事实上藤特还是接
受了他的嘉奖和表扬，好像很渴望得到他的胡萝卜和表扬似的。在他的同事面前，
藤特端着盛有胡萝卜的盘子，拿起一只胡萝卜就放到了嘴里咬了一口，露出惊喜的
目光，说：“我好多年都没有吃到如此可口的胡萝卜啦!”
队长说：“我很高兴为你做这一切。我想回报你，让你知道我注意到了你所做
的一切。 ”万克斯转而对大家说：“我们都知道我们工作的这个地方尘士飞扬，嗯，
就在几周之前的一天早晨，我看到藤特擦去了我车上的灰尘，同样，他在我们起床
之前，为我们大家都做了这件事，让我们工作与生活的空间有了点改善。坦白地说，
他所做的许多事情，没有得到一个人的感谢，但在今天，我们都要感谢他。”
他们热情地握手，大家报以热烈的掌声。膝特脸红了，又吃了几只胡萝卜。
每次在赢奖现场分发胡萝卜的时刻，万克斯队长都显得很自如。当他从土里刨
挖出最后一个胡萝卜时，他有点伤感。他多么留恋为合适的人员、在恰当的时间、
用完美的语言，激动地分发这些胡萝卜时的场景啊!
此时，万克斯又想起了很久前，他曾经参加过的一次会议。作为代表团成员之
一，要和难缠的重要对手达成一项协议。那时，他的上司很担心每一个细节问题，
甚至已经细心地准备了下飞机后要讲的话。飞机着陆后，意外的是他的上司确实给
谈判对手中的高层留下了良好印象。后来，他的上司所说的一席话给了他很大的启
发，甚至超过了以行他听过的任何语言：
恩赐和赠予无处不在
恩赐和赠予无处不在
下一次，当你的孩了、孙子或外甥女什么的，再从学校带回一幅浍鸦的画卷时，
不要再随意地拍拍他的头就敷衍了事。你可以做这样一个试验。“你是个最好的小
艺术家!”称赞之后，再和他一起正式地讨论一下画风。
“你为什么在这儿用红色?”“这儿你画的是什么意思?”“这块儿接着你要画
什么么呢?”
接着好话一番之后，用冰箱贴把画固定在冰箱上，还可以写上你的赞叹和评语。
“我爱你，你的花是朝向太阳的啊!太好看了！”
“我从来都没有见过如此可怕的蓝虫子。”
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第四篇 ID2002
我们保证，小孩将会为这些表扬高兴坏了，很长时间都不会忘了它。
既是作家又是学者的戴维·查瑞顿在他的《培养孩子的责任感》系列丛书里向
我们展示了一些有意思的插图，简明扼要地道出了为什么具体的表扬如此重要。查
瑞顿说：“我见过一个父亲，他总在妻子在场的情况下，分别表扬鼓励他的三个孩
子，这位父亲也只用些很简单的话“我只是想让你知道我很重视你所做的每一件事
(我们可以把父亲比作管理者)”他说完鼓励孩子的话离开后，他的妻子就会问孩子
们：“为什么你的父亲要和你说这样的话?”十岁大的孩子回答道：“我想他应该是
很难过，因为我没有像他所期望的那样去洗碗!”十三岁大的孩子说：“我不知道，
我想他只是当时有所想，敏感而已!”十五岁大的孩子说：“谁知道他是什么意思，
我看他没搞明白发生了什么。”
在我们的工作环境中，我们都知道，老板总会流利地讲“嗨，小伙子，干得不
错”或“我很感激你所做的一切”或“你看上去真的很忙”这类空洞的话。不幸的
是，这些话经常让员工们感到不可思议一——他能知道我在干什么吗？
是的，我们应该知道员工正在干什么。这很重要。
查瑞顿说：“用一些空洞的、非具体意义的话来表达感激，会失去感激本身的
含义，经常显得不是很真诚。反之，你用具体的事例表扬员工，就会让员工很满意，
也能显出你的诚心。”
曼迪·阿希是多伦多费尔蒙特皇家酒店的客房部经理，是公司特别的赏识和激
励机制的热情执行者。“经理们都知道很难发现人才，知道留住人才是最具有挑战
性的事，特别是在人才流动频繁的服务行业”。她说，“你更需要坦诚相待。举个
例子，史密斯先生入住了我们的酒店，他的心情很不好。那你在接待他的时候，就
要非常热心、尽量用自己的真诚让他心情愉快。在他离开酒店时，让他脸上挂着满
意的笑容；而你这时即使很累，也要尽到自己的职责。”
曼迪·阿希的管理风格在工作中是如何体现的呢?问问她手下的1 8个员工吧。
他们提名推崇她为酒店季度奖的首选，甚至想去游说阿希的上司接受这个提名建议。
“我为工作投入了极大的热情，因为我经过艰苦的努力所做出的业绩受到了赏识。
这本身就是令人感动的事情。我是整个团队的样本和标志。我了解团队中每个人的
想法，和他们心心相印”，阿希补充说。结果，她不仅获得了酒店的季度优秀奖，
而且最终赢得2000年度酒店最佳管理者的荣誉。
像阿希这样的管理者就知道，给予有效赞扬的几个要素是
△及时
△具体
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第四篇 ID2002
△诚意
△充分准备
花几分钟的时间去准备，通过运用几句有技巧性的话，你嘉奖员工的事情就要
简单得多。赞扬员工做出的贡献，能够提高他们的工作热情，提升他们对公司的忠
诚度。
还记得小时候上学时在纸怀中培育种子的事吗?我们很早就知道，种植需要一定
的条件，像阳光、水和土壤，缺少其中任何一个条件植物就长不好。实际上，有了
这些必要条件，它们就不再需要其他的东西。这对于管理者“种植”企业胡萝卜文
化来说就是一个很好的启发。
有效的嘉奖决定于一些重要因素，忽略其中任何一个，都不会有好的效吴。为
了保证记住每一个因素，你可以考虑运用下面的记忆模式，帮助你熟悉ClA和SAIL
的概念。
第一个概念是CIA。
C代表“团队(Company)”；I代表“个人(Individual)”； A代表“奖赏
(Award)”。
为了加强记忆，让我们对这些概念进行些研究性的探讨：
C 团队
首先，要准备讲述公司和团队的目标。你要反复重申这个工作的重要性和对公
司的意义。你可以从你的成功、发展史、转折点、领导品行、客户服务等方面来阐
明。例如，在联邦快速公司，经理们运用嘉奖演说和员工谈论他们重视员工的价值；
在KFC公司，经理们讲述他们的有关指导方针(清洁、热情、准确、保持、质量和速
度，即 CHAMPS方针)。
I 个人
接下来，要具体针对每个人所做出的成绩，嘉奖这种成绩对产品或团队的意义
所在；为了得到最好的效果，对于一个害羞的员工来说，你要邀请他或她的同事来
谈论这个人的品行、创造力、贡献或具体工作成绩。
这里涉及到另外一个有助于记忆的模式，就是 SAIL。
S、A、I、L，分别代表“公司形势(Situation)”、“行动(Action)”、“效果
(Impact)”和”意义(Link to Company Values)”。
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第四篇 ID2002
还记得出版商嘉奖那位出色的员工的案例吗?出版商用下列词汇讲述了一个有
关罗戈的故事：
△形势：公司面临的问题或机会；
△行动：做了什么具体的事情；
△结果：行动的结果；
△意义：这个行动为公司做出了怎样的贡献。
A 奖赏
最后，你还要讲到拿什么来奖励员工。是开一个正式的颁奖晚会，还是采取我
们先前谈论过的那些非正式的奖励方式?或是你别出心裁想出的方式?如果是一个正
式的颁奖仪式，那要讲出这个奖品的象征意义，如公司徽章等。
当然，最后还是要向员工表达衷心的谢意。花一点时间，思考一下，也许这些
记忆模式会对你有所帮助，使你的公司的胡萝卜文化立于不败之地。
胡萝卜要在合适的季节种植与收获。同样，公司嘉奖员工也一定要选择合适的
时候，不可过早也不可过晚。合适的时间，再加上有效的鼓励，会让你的团队士气
高涨，而不像物质奖赏那样当公司处于困境时就失去了它的魅力。精神奖励—— 胡
萝卜奖励法可以让员工团结一心，共同努力展望美好的未来。通过公众演说，你不
仅能够让员工感到被嘉奖，而且能够鼓舞所有在场员工的士气，实际上，在作嘉奖
演说的同时，员工都会不由自主地问自己“我为公司做了什么突出或值得一提的事
呢?”
这有一个做得很成功的案例。位于威斯康里卅奥那拉斯卡的戈斯瑞节日食品连
锁店在嘉奖员工时，就邀请顾客与员工一同出席嘉奖大会。总裁戴伍·斯克根说：
“优质产品和最清洁、最吸引人的服务对公司来说是最重要的。最终，还是员工对
待客户的态度使顾客又光临你的店，与你的公司合作。”
一年内，公司召集所有分店的主管举行了两次被称为“节庆学园”的培训大会。
公司培训大厅内的墙上挂满了管理至理名言，包括“员工不会离开公司，只会离开
经理”。
嘉奖培训成了大会上的一门课程，通过角色模拟等方式，清理出下面几个脉络：
△了解你的员工。“你必须要做些作业”。戴伍·斯克根说(是的，连总裁也要
接受这样)，“你不能走马观花地浮在表面”。要想给予员工切实的奖赏，就要去留
意、观察、了解他们。
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第四篇 ID2002
△让别的员工讲几句关于受奖员工的贡献。“你可以向他的同事问几个问题”，
戴伍·斯克根接着说，“应该邀请同事们讲几句话。他们天天与受奖员工在一起工
作，知道的情况要比你的多。这样，作为经理的你就可以更多地了解这位员工。”
△提前几天告诉每位与会者
△准备，准备，再准备。“准备时，多花点时间。因为这意味着你可以了解到
更多相关的信息，毕竟多花点时间会使你了解得更多。”客户服务部经理墨瑟·巴
尼斯基这样记录着。
△对人负责。繁忙的事物经常让管理者手忙脚乱，而每个人都期待着赏识和激
励，要保证经理在百忙中仍有意识和能力，不让公司任何一位有价值的人才受到忽
略。
培训后，公司领导都要走出自己的房间．定期去商店现场办公。不仅是实施嘉
奖，也是去亲自惑受，树立好的榜样。管理者在亲临一线商店时，都不会错过——
更是分享——-每个奖励机会。
KFC公司的德比·瑞格斯说他们餐厅的公众嘉奖方式就做得很好；同时，他们的
财务部门在这方面做得也很突出。实际上，奖赏条例与运作成功的关系也密不可分。
赏识和激励已经成为衡量一个管理者成功与否的标准。
嘉奖团的形式。作为企业多年形成的赏识和激励计划的基本制度已经深入民心，
旨在通过认真、纯粹的奖赏仪式去鼓励员工的业绩和成就。“我曾经看到员工在受
到嘉奖团的表彰时感激涕零的场面。在这个计划开始实施的阶段，我们的一位高层
在受邀为嘉奖团做点什么时，感到会分散和打扰他的工作，但当我们的CEO站出来表
示支持嘉奖团的工作，认为这种方式是公司文化的反映时，他也就出现在他应该出
现的地方了。”瑞格斯又笑着说。．
隔多长时间给予员工一次正式与非正式的嘉奖与赞扬呢?下面有几条建议：
△口头表扬：每周至少要向每一位员工表示一次口头表扬与感谢。这不一定要
在公众场合下，但被其他员工听到也没关系。切记，一定要拿出具体的事例来表扬，
勿用空洞、冷淡的语言。
△非正式奖赏：从感谢卡到电影票，从公费旅行到请客……至少一个月嘉奖一
次那些为你创造了很大价值的员工，至少使被奖赏人的数目占核心员工总数的1/4。
△正式奖赏：如果某位员工的成绩为公司开创了新的里程，那么对于这样的员
工，公司就应该一年至少奖赏一次。大多数的大公司都保证，40％的员工会受到公
司的奖赏，且一年至少一次。
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第四篇 ID2002
这些只是开始，当它真真切切地运用到你的公司，真正地建立起公司的胡萝卜
文化时，它为你带来的价值真是难以计数。定期给予奖赏，不仅可以为你的员工树
立一个积极的榜样，你也能够积累自己的管理知识，从而不断更新自己的管理理念，
你将和受奖励的员工一起体会到赏识和激励带来的相互感恩之情。
小结：
建立一套有意义的奖赏方案。一些管理者擅长运用口头方式表扬员
工；一些则擅长运用鼓励卡片。无论是哪种方式，只要一直坚持运用它，
它就有意义。
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第五篇 ID2002
胡萝卜的故事 第五篇
几个星期后的一天黎明，万克斯躺在浴缸里对自己说：”把这些种子播种到田
里，真是做对了”他庆幸自己这样做了。他瞅了一眼窗外，碧空万里无云。咦，有
些不对劲，他怎么能一清二楚地看到窗外呢？他从浴缸里走出来，想看个究竟。
他当然看清楚了：不仅汽车上没有了灰尘，他还发现所有办公室的玻璃都明亮
了。他朝藤特的房子里望了望，这样已经持续多久了，他很想知道，自从每天早晨，
不再起来料理胡萝卜田之后，他错过了别的什么事情，突然，他好像有点明白了。
他走出那块空空的菜园，从山上看下去，看到阿韦克仍然在安装一个测量仪器。是
他的想像吗？是胡萝卜让他的员工这样做的吗?
他背靠着椅子，托着下巴，一副沉思的状态。突然，他有了灵感，脸上露出欣
喜的笑容。这很简单，是胡萝卜使3号移民属地有了新的面貌，这是胡萝卜的力量!
他拉出抽屉，取出第二包胡萝卜种子。不知有多少长官在他之前忽视了这个小包从
而失败地离开这里。
万克斯紧握着这包种子走出办公室，坐在田地里发呆。他正在想，他应该为改
善这里的环境建立一个什么样的目标，从而让他的员工去努力完成下一步目标。他
的第二次种植，需要更加有战略性意义的目标。他没换掉身上的睡衣，就开始播种
这些种子。这次的收获又是什么呢?
当他匆匆打开这个小包，首先发现有个信封。上面好像有什么东西。原来，在
褐色的胡萝卜画底下写着一些字—— 把你的目光投向丰收的季节。当他透过灰尘看
这些字时，它们突然让他有种很美的感觉。
把你的目光投向丰收的季节
一次战略的收获
当然，善意就会有着本身意义上的回报。但成功的管理者发现，如果运用赏识
和激励的手段，带领员工向既定的目标前进，可以更加有的放矢地调动员工有效积
极地工作，使他们的工作热情更加高涨。
还记得汉塞尔和格瑞尔法的故事吗?他们就靠着洒浩的面包屑的踪迹，从迷失的
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第五篇 ID2002
森林里回到了自己的家。有时，过于繁杂的劳作、过于激烈的竞争，都会让善意的
员工暂时失去前进的方向。这种偏离目标方向的表象，如果有胡萝卜的正确引导，
就可以带领员工尽可能地接近预定的目标。
这个过程的第一步是，在你的团队或部门J内设立清晰、具体的奋斗目标，要充
分保证这个目杯是与团队的现实和可行性密切相连的。最切实可行而且行之有效的
方法，就是通过管理者本人设定团队的目标，然后再和你的员工充分讨论目标的合
理性及可行性。但仅仅做到这些就行了吗?
当然还不行。这很有点像家庭里丈夫决定辞职，想在街道附近开一家水果店，
却没有与妻子和孩子商量一样。“亲爱的，我想做我内心想做的事，但又不想是因
为物质利益的驱使。”他的妻子也许会说：“那挺好啊！”
“布拉德利己经自立了，只要他讲话对不要没边没沿，没人能看他笑话；萨拉
也不要再念书了，听说小型超市正在招工嘛”这可能是丈夫的真实想法。
就像家庭里发生的这样，在没有机会表述想法的时候，其他人很少真正实现自
己的目标。
当然，对于企业或者一个团队，树立目标和确定方向中确有很多精细的工作要
完成。我们也无意让所自人都拘泥和限制在这种公司价值和发展方向的思辩中。下
面是一些设定你的团队目标的简单技巧，也许会帮助你领会公司宏大目标的意义。
●领会公司宏大的目标
在设定你的团队目标之前，你必须理解和领会整个公司发展的宏大目标，要在
头脏中清晰地复制和映射出公司既定的前景，将公司的发展远景作为航标，导引着
自己团队的目标方向，并时时调整自己的方向，力求和公司的巨轮行使在同一个航
向。
●调动员工积极参与
通过让你的员工参与团队未来目标的设定，你不仅会让他们感到自己被重视；
你还可以吸取他们的智慧，他们想到的，你未必就想到了。当然，许多时候你会想：
“如果我与员工整日在一起，统一相同的思维体系，每天就必须按照共司认可的价
值观点生活。”没错。员工看到他们的经理言行不一致时，就会失去信心。你也许
宣称重视团队精神，但却只嘉奖团队中表现突出的个体，对于团体的价值只字不提；
你也许珍视具有冒险精神和开创意识的人才，但却提升那些从不犯错的员工，这样
都会挫伤员工。北美公司的大多数老板在这方面非常注意，做得都很好。如果你做
好了，你的团队将会努力为你工作，对你的信任也会指天誓曰般忠诚。
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第五篇 ID2002
●明确指出你想实现的目标
你所想到的目标应该是你的未来前景的理想壮态。当你开始制定目标时，回答
这个简单的问题——我们想实现什么，然后考虑这些具体的问题
△我们的顾客重视什么?
△公司看重什么?
△我们的员工重视什么?
△我们基本的目的是什么?
△我们的竞争环境是什么？
△什么才可以使我们更增产，使我们的公司更处于不败之地，更有效地去实现
我们的目标?
●简化目标
使命与理想会使你集中全力朝特定的目标奋进。目标不需要太复杂化。实际上，
最好先去建立一个简单明了、令人奋进的战略性目标，然后衡量整个战略结构中的
每一个目标，为每一个目标策划具体实施步骤。这个战略目标要告诉员工必须做什
么，并且要标明时间框架。
通过实例来说。一个客户服务部门，他们的整体目标也许是“我们要在我们的
行业内为客户提供最好的服务”一个很宏大、富有建设性的目标可以激励员工、但
对许多员工来说，它可能太模糊、太空洞。因此，团队需要建立一些很具体且容易
实现的目标。例如“给我们服务中心第一个打进电话的客户将得到我们的奖品”
这类目标有利于直接面对客户的一线员工开展工作。这样具体的但最有效的战
略还应该是：完成第一个顾客电话奖励目标后，也许还要求在电话响三声后接电话；
也许还要求具有决策权的高层管理者随叫随到地处理顾客需要当时解决的问题。
●张贴公司目标
确定团队战略目标，把它贴在醒目易见的位置，确保每一位员工都有一份复印
件。
●雇用符合公司文化要求的人才
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第五篇 ID2002
当你雇用新员工加入团队时，耍肯定他们能够为公司目标发挥自己的潜能，要
确信培训他们时，他们能够领会公司发展目标中的精华和要旨。如果你要雇用高层
领导和管理者，更要确信他们知道赏识和激励机制的管理价值，知道怎样合适地运
用这个机制去领导团队完成公司的目标，知道如何真正地短期高效地持续创造佳绩。
●沿着公司既定战略目标实现成功
企业管理模式的真工转化是需要时间的，成功也有一定的过程。但成功的诱惑
对任何管理者而言都是巨大的。这也是管理者必须运用胡萝卜来嘉奖做得出色的员
工以向最终目标奋进的原动力。
如果个人表现突出，为公司目标创造了成绩，那就举办庆功会，并给予灵活的
奖赏。许多公司建立了奖励制度，奖品如证书、公司制服或可以佩戴的金胸针等。
员工会因这些奖励所带来的刺激而快乐着。你也会欣喜于正式场合中那鼓舞人心的
赞誉所带来的力量，诧异于这种力量的强大。但需要特别注意的是，当你嘉奖某一
个人时，你要讲出鼓励他的原因以及意义，要讲出具体的内容，切勿夸夸其谈、空
无一物。
当一个团队干得出色以至于达到公司目标时，许多公司也注重团队奖赏。这是
激励士气的好方法。我们前面说过，嘉奖个人应该是一周至少一次，团队奖赏应该
是一月至少一次。一些人告诉我们：“我们每年年底举办一次宴会，这就可以了，
我们的员工也很喜欢。”其实，他们真的喜欢免费的龙虾和啤酒——如果你不这样
做，这一年时间你将会失去很多机会——没有得到嘉奖的雇员，很容易跳槽，被经
常提供奖贯的公司所俘虏。
精神红包与信誉
精神红包——胡萝卜为你所带来的价值要比你用肉眼看到的多。它们还能够提
高菅理者的信誉，这很重要。因为如果你想得到好的效果，员工的信任是必要的。
公司与部门目标不是用嘴说的，它需要实际的行动。胡萝卜就是证明你迫切愿望和
成就事业的手段。胡萝卜的运用，让员工知道你在随时观望着他们的表现，并且随
时会用奖励的方法来赞誉他们的卓越表现和特殊贡献。
领导学研究者库兹和波斯纳说：“值得信赖，是员工对领导的首选期望值；信
誉是领导为官之本。研究中，我们发现了一条流传甚久的民谚：如果你不相信使者，
就不会相信他带来的信息。这也可以做为领导学艺术中首要精髓的准则，”
这也意味着管理者不仅在信誉的基础上，首先要建立有价值的目标，还要有能
力激活它们，努力实现它们。而且，你必须嘉奖你的团队成员自身拥有的价值，还
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有赏识他们通过努力而创造出的附加价值。总之，你要把胡萝卜送对口，不要只把
目标挂在嘴上，而要投入切实的行动，并对员工的行为给予嘉奖。一旦管理者熟练
地掌握了适时奖励员工的方法，他们就发现了空前未有的人才竞争优势，而且不必
无奈地用超过人才市场以上的薪酬待遇去角逐竞争了。
感谢世界上有像西南航空公司、联邦快递公司、百胜餐饮国际集团、强生集团
等一些最优秀的企业和最杰出的管理者为我们做出了表率。他们让员工因出色的业
绩感到荣耀，他们使企业和员工的精神共同得到了升华。
团队的氛围营造是人为可行的，即使在没有强势精明 CEO的统辖，或者没有和
谐整体的企业文化的前提下，你也能够同样在自己的领地创造出令员工恪尽职守，
对公司忠贞不渝的固队精神。这需要你领导有方，树立具体的战略目标，让员工发
挥自己的潜能，为你赢得那片蔚蓝的天空
你从24只胡萝卜的管理开始吧!
一些不和谐音
如果你管理的是工会统筹下的团队组织，胡萝卜的赏识和激励机制也能带来不
问程度的风险。这是根据我们一手调查得出的结论。当工会组织下的员工在赏识和
激励的氛围中超越了一般工作要求的程度时，就会造成工会领导的不悦。
尽管调查的显示结是证明，工会统筹下实施的激励机制对生产力的释放和提高
具有无庸质疑的积极影响，但美国专业的研究机构AFL-CIO高级主管南希·米勒仍然
指出：“如果激励计划旨在促成员工加快劳动频率，并且只能让少数人受益的话，
这个机制就会显现出问题。”
确实，享乐主义者反对劳动侵占更多的休闲和自由。米勒说：“对赏识诱惑的
憧憬如果仅是少数人层面的……而大多数人却无法感知从中的快乐，那应该是不均
衡的结果。”
下面有些建议，可以改善劳资双方组织的关系，并且有利于赏识和激励机制在
工会团队中的开展：
●提早交流
当你筹划好奖赏和激励计划后，要和团队共同讨论研究。强调计划的补充性，
而不是强加给员工。在具体实施第一个方案——奖励出第一只胡萝卜前，让员工公
开表述他们的观点。一旦奖励计划准备加以实施，无论是涉及生产安全、工作表现
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第五篇 ID2002
还是服务质量等方面的奖励，都要尽早地和工会组织的代表协商，确保奖励能在公
平和合理的基础上发挥作用。
●给员工选择奖励方式的机会
要让员工在奖励方式的选择上发挥想像和才干。每星期或者每个月举行集体会
议来确定奖品的价值。·奖励团队
除了奖励那些表现突出的个人，还要更多地尝试激励整个团队的精神。例如，
为3～4人共同协作完成的特殊项目提供褒奖，表彰团队保持无意外发生记录的努力，
还要鼓励在企业整体目标实现中，集体表现出的任何良性行为。
●不要忘记无形的褒奖
在激励员工卓越表现和努力工作的过程中，也不要忽视你每天都可以进行的最
简洁的方式——用言语表扬和鼓动员工。
“丽碧，谢谢你这么快就解决了那个病人的账目问题。”
“麦克，干得太棒了!谢谢你对新员工的支持。”
还有可以通过写表扬信和感谢卡的方式表达自己对员工成绩的敬意。
研究表明，忠诚的员工一星期至少会收到一次来自直接上司的表扬和鼓励。
无论种植在哪里，胡萝卜都是成捆包装的。那么，作为一个成功、高效的管理
者，就要建立完善、细致和全面的赏识激励机制。具有前瞻性的细致计划，就可以
确保员工共同丰富你的协作管理文化。
小结：
当你的团队真正实现了团队目标，走到了一个新的里程碑时，那你
不妨坐下采，规划制定下一年的明确目标，然后，计划举办庆功大会。
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第六篇 ID2002
胡萝卜的故事 第六篇
好像第二次等待胡萝卜成熟的时间有些漫长。万克斯独自安静地在胡萝卜田里
耕耘。泥土在自己的锄间翻卷，同时脑海里思绪万千。
万克斯注意到庄园里的变化，尤其是他的员工们，更多的人凝聚到他的周围。
他奖励他们的卓越表现，而员工们确实也很在意他的这些褒奖。
从胡萝卜奖励的启发中，万克斯开悟了很多。他甚至开始计划用总部提供的奖
品去褒奖那些多年来为基地提供优质服务和作出特殊贡献的员工，并为他们举行正
式的奖赏仪式。在许多其他的地方，人们已经厌倦了这样的庆功大会，甚至会嘲讽
这样行动的愚钝；还有一些地方干脆停止这种盛大的聚会仪式，仅是往员工的邮箱
中发一打正式的奖励文书。
万克斯准备给正式的嘉奖增添增添。这次召开表扬优质服务的大会被他称为团
体会议。他邀请其他基地的成员来评论被嘉奖的个人表现，自己也提前准备了几句
话，并且把这些事情当做一件大事来办。现在，他的员工真的特别热切地盼望他们
的服务大会和其他正式嘉奖的到来。曾经有位海军上尉说过：谁不喜欢全体兄弟们
聚集在一起，分享大家充满乐趣的那一天呢!
正如万克斯在个人日志中记录的：
让盛典成为永恒的记忆
让盛典成为永恒的记忆
奥林匹克运动会授奖仪式的经典画面，奥斯卡盛典上最佳演员捧起金像的美妙
瞬间，都是最好的正式嘉奖的形式。因为它抓住了特殊的时刻，记忆了永恒的辉煌。
我们见过在企业中，也有着这样使人过目难忘的隆重的嘉奖典礼。
我们的一位朋友说：“当接受公司颁发的10年成就奖时，我被邀请到特制的领
奖台上去。那是怎样的一个场面啊！在15年再受奖时，我已经换了工作部门，他们
邀请了我的丈夫来参加大会，并召集了全体员工，那是一次难以忘怀的嘉奖大会，
现在还记忆犹新。我的老板亲自为我准备了早餐，所有的高层和我一起愉快地谈论
着曾经一起走过的道路”
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第六篇 ID2002
想像一下，员工会不会记得那些被老板嘉奖的时刻，也许有时很增糕，甚至遗
憾没有那样的记忆痕迹？再想想，员工也许渴望得到胡萝卜，但他们更希望留下曾
被重视的回忆。生命中被众星捧月般景仰的瞬间给人的回忆是永恒的。
我们最近在费城与一个管理者团体开会。会谈后，一个人过来找我们，说：“我
的祖父经常和我讲起他参加企业30年成就奖的情景，你知道发生了什么？”
我们都摇摇头。
“CEO念错了他的名字！简直让人难以置信。事后，祖父多年还是耿耿于怀。 ”
想想这个故事。故事是由这位老人的孙子讲给我们听的，已经传进了两代人的
耳朵。
一个正式的嘉奖时刻真会产生积极的影响吗?你最好还是相信它。
参加一个像优质服务、突出表现、销售业绩卓越或安全生产无差错的正式奖赏
大会，并不是一个负担，而是一个机会，一个员工与你和团队建立感情联系的机会?
所有的这些，只需要你出席，拿出诚意和具体事倒表扬他们。
当然，正式的嘉奖并不是一用就好的灵丹妙药。
我们还需要重复我们的观点。
正式奖赏必须在持之以恒的日常鼓励的前提下才会发挥效益。如果你的员工整
年都处于饥渴待食的状态，怎么会对突然降临的一顿丰盛大餐有着好胃口呢？曾经
有个员工告诉我一句有趣的活“如果在去赴宴的路上，挨了一顿暴打，谁还会有好
心情享用美餐呢？”
小结:
和人力资源部一同查找下一位需要嘉奖的员工；在一个星期前准备
好演讲词，并要求同事讲话，让他感到嘉奖的日子的特殊。及时的嘉奖，
将回报给你十倍的价值。
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第七篇 ID2002
胡萝卜的故事 第七篇
随着这些正式的胡萝卜奖赏天天进行，呈现在万克斯面前的是，他的团队越来
越近地走向他的目标，走向了他的丰收季节。
不久，一件奇怪的事情发生了。因为在此可以种植胡萝卜，所以有人提出想定
居于3号庄园，他们是他同事的朋友。同样，他的员工向向他表达了对目前的工作多
么恪尽职守，并且非常珍惜作为这个团队成员的机会。刚来到庄园的人带来了这里
所需要的技能，庄园环境开始有了起色。
万克斯在他的调令周年日志中写道：“非常感谢团队对改善我们的环境所做出
的努力，我为能汇报我们团体中巨大的成功而自豪……环境的尘沙污染度已经降低
了84%。”
很快，3号移民属地有了一些优秀的人才。没用多长时间，万克斯的成功就令人
刮目相看了。经过认真的视察后，万克斯的上司难以理解：他做了什么不同的事，
会让庄园有如此大的变化。别人做不到的，万克斯能做到。临走时，万克斯在抽屉
里放了一张小便条。那是留给继任者的信。信中说道：
继续种植你的那块胡萝卜田
胡萝卜的故事 终结句
万克斯切实体会到了胡萝卜的魅力!
小结：
合上此书——去给第一个要奖赏的员工打电话吧！
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