在集体组织中，要求每个人彼此之间按照一个共同的行为标准运作，就像一幢大楼里的恒温控制一样。你把恒温器设置到一定的温度。当温度上升时，它便触发空调装置运转，使温度降下来；当温度低于设置点时，加热器又开始工作。
集体组织有着文化氛围的控制作用。一旦你定下一条标准，你会调整自己以符合它。当你感觉自己低于标准时，你会去改进；当你超出你的标准时，又会改正过来。集体成长的关键，很简单，就在于调整定位，使它能更适合于这个群体潜力的发挥。于是，你自动调节到一个更高的工作水准。
共同负责的团队
对于最终产品的质量，如果一个车间的职工没有共同负起责任的意识，那会发生什么呢？举个例子，假设你的工厂有万名工人在制造一辆优质轿车。如果挡泥板车间或传送车间，或是轮胎车间的职工看见车子有点毛病，他们是否会去发现并解决自己管辖范围之外的问题？他们是否会说：“为什么不是那些家伙去解决自己的问题？他们什么时候能使彼此的 第 ３２４ 页
行动一致起来？”
到底会怎么做，取决于他们是否觉得应对成品质量共同负责。在共同负责的团队里，大家的想法是：“让我们来解决这个问题吧。我们一起工作在这个集体里，应该对该产品共同负责。”
在新型的、自主的团队运作中，并不是资历深的人就能当领导，而是那个能够发现问题并予以解决的人才能当领导，他能得到正确的信息和前进的步骤。那个人可能只有 岁，不在你的车间，你也接触不到。那么，为什么要听某个年轻人的？因为你的存在要靠他。
为了能在世界市场上竞争，你需要具有创造力的、共同负责的人，他们能互相尊重各自的差别。你的态度是，“我不明白，请告诉我。”当你用等级、尊严和礼貌去对待人时，你就创造了那种氛围。只要你享有同样的眼光和任务，你甚至会去寻找并重视差别。你所追求的就是改变和提高。
如果你是一个灵活的领导，你的态度是：“我不介意你在这个组织或这个行业呆了多久。如果你有一个聪明的主意，我就要听。”
当你树立起人们的自尊、教会他们如何制定目标，创造组织中信任的气氛时，你就赋予了他们前进的力量；当你固执己见、墨守成规，漠视他人时，你则让人裹足不前。
当你吸纳了不同背景的人，并使他们都投入到一项事业中，会发生什么呢？即使他们以前从未相遇或互相合作过，他们也在创造新的东西。到处都有创新，这些人在发明、创造， 第 ３２５ 页
分享。如果你不给处于每种水平的每个人以权力、技能、态度、自尊，你又怎能同他们相处，怎么创造一个更富竞争力的群体？
在历史上，公司、教会或社团的最初价值就在于可预见性和稳定性。在你工作的地方，又是怎样的呢？“这个公司就是这么个样式。现在是这样，过去一直是，将来也永远是这样。”
为了维持那种样式，我们把人才束之高阁。我们雇佣员工，并告诉他们：好吧，你是秘书，你是工程师，你是推销员，你是经理，你是电工，你是管道工，你永远都是，甚至别想你会是其他什么东西。就那样，因为我们需要稳定性和可预见性。”
另外一种获得稳定性和可预见性的方法是，吸收聪明年轻的可造之材，把他们送到大学或研讨班，教授他们历史和法律，然后把他们投入这个组织，领导我们走向未来。这样，我们不过是在复制历史，维护统治集团。“与众不同”之辈一般不会去上大学或研讨班。
在军队里，人们有一种说法：不要犯错，否则你就升不到将军。”你说了一声“呸，狗屎”后，需要说 次“好小伙子”或别的赞语才能抵消它。如此你就不再犯错，你会沿着别人的足迹亦步亦趋。
现在，那个群体中的创新、发明和随意的思考，会发生什么变化？它被窒息了。人们忘记了创造力和随意思考是自然本性，忘记了他们应该去发现更好的办事方法，更好地去经营企业，更好地去教和学。
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在高度信任的氛围里，你具有领导的灵活性、角色的灵活性和财富的灵活性。现代人需要它，人们需要变化、提高、成长，而不是可预见性和稳定性。
你成长为一名领导
作为一名自主的领导者，你可以促使你的车间或团体成长。你也许会说：呃，我不知道我是否会是个领导。”如果你开始想象、肯定，并那么去做，你会成为领导的，许多人会支持你；要不他们就会设法阻挠你和你的团体，因为你的看法离他们的心理舒适区太远，以至无法跟上，他们会给你的建议找岔儿。所以要给别人机会去想象新建议，同你一起成长。
你还有必要去识别周围那些自私、卑鄙、反面的领导人物，他们妄图阻挠你。你被教导要尊重权威，但不是每个身居领导岗位的人都值得你追随，特别当他们带领你后退时。
为了成长为一名领导者，你还可能需要离开一些朋友和家人。当我不再教书后，我想让许多朋友同我一起做生意，但这超出了他们的心理舒适区，或者说，他们不愿干。如果我一味等他们，自己按兵不动，直到全体启动，那么我就不会在干今天我所干的事了。我需要一个人去闯。
有时候，你无法让圈子里的所有人都跟着你，你必须单枪匹马。想想你的使命与价值吧，你不得不作出决定：“谁和我一起去？”
我向黛安发誓，她和我将一起干，我们希望孩子们也能加 第 ３２７ 页
入。但我们的兄弟姐妹或朋友也许会说：“你们要干什么？想比我们更好吗？”我们不会为了他们而停下来的。
“不，我们只想改善自己的生活质量，如果你们要来，请快来。”
当你成长时，你会发现你不如以前那样热衷于社交了；以前去的地方，现在不去了；也不像以前那样经常地去看望一些人。你不是故意这么做的，你只是没有时间、兴趣了。
当你在激发自己成长时，通过比较，你会发现许多你认识并爱的人在“睡觉”。他们在学校系统，在政府机构，在商界，在工业界睡觉。你的一些家人和朋友也在睡觉。当人们感到被欺骗时，他们便停止了进步。对他们的情况你作出怎样的反应？去吃力地拖他们？如果他们是你的家人或密友，你也许会这么做。但不要让其他人拖累你。试着去爱他们，去支持他们改善其居住的社区或环境。
这种“残酷的爱”是成熟的爱，是有效率的领导。你要让周围的人过这样一种生活，这种生活是他们值得去过、并且有能力去过的。知道怎样帮助自己成长，你也就知道了如何去帮助他人成长。
我们中没有人是独立的行为者；我们有配偶、队友、同事，他们也许要、也许不要我们改变，他们也许会成为我们前进中的阻力。我们怎样才能带领他们一同前进呢？
我们必须决定，是继续同他们在一起，还是离开他们；否则我们自己会停滞不前，因为我们不愿“留下朋友或家人”。所以，我们得作出一些棘手的决定。如果不下决心，我们只会 第 ３２８ 页
抱怨那些人，忿恨他们阻碍了我们。
你必须明智地行事。如果你成长了，但却阻止身边的人发展，那么离婚、分居、排斥就会发生。所以你必须明白，你会和谁在一起，怎么和他们相处？对你想抛下的人你是怎么评价的？你会抛下谁？
那些都是黛安和我着手应付了好几年的严肃问题。你抛下谁？要抛下人们可是不容易的。但是如果他们阻止我们发挥巨大的潜能以实现我们的理想，我们就必须作出困难的决择。
很自然地，你想要你的朋友和家庭同你一起成长和发展。黛安和我对夫妻都来参加我们的计划有高度评价，因为这样他们就可以一起制定目标和成长了。没有人会指责我们挑起夫妻间的一方反对另一方。为了能共同进步，你们必须一起制定一些计划，并将它们付诸实践。
你竭尽全力和你所关心的人一齐向前进。当我们照料自己的孩子时，我们也试着那么做。但现在他们是大人了，他们自己作出选择，这由他们决定。有很多年，我们为他们放慢了速度。在一些情况下，我们也为扩大了的家庭，包括在家的和工作的，放慢了速度，但我们依然以这项使命、这个抱负、这些目标为己任。所以，当有人问起：你们为什么不做呢？”我会说：“噢，我们已开始做了，但当有人没做他说好要做的事情，我也从未解雇他们。事实上，我会尽力去帮他们做。”
如果我们被动、随意，我们会进入平稳状态，进步便随之停止了。
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公正地说，我必须接受大多数人对此的指责，我不得不成长为一个领导者。我对于管理人的态度需要改变。我只允许我的公司发展到这么大，因为我不能忍受每晚都有许多人给我打电话。我需要另外有人替我管理公司，但我对经理人员的看法是，他们只是各处坐坐，无所事事。我要的是实干家！那才是我的作风！我不会让公司变大，因为每个实干的人从早到晚都给我打电话，令人发疯。所以，我最终决定经理人员应当接那些电话。我决定，若想扩展公司的话，最好还是改变一下对经理人员的看法，一旦我对管理的看法改变了，我们的成长快了很多。
让变化成为一种探险
多年前当我还是个教师和副校长的时候，我发现要让有年教龄的老师从原来的教室换到一个更好的教室，有多么困难。他们会为此生气的。
“我教这些孩子的父母时，也是这间教室。”
“但你将搬到一间更好的教室去。”
“我不需要更好的。”
为什么有些病人在痊愈出院后再次生病？因为这样他们就能又回去住院了！为什么一些老年人，当从他们的隐居处搬出迁入另一个环境后，即便后一个环境好得多，仍然会坐立不安，甚至因搬迁而死呢？
为什么要人们改变有这么难？因为大多数人感到变化是 第 ３３０ 页
一种冒险，一种威胁，一种危险。他们只看到变化的消极一面。
当我们离开自己的环境心理舒适区、离开我们对事物应该如何的狭隘定义而感到安全时，那么变化就成为一次积极的探险了。当我们离开土生土长的环境，被投入一个新的环境中，那儿的人看上去和我们不一样，我们感到不自在。
我们的心理舒适区，同我们认为事物应当是怎样的看法有很大关系。我们知道什么样的饭店令人感觉舒适，我们知道哪种车可以开，哪种飞机可以乘，哪种剧院和商店会进去。我们只想要某些人加入我们的俱乐部，或成为邻居。这些同我们让自己干什么，让自己去哪儿，让自己成为谁，很有关系。
不知不觉地，我们在自己脑中形成了界限。因为一旦我们的思想被同化，认同了商店应是什么样，房子应是什么样，邻里应是什么样，周围环境应是什么样，我们便老是用自己的感觉去撞击所处的环境。
当我们感觉到事物与它们应有的样子有出入时，身体便感到紧张或焦虑。我们觉得不自在，我们在自己的生活或事业外筑了围墙。我们需要推倒这堵墙，推倒这些界限，允许自己去印度或南美洲做生意，或是和肤色不同的人一起穿马路。
塑 造 团 队
为什么你在你的组织里做这些？你的力量和精力来自你享有的使命，它促使你变得富有活力，责任心强。它防止你建 第 ３３１ 页
立一种空洞、肤浅的生活或合作关系。
生活中许多事情无法由一个人来完成。于是，你需要一群人来做，他们被一个共同的目标、原因或目的联系着。我们怎样发展组织里的集体功效呢？
当你试着创建一个共同负责的团队，一个将来能积极接受变化和挑战的团队时，你首先需要看一下这个组织中的基本哲学和信仰。
有两种风格占统治地位 控制和放松。放松型 领导者竭尽所能创造一种开放的氛围，以利于各种想法和才能的表达 是很罕见的。
在历史上，大多数教会、政府、团体、公司和学校都是着重控制的。在这些组织中，富有想象力、创造性的想法不受欢迎。“我们需要阻挡和平衡手段以关闭想象。谢谢你，我们不要你的聪明意见，我还有 年就要退休了。你是谁，带了这些自以为聪明的、不着边际的想法到这儿？”
以控制为方针，你就不想让普通人到处跑，把管理层完美的世界搞得一团糟。有人得去控制他们。
怎样才能最好地管理你的团队？控制是一个突出的问题吗？你是否说：“我们得在这儿和那儿有所控制。谁将来控制这个人和那个人？”
毛遂自荐的首领
有人想毛遂自荐当“世界的首领”。他们让自己担负起重 第 ３３２ 页
塑整个世界的任务 为了这个世界本身的利益。组织中大多数的规章与其说是为了人们的利益，倒不如说更是为了端正别人的行为，以免打扰你。
作为西雅图肯尼迪中学的副校长、教师和足球教练，我是一件有趣的作品。光针对我的教室就有大约 条纪律，当然，都是为了孩子们好。不要嚼口香糖！”坐端正！”把你的名字写在这页的左半边。不要斜靠在椅子上。”每次当一个孩子违反了我的一条纪律，我便怒气冲天，以至不能清楚地思考。我如此忙于加强纪律，几乎没什么时间留给教学。
我知道父母把他们的孩子送到我的学校，是要约束他们，我也知道我就是担负起这个责任的人，所以我制定了各种约束的规章纪律。我们甚至还有一条单向的走廊！早晨 点，我会在那儿巡视孩子们，即使学校要到上午 点半才上课。如果我看到一个孩子走错方向，我会说：停下，这是一条单向的过道。不要以为你可以违反，走那个方向。”然后我会咕哝道：该死的孩子，老想违反什么规矩。”
对于女生，我会说：“你的裙子太短了；你的头发太长了；你化妆太浓了。”然后我会咕哝道：该死的孩子，他们让你发疯。”
你认为到下午 点，作为“世界的首领”的活儿干完了吗？才不呢，当足球教练是我另一件工作，现在有足够的时间来训练更多的人了：拣起毛巾。”把你的护垫放在右边。”这样跑。”那样穿过去。”见鬼！”我也爱干那份活儿。
到下午 点还是结束不了，在回家的路上仍有足够时间 第 ３３３ 页
去规范别人。毕竟，在我开车时，总有人破坏我的限制性区域： ，伙计，谁教你这么开车的？谁要挤进来？我让你！”开车回家，我甚至也免不了精神崩溃。
我还会让陌生人惹得恼怒。我在自己的社区，看到一些孩子斜靠在他们的车旁抽烟时，便把车停在他们旁边，走出车，沿着街区追他们，夺过他们的香烟，扔掉。我会说：回家去。你们的父母呢？他们在乎吗？除了我没人关心！”
当我劳碌一天，疲惫地回到家里，黛安会问我：你为什么这么烦躁？有什么不对劲吗？”
我答道：“你无法想象我这一天经历了什么，今晚上我又逮到了那两个抽烟的小孩。你信吗？我甚至不知道他们是谁。要重塑整个世界真是件难事，棘手啊。”
我为什么如此不安？不是因为那些孩子行为不端，而是因为他们破坏了我的限制性区域，使我生气。我定的规章有建设意义吗？它们有助于管好一个班级吗？它们同教学有任何关系吗？绝对不是，它们是些愚蠢的规章。我为什么采用它们？“噢，我可以证明它们有理，当他们毕业后踏入现实世界时，那些孩子得知道应怎样表现，那就是我所教他们的。”不，并不是这样的。我教育他们，为的是让他们呆在我的限制性区域之外 或是为其他！
多年前我从“世界的首领”的岗位上退下来了。我要谢谢你们之中那位替我承担此项重担和责任的人，因为自从我离职后，世界运转得好多了。
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管 理 区 域
许多经理如此专制，以至于当有他们控制不了的事物时，便极度紧张不安。所以他们发明各种约束。这些限制性区域使他们无法感到自由，无法轻易、有效、灵活、选择性地办事，无法抓住机会，避免限制性区域。如果你强制准时，你不仅会为自己迟到而不安，也会为其他任何人的迟到而不安。于是你制定各种规章制度，让他们按你的规定办事，这会使你很难相处。
你需要用肯定去消除那些愚蠢的限制性区域，它们破坏了你和周围人的生活。不要再试图规范每个人了，让他们拥有一间漂亮的房子和整洁的庭院吧。许多邻居之间，人们一开始相互喜爱，但却以相互讨厌告终。究其原因，就是因为破坏了彼此的限制性区域。
所有这些事都阻止你去探索机会，阻止你抓住显而易见的机会。你开始躲避任何会受到干扰的环境，你不会使自己置身于任何不同的世界。
想象你原来是个瘾君子，现在不抽烟了，正试图让人人都不抽烟。你来到一家不错的饭店，坐下吃饭。有人在店堂的那边吞云吐雾，你心想：“他们为什么在这家饭店里抽烟？那真叫人生气。难道他们没有无烟区吗？”
无论何时，当有人破坏你的限制性区域时，你便会生气、焦虑、烦恼。你让人们干扰你和你的生活，不是吗？
我们也许有一个或是一千个限制性区域。这众多的限制 第 ３３５ 页
方式，通过我们的父母、老师、教练、老板和良师益友们，植入我们的心中，就像是裸露的神经末梢，每有触及，便让人疼痛：“把手从你脸上移开，你会传播病菌的。你想我为什么要不厌其烦地告诉你这一点？我跟你说是为了你好。停下来！”
你认识那种人吗？他们总是为了你的利益来约束你。他们整天都被其他人惹恼：“有人竟然呼吸得这么响？那使我心烦。”
当你的父母、老师或上级有几十个限制性区域时，那会发生什么呢？他们想：我现在是老板，我要约束每个人，从现在起，人人得夹着尾巴生活。我正在实施非常认真的规矩。作为开始，现在不准留长发，不准穿短裙。不要让我逮住你在用铅笔而不是钢笔。每个人来的时候都要签到，走的时候也要签名。”
明白了吗，现在你是老板，你会像你的父母、老师、上级对你所做的那样，去对待你的雇员 试图强制别人遵照你的限制性区域，而这与手头的任务并无关系。事实上，很多雇员罢工不是因为他们得不到足够的好处，而是因为一些僵化、独裁、教条主义的老板把很多限制措施强加于他人头上。雇员对工作感到不高兴，这些措施激怒了他们，所以他们决定来调理你或解雇你。
不要改变他们，改变你自己
对于人，请你面对一个简单的事实：你无法规范他们，为 第 ３３６ 页
什么不改变你自己？改变你的限制性区域，试着更放松，更舒服，更快乐些。
为了意识到你自己的限制性区域，想想你的习惯和态度，然后问自己：“在哪些方面我有强迫性行为？那种举动有很大意义吗？”比如，假设你有强迫性准时行为，你怎么会变成那样的？也许是出于恐惧反应：我不能再迟到了。”也许是你小时候，每当你迟到时，你的父母通过责骂或打屁股，训练你要准时做事。当那么做不奏效时，他们会禁止你在一个月里有社交活动。你学到了什么？“如果我迟到的话，糟糕的事就会发生。”
现在你已 岁或 岁，当你觉得可能要迟到时，你开始心想：伙计，我可不能迟到。”你不会想：否则爸爸会惩罚我的。”你所知道的只是：我不能迟到，否则……”这种强迫的限制行为会阻止你明智地行动，妨碍你意识到自己的潜力，因为它将你的行为限制在一个有条件的“否则”反应中。
强迫性准时会使你做出不理智的事情。举例说，如果你是一个有强迫性准时症的人，在开车去约会的途中，如果约会快迟到了，恰好看见有一列火车将在交叉路口挡住你，你的反应是“我不能迟到！” 于是你和火车赛跑，想抢先到交叉路口。仅仅因为害怕迟到，你就去冒自己和车内其他人生命的危险，太鲁莽了。如果火车先到了交叉路口，你发疯地说道：“火车在交叉路口开这么久是不合法的！我要到当局去告他们！”你太烦躁了，根本不能清醒地思考。当火车驶过后，你甚至可能更加鲁莽。你可能在限速 英里／时的区域里把车开 第 ３３７ 页
到 英里／时。如果对方迟到了，你的脸会气得发青：你难道不能准时吗？”任何人的迟到都会使你发狂。
如果你有某些特定的限制性区域，那么就不要让自己陷入令你烦扰的境地，你可以同像你一样的人呆在一起，他们不会令你感到不安。
那些限制性区域起作用吗？当然起作用，因为你需要得到保护。如果有人总想从你那儿窃取些什么，你肯定会觉得不安的，但是你又不想做世界的警察，命令道：“喝汤时别出声，把手从脸上拿开。”你一直在命令别人，规定别人的言行。
你的孩子清楚什么会令你不快，何时可令你不快，知道报复的最佳办法是用他们知道的方式烦扰你，他们就这样不停地侵扰你的限制性区域。过去我常常对孩子们喊道：“不要把门摔得乓乓作响，我对你们说过上百次了。”
他们肯定是记住了。在一个寒冷的冬天，当我正在看橄榄球赛时，他们故意让门大开着，于是我在躺椅中喊道：把门关上！”
他们“砰”地一声把门关上了。我又喊道：不要摔门！”“对不起，爸爸，是风弄的。”
他们很清楚什么会令我不快。你的限制性区域越多，他们就越能令你不快。
你不必觉得自己应为他人的行为负责，也不要让他人烦扰你，毁了你的日子。
你应先自问：哪些规则是必要的？”然后，检验一下自己的家庭生活、工作和社交的行为方式，找出哪些规则能令你感 第 ３３８ 页
觉更好。
为什么烦恼呢？因为如果你不改变自己的限制性区域，那么人类所有的全部潜能就不能得到发展，而且你可能会在无意中限制了所爱的人去利用他们的潜能。
我们养育孩子，希望他们都感到幸福，希望身旁充满了爱。但是，当我走进孩子们的居室时，看到有人违反我的限制，我会责骂说：脚不要放在沙发上！”把狗赶出去！”不要坐在这张椅子上吃冰淇淋！”
接着孩子们会一个接一个离开房间。“爸，我该倒垃圾去了。”爸，我去帮帮他。”哎呀！我差点忘了，爸，该我去修剪草坪了。”我会说：不，不要去。外面在下雨呢！”唉，他们突然变得主动去找事情做了。不一会儿，房间里只剩下我一个人了。我坐在那儿，希望做一个慈父，但却发现他们每个人都“恨”我。为了自我安慰，我只得说：这就是想当一名好父亲的结果。”
的确，当你把自己的意愿强加于他人时，特别是当你老是想把他人囚于你的限制性区域里面时，这些结果就会产生。当你们夫妻俩在限制性区域上发生争执时，你的婚姻会怎么样呢？开始时，你俩相互爱慕，最后却总想限制对方，会说：“别让我再看到你从中间挤牙膏。”不要当我面嚼冰块。”这些话都是些毫无必要的限制，它们只会破坏婚姻。想一想这些你们争执的傻事，为什么它们一出现就会令你不快呢？因为你父母将某些限制传给了你。可以相信，如果你没意识到你已有了这些限制性区域，你肯定会将它们传给你的子女的 第 ３３９ 页
有时，我们对那些侵犯限制性区域的人进行报复。在“疯狂西进”的日子里，人们感到敌意，就会抽出左轮手枪射击，以此来解决问题。在中世纪的欧洲，人们表达自己敌意的方式是挥动长剑，说：砍了他们的头！”但在我们这个错综复杂的现代社会里，我们发泄心中敌意的办法是去银行开立一个“欠款”帐户。当有人惹恼了我们，我们会对自己说：我不会让它来烦扰我。”但是，在潜意识里，每次想到此事，我们就会用“欠款”帐户付款，心想“我又用了一次你的钱”。不久，当该帐户用光之后，就该我们归还所欠的钱了。
你这样做的目的是为了找到烦扰他人的办法，然后就照此去做。你说：“我本不知这会令你不快，亲爱的，哦 哦
哦，真抱歉！”不，你是知道的。夫妻之间知道如何去惹恼对方，子女与父母也明白，雇主与雇工也清楚。这是一个还击令你不快之人的安全办法。
我有一个朋友，是联邦监狱的管理员。他告诉我，在过去，囚犯必须一直扣着制服最上面的扣子。他说，如果某个囚犯想让卫兵烦恼，只需要早晨早点起来，把领扣拽下来，然后扔掉。早饭前，卫兵就会注意到他的领子敞着，他感到十分不快，会说：扣上你的扣子！”囚犯答道：不行，丢了！”而卫兵会变得极度不安，整天重重地踱着步子，嘴里不停地嘟哝着此事。这种双方的相互折磨会持续一整年。你能想象得出每天倍受“扣上扣子”折磨的情形吗？我们中的一些人正是这样
①指美国开拓时期的西部。 译者注
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做的。
另一种对强加限制的敌对反应是抵制。当他人对你产生敌意时，就会通过先查明你想要或需要哪些东西，然后用不给的方式来反对你。孩子们会藏起他们的玩具，或是不合作；成人们会隐瞒他们知情的事实和经验。
在公司里，当一个部门对另一个部门不满时，就会不合作；若有人开会老是迟到，人们就会以集体缺席某次会议来表示他们的不满。
我曾在全国篮球协会（ ）下的一支球队里工作。该队在本赛季初成绩很好，但到了本赛季末却一败涂地。我打电话问该队教练：这是怎么回事？”他说：有些队员认为有几个队员太喜欢出风头，所以就不传球给他们。他们只是说：“我找不到他。”这就是说，他们在抵制。
那么，在你的球队中，家中，或是工作中又会怎么样呢？你明白了消除限制性区域的重要性吗？你的球队中可以有最好的超级球星，但如果他们之间产生了敌对情绪，他们就会侵犯别人的限制性区域，结果只会使问题更加严重，并带来混乱。
如果你不了解发怒和敌意的深层原因，就不会明白如何去处理这些问题。你可能会去求助于那些无效的“药物”离婚、炒鱿鱼、惩罚、报复、抵制，或制定更多的限制规定。如果你没有认识到哪些事会烦扰你和重新塑造你，你就会不断地弄出些是非来。
开始设定目标要以“想要、愿意、喜欢”为基础，应想象出 第 ３４１ 页
这一目标有多大好处，为什么会对你和他人有利。这并不是你只期盼什么的问题，重要的是你的期盼方式。你肯定不希望在惶恐和害怕中期盼，这是一种错误的 或者说是一种消极的目标设定。即使你的选择不为众人所接受，你也要努力去发现它们的优点，把注意力集中在价值上，生活以价值为取向。这样做会使你努力，使你创新，使生活成了一个大冒险。
共同工作：建设性区域
修女特丽莎①曾说过：“我能做你所不能做的事，你能做我所不能做的事，我们一起就可以做一些大事。”
为了由此及彼，你必须招募一批具有相同观点、使命和价值观的人。一个人是不能单独完成事业的，你需要得到那些不懈努力、勇往直前的人的支持。
这样，你周围就形成了一个关键性的群体，他们为了创建一个具有共同理想的团体或环境，以自己的方式做了他们应做的一切。他们是一个辅助性群体，因为并非人人都能出人头地，人人都能做相同的事，起同样的作用。团队和公司只不过是一种群体，为了共同的目标，他们聚集在一起。团队和群体都有其舒适区域，群体有其效能标准，有威逼感，能进行自我交谈，能作出消极的或积极的反应，群体带来压力，也感到①又译“德肋撒 ，印度天主教仁爱传教会创建者，曾获 年诺
贝尔和平奖。 译者注
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恐惧。
世界各地的组织机构中充斥着这样一些人，他们老是坐在那儿谈论：管理能起这样或那样的作用。”随后，就坐下等候。国民和公司都有其一脉相承的文化标准、信仰和看法，而对于这些，有些人是不知道的。这种文化有时会阻挠个人的发展，并使人缺乏力量。有些文化就希望有软弱的人，如过去的南非，统治集团就不希望黑人有力量（当然现在不同了）。同样，一些公司过去只希望人们墨守成规，现在则希望他们得到发展。
当今的日本就遇到了这一问题。有一次，我们接待了一群日本人，他们就职于美国在日本规模最大、利润最高的阿弗拉克公司。这些日本人怀疑自己的能力，不接受个人荣誉，不要求个人成就，认为所有荣誉应属于团队。尽管阿弗拉克公司的总裁保罗・欧塔基自己并不如此，但他的销售队伍是这样的。他有一个庞大的由几千人组成的销售队伍，每个人都销售同一种产品，但似乎没人将自己置于群体之上。即使个人的实际成绩超过了群体，他们也会把荣誉归功于群体。实际上，这已成了一个问题。他们进入稳定状态，无法打破脑子里的障碍，去获得个人的成功，建立新的标准、新的目标和更高的成功标准。这种情况不仅发生在公司里，也发生在国家中。
环境方面的舒适区域
让我们认真地看一下你创造的工作环境。如果你有一家 第 ３４３ 页
百货商店，或一家饭店，或一家银行，或一家需吸引顾客的企业，那么，你必须问自己，你提供的舒适区域或环境是否会让那些进来的你一直想吸引的顾客不愿逗留。
例如，假设你开了一家销售女性时装的百货商店，那么，哪些人是你的销售群体？应销售哪些衣服？采用何种广告手段？什么是你设定的环境？如果环境设定是针对那些身材娇小，穿 号， 号或 号尺寸衣服的时髦女郎的话，那么穿
或 号尺寸衣服的女郎走进贵店就会感到不舒服。如果她们已经进来了，即使你迎上前热情地说：“要我效劳吗？”“不，只是看看。”说完，她们就会掉头离开。
我有一位澳大利亚的客户，他们为穿 号至 号衣服的妇女建立了舒适区域，并针对这些妇女做广告宣传。在他们的商店中，销售人员穿上了这些尺寸非常时髦的衣服。这样，女士们一走进商店就会感到非常舒适。
你是否到过这样一家饭店，饭店的环境安排不是为了顾客，而是为了雇员？你想：“他们怎么能这样播放背景音乐呢？”不错，雇员会觉得这很好，因为他们必须在此处工作，所以就选择了这种音乐。实际上，他们是在把顾客往外赶。
你必须问：“我们是在做什么生意？我们提供的环境是为了吸引顾客，还是把顾客往外撵。”由于很难创造出一种人人都觉得宾至如归的环境，你也许会说：在这一特殊领域，我店不能再好了，否则，顾客就会不来了。”应该为那些你想招徕的顾客创造一个合适的环境方面的舒适区域。
我们在洛杉矶的一个客户是一家大型儿童医院。当他们 第 ３４４ 页
了解了环境方面的舒适区域之后，注意到该院的门厅布置根本没有为病人着想，门厅里只是挂着几幅捐赠者的照片，设置了一些高背长沙发，小孩子一进来就会害怕得要死，父母亲一进来就感到很担心。
因此，为了给病人及家属创造一个舒适区域，他们决定在其中的一个门厅里安置一只巨型大鸟，在另一个大厅里摆设一个唐老鸭。然后，他们又重新调整了急诊室，使母亲不必再同孩子生生地分开了。所以，要想有针对性地创造你的工作环境，就应该注意你想要事情如何发展。
改变公司的态度
领导们在谈论他们的设想和目标时会说：“哦，我们打算实现这些目标。”然而，雇员们的态度却各不相同，反对朝着这一目标努力。
成功的领导教授一个关键而可靠的群体去改变公司的态度。在确立目标之前，他们甚至不知他们个人需要改变哪些态度，但在改变过程中，特定的态度就会明确地形成。领导层应指导态度上的变化。否则，人们就会抱怨、挑剔、捣乱，并会问你为什么不改变；他们会起来反对这一目标的实现。
有一次，我遇见了一些在联合汽车工会和福特汽车公司的人。他们各自的态度怎样呢？联合汽车工会的人认为他们是为工会工作的，而不是为了福特汽车公司工作。休息时，有个人走过来对我说：“你们在说福特，你们应该说说联合汽车 第 ３４５ 页
工会。”我说：我还以为你是为福特汽车公司工作的。”不
不 不。”他连说了三个“不”字。最后，我问联合汽车工会的人：“如果福特汽车公司破产了，你认为会发生什么事？你打算去造什么？从事什么工作？到哪儿去工作？”可见，工会对资方福特有自己的态度。
同样，资方福特对于工会也有自己的态度。为了双方能和睦相处，工会和资方都需转变态度，这样，在共同解决问题的方法上，他们会变得具有创造性和独创性，而不是相互抵制，相互拆台，老是想利用对方。也就是说，你首先得改变态度，然后才能解决问题。
于是，我对工会的成员说：你们的作用是巨大的，但我们应区别看待整个过程。你们的目的是维护工人的尊严，反对雇佣退休工人。你们看到了不公正和带有敌意的工作条件威胁着个人的尊严，而得到合适的工资可以使人们有能力抚养家庭，拥有尊严。你们的作用就是在见到不公正时，勇敢地去干预并去改变它，就这么简单。”
这番话令双方都热泪盈眶。他们曾经敌对过，曾经装模作样，相互拆台，相互抵制，总想多捞一点。不，你们的作用是保护工人的尊严，他们应在年龄、工作、工资和工作环境上得到尊重。他们退休后，也需要得到尊严。现在，让我们团结起来，紧跟着世界竞争的步伐，共同建立起我们的未来。”
工会与公司各有各的看法，都看不到别人的看法。所以，当他们正为了共同目标 岗位的尊严，体面的工资和免受不公正待遇而奋斗时，他们却关闭心扉，做各种蠢事去责骂对 第 ３４６ 页
方。他们不是去和别的公司争斗、竞争，而是在窝里斗。当他们看到了自己的盲点之后，会说：我真该死。”现在，他们明白了双方能够共同奋斗。
我的前提是所有的问题都是可以解决的。学校的所有问题可以解决，劳动关系中的所有问题可以解决，其他的问题也一样。我们是有创造力的天才；我们只需找出是什么妨碍了问题的解决，是什么使我们不能实现目标就行了。
每一种文化，每一个国家，每一个组织都有其某些盲点。每种文化之间隔着一堵堵墙。他们用自己的观点来看待世界，老是想着为什么其他“白痴”没有看到这一点。他们的内心充满了盲点。当你帮助他们明白这一点之后，他们会说：“哦，看哪！”你如果不想让他们感到尴尬，可说：我想知道我们是否漏掉了什么！”
在许多地方，人们是在这样一种环境里长大的，他们“知道别人的行为方式”，看不出其他的差异性，说：没有其他的办法。”而当你将那些盲点与憎恶和恐惧联结在一起时，你就变得十分顽固了，你的方法就成了真理，你的行为也成了真理。当你坐在办公室里，不与外面的顾客接触时，你就建立起了盲点。从不离“家”一步的人制造了自己的盲点，而且还老是想着为什么他们会在现实中遇到麻烦。
他们的最初前提是社区问题是无法解决的。当然，没有解决办法，特别是如果你以此前提为出发点。但是你可以从另一不同的前提出发 通过在公司内或社区内的工作，消除障碍，解决问题，从而提高人们的生活质量。
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发现何处没有希望，你就进入，告诉他们希望的所在。当他们发现希望后，就会改变他们的观点，修改他们的世界观，改变他们解决问题的办法。
随着你的舒适区域在组织中不断扩大，你的影响也在扩大。无论你在教堂、医院和社区里做了些什么，或者对某个人来说，你的所作所为可以得到扩大。你可以在大范围内实现这一目标，在与团队打交道时，尤其如此。
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