我曾经是一所中学橄榄球队的教练，队中有一名很有才华的罚球手。但在一场关键比赛中，他却老是用脚侧踢球。第一次罚球偏离球门有 码远 根本不是我所希望的。所以当他走到场边时，我一把抓住他，说：嘿，笨蛋！你是在用脚侧踢球！到那儿坐着，好好想一想。”
这小子坐了下来，反复琢磨着用脚侧踢球。当然，他心中感到不安，糟糕透了。
在接着的比赛中，还是这小子得到了一次长传空档的机会，却用脚侧踢了一个短传。这真令我气得快要发疯了。难道我没告诉他这样踢不对吗？
当他走出赛场，我又抓住他说：喂，你又这样做了！你根本就没听我的，嗯？去坐下，想一想！”
在这场比赛中，这家伙又踢了 次这样的球。当他最后一次下场时，想躲过我，但我还是找到了他。我一把抓住他的衬衫说：你犯了 次同样的愚蠢错误！以后的比赛你不要参加了！你这一生再也别踢球了！”我动了真格。除此之外，你也得不到好成绩！”我加了一句。
唉，谁本应受到惩罚呢？球员是照他们所学的去做的。 第 ３７３ 页
但他这样做了反而受到了责骂和贬斥。
现在，我明白了我本应对他平静地说：这可不像你，你可以做得更好些。下一次，抬头停球。”教练的工作就是告诉队员他要求他们做什么，和怎样做合适。这样做会带来积极的反馈 一种管理人的积极方式。你知道每个人都有盲点，但如果盲点被指明了，人们就知道如何正确行事。
当教练们运用比赛录像来挑出球员的毛病时，甚至放慢镜头来突出球员的每个错误时，他们不仅使错误得到加强，而且也削弱了团队精神。当队员犯了同一毛病时，教练就会说：“你没听我的话！如果不是你们这些人的话，我肯定早就是一位著名的教练了。”
应该自问：“我是在领导人们朝着成功和卓越前进吗？我构思好了我的要求吗？我是否清楚地向他们描述了我的要求？我是在塑造还是在消灭个人和团队的精神？”
作为一名团队领导，当你对队员讲一些消极的、讽刺的、嘲讽的和刻薄的话语时，你是在摧毁他们的精神。
假设你有两只水桶，代表精神均衡的正反两种作用。赛季之初，两只桶是空的。如果你将大部分重量加在右边的桶里，桶马上就会因为太重而向右倾斜，最后可能打翻。如果你将大部分重量压在左边，同样会发生这种情况。
可以想象，每一次你向团队作出积极的肯定 一种具有积极作用的看法或事实的陈述，就给右边的水桶增加了份量。相反，你每次作出消极的、破坏性的肯定，就会使左边的桶加重。如果左边的桶汇聚更多的重量，团队就会向消极方 第 ３７４ 页
向倾斜；如果右边的桶汇聚更多的重量，团队就会向积极方向倾斜。
当你通过团队的聪明谈话来塑造信任和看法时，你是在向积极方向倾斜。当然，你必须经常调整你的倾向，学会在必要时如何重新分配重量。
通过运用两个陈述 “那才像是我们”和“那不像是我们” 你在不停地对团队的未来进行正面的肯定。由于你在这天早上增加了积极方面的重量，符合团队的真实发展，所以你改变了倾向，开始更多地利用集体的潜能。
当团队成员犯了错误，不要痛打他，也不要消极对待他。对付这一消极情绪只要笑着说“这不像你”，然后期盼“下一次”。肯定自己和团队里对的东西。通过肯定地说“这才像我们”来使自己的能力和成就留下深刻的印象，直到每个队员都从内心对此深信不疑。
团队心语与团队精神
团队、群体、组织都有自我交谈，我称之为团队心语。聪明的团队心语是积极的、肯定的，说它聪明是因为它塑造了团队精神。如果团队心语是消极的，那么团队的行为就能反映出来。
然而，在社会和职业群体中，你会听到消极的话语不断在耳边响起“：难道不糟糕吗？”不能更糟了，对吗？”当别人开始挑刺、抱怨时，你必须学会说：闭嘴，我不要听这个。”否则，他 第 ３７５ 页
们的自我交谈将会压倒你的自我交谈。
作为一名教师、教练、领导或经理，你必须明白，要拥有一个高成就的团队和组织，你必须提高队员的形象标准和精神面貌。组织中的首要原则是有“建设性的反馈，不是廉价的强心针，起负作用的背后咬人；不是贬斥、嘲讽和讥笑”。
现在你的组织怎样？人们变得懈怠下来，老是指责别人的错误吗？低成就的组织中一直不断地进行着起消极作用的自我交谈。我们大多数人都想把我们所关心的人的每个错误告诉他们，并不断地指出他们的缺点。如果我们以画面的形式思考和交谈，他们就会思考并记下我们不想要的画面。在某种意义上，我们就像那个教练一样，播放着比赛录像，反复地让队员们观看他们的错误动作，一直到他们觉得非常沮丧为止。然后我们想为什么他们踢不好。我们在叫他们出去赢球之前，已先打消了他们的意志。
有效的领导人尊重别人，看到并挖掘别人的潜能。领导人见到他们时就会同他们交谈 就好像他们已经是这种人了。皇室的男孩受到的是皇室的待遇，因为这个孩子总有一天会成为国王的。所以你就不会诽谤他，不会揍他，然后叫他出去，你只会肯定他的伟大。
在部队里，他们唱起鼓舞士气的歌：我们离开地面，飞向遥远的蓝天，飞向高高的太阳。向下，我们俯冲；攀升，去迎接雷电，好小子！让他们拿起武器！”
听这一首：“我们活着为了名誉，死得也要辉煌。我们陆军航空兵团所向披靡，无人能敌。”这些歌曲充分利用了肯定 第 ３７６ 页
的力量和强烈的情感，将同辈团结起来，为了神圣的事业。
伯尔纳多・里夫柯将军曾传授给我 个简单而关键的办法，他运用它们成功地影响着不同国家的人们。这 个办法是：记住他们的名字；学唱他们的歌；学习他们的语言历史和文化等；相互开玩笑和分享快乐。所有这些都恰恰是在肯定。
我们可以非常成功地开展许多运动，影响着世界上数百万的人们，但自相矛盾的是，我们与孩子们的交往仍有许多问题。你可以想象，黛安与我对孩子们是多么地失望，我们是多么地悲伤。但是你要明白，看待和谈论家庭和团队失败的方式应能提高你的精神，这样，你就不会因此而退却、放弃，或使自己陷入困境。你不能生活在一个忧郁、倒霉、悲观的世界里，却要去做大事。你应振奋团体和家庭的精神。但是，怎样去改变自己和他人，继续前进，而不是自毁形象，丧失自我尊严，深深地陷入失望与悲伤之中呢？
再一次回到聪明谈话和团队交谈上来，你可将自我交谈控制到这样一种程度，即你的爱人是否会给你积极的肯定，你的老板是否会说你做得好，这些都变得不重要了。当然，如果你得到了这些肯定，你的工作就会变得更加容易，但不要让你的成长方式依赖于他人对你的积极肯定。当你的确得到他人的这种肯定，这会有助于你成长得更快；但如果你只是坐在那儿等待着别人的表扬，那么，你将不会去利用你的潜能。
当人们的确在以积极的方式称赞或表扬你时，要学会说：“谢谢！”学会大方地接受恭维，学会接受表扬。你一直接受的教育要求你谦逊，但谦逊并不是说不要表扬：啊，我们不行， 第 ３７７ 页
这没什么。”你把你的成绩归功于上帝和帮助过你的人们。如果你确有成绩，你必须说“谢谢”，还须对自己肯定地说：我干得不错！”
良好的自我交谈与团队交谈将提高团队的形象和精神。我曾与一些正与消极的自我交谈作斗争的运动员和团队一起工作，当他们明白了自我交谈的重要性后，就取得了很大的进步。年轻的运动员没做好时，马上会流露出某种情感；而当他们做得很好时，却常常否认这一点。一整天，他们都表现得很好，只犯了一个错误，但却老是把注意力集中在这个错误上；甚至可能否认所具有的所有优点，使得自己或团队感到沮丧。现在，他们除了应该改变处理问题的方式外，还应该改变自身的态度，他们需要重新肯定自己的价值、能力和积极的行为。
团队精神与业绩
如果你缺乏自信，你会发现很难抵达更高的目标，因为你认为：我不能，我没用，我没有它所要求的东西。为什么还要试一下呢？”
你可能感到自己无价值，不重要，没有能力去控制所发生的事，但是你能像提高自我形象一样，通过自我交谈振奋精神。我们是被我们自己的思维方式所束缚。
如果团队交谈具有消极和限制作用，那么，你就会限制自己变化和发展的能力，你的团队将变成你所想的和谈论的那样。如果你觉得自己没有能力或不重要，队员就会说：“好吧， 第 ３７８ 页
教练，无论你说什么都行。”他们就会开始倾向一个消极的、封闭的、限制性的自我看法，觉得自己没有作用，没有能力。
高成就的团队具有高昂的团队精神，团队精神就是集体的自信和自尊。你们都觉得能成为你们自己是多么地好啊！这是一种积极的自尊感和价值感，它影响着你能够获得的成就。你的自我感觉越好，你的成绩与表现就会越好。这样，你就能让自己变得非常积极、强大、坚定、负责、有力和自信，使自己敢于冒险，进行新的探索，学习新的技术，将自己的影响扩大到更多的人和地区上去。实际上，你做的每件事，都与你的自尊相一致。
偶尔，我们都会碰到将我们压得低低的消极权威人士，那些具有较少自尊感的老板们会打击雇员的自尊心，削弱雇员的自我价值感。相信某个消极权威人士的观察结果，会引起消极的自我交谈，最终阻碍了自身的发展。
如果你在组织中继续这一模式，由于不尊重自己的产品和自己的看法，所以你会发现你的产品很难与他人竞争。你需要来自外界的称赞、赞同、恭维和安慰，如：请告诉我们：我们看起来还行吗？”你认为我们能做此事吗？”我们做得对吗？”你只是认可外界某人或某个群体对你说的话，这进一步损害了你的团队精神。
如果你具有较高昂的团队精神，你就有了一个健康的“能做”态度，就会尊重自己的意见和产品。我们中许多人对谦虚有种错误的理解。我们受到的教育说，认为自己好是不对的，我们被教导说：不要骄傲，没有人喜欢自我夸耀的人。”用另 第 ３７９ 页
一句话说：“如果你认为你很好，那我就指出你一百个错误。”结果，我们开始反对自身的优点，接受并肯定：我们不好。”即使我们肯定“我们只在一件事上做得好”，也说明我们想提高在所有领域中的表现，我们的潜意识里已吸收了积极的信息。
在高成就的团队里，谦虚的含义是：“荣誉属于该得到的人。”如果有人助你成功，给他们一份荣誉；如果你是单独完成的，荣誉就归你自己。
我曾与联邦监狱的职员共过事。在那儿，我遇见了一位在牢房里呆了很长时间的年轻人，他那时将被释放。我问他：“你将会得到什么样的工作？”他说：任何事。”其实他心里在说：我在监狱呆过，是个坏人，我得不到好工作。”我又说：你认为会得到怎样的薪水呢？”他说：什么都可以。”在他的一生中，他受到了这么多人的排挤打击，在狱中呆了这么久，他已丧失了自我价值感。所以他对自己说：“人们愿付给我多少，就是我应得到的。”
我说：你可以去找部车来开开，好吗？”他说：好，可能吧！”我说：开什么样的车？”他说：有轮子就可以。”也就是说：任何旧车都可以。”你明白了吗：当家庭或团队的自尊感已经减弱，会发生什么事情呢？任何事都是够好的了。然后，我说：你会有一天找到一位姑娘并与她结婚，对吗？”他答道：“我想是的。”我又问：你希望找什么样的姑娘呢？”你可以猜出他的回答。他说：什么样的人都可以。”这真是一件很悲哀的事。他可能吸引什么样的姑娘呢？这个姑娘应该是也在寻找“什么样的人都可以”的人。
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监狱充满了缺少自尊感的人。在院子里放风时，出来吃饭时，甚至在囚室里，他们不断地嘲笑着、撕扯着、贬低着他人，几乎听不到一句好话。如果你缺少尊严感，你就会去贬低别人。丈夫缺少尊严感，就不能容忍妻子自我评价高。如果丈夫认为妻子的工作比自己好，他会对她说：“你肯定做不久，你连家里事都安排不好。”这也就是说：“回到你该呆的地方去。”具有较低自尊感的父母亲将不允许孩子们超过自己，他们会对孩子们说：“是什么使你认为你很好？你甚至连一些家庭小事也做不好？”缺乏自尊感的经理们老是挑刺、讥讽、贬低别人和发怒，他们感受到来自自尊感较强的雇员的威胁；自尊较弱的老师不会让班上的学生认为自己比老师还高明，他们会说：“不要以为自己什么都知道，如果我要帮忙，我会叫你的。”
要注意到你家庭中、工作上、社会关系以及团体里的环境状况，因为周围人的自尊感对你有极大的影响。
进入一个自己认为工作、团队和收入都值得接受的关系网中，必须塑造自尊、团队精神和家庭尊严。例如：你对孩子们说：你是个好人。”你是个勇敢的游泳者。”你对姐妹们很好。”你真聪明。”通过这样说，你可以不断地提高他们的自尊感。但要注意，他们跑到操场上、大街上，那儿有人会说他们狗屁不是。接着，他们就不在意自我交谈了，他们会说：他们是对的，我的价值并没有这么大。”别人总想令他们泄气，取走他们的智慧和胆量。作为一名领导，你必须意志坚定，发挥建设性作用，继续提倡团队精神。当然，要做到这一点，你必须 第 ３８１ 页
在你和别人身上建立起高度的自尊。
不要动不动就拒绝
自尊感不强的人们害怕变动和风险，他们等着别人先跨出第一步，然后才可能踩着别人的脚印跟上去。
黛安和我旅行到过世界上几个最好的景点，我们观察过当地的儿童。自尊感很强的孩子在户外玩耍，体验冒险，交新朋友；自尊感不强的孩子整天坐在电视机前。他们的父母会问：为什么不到池子那儿找别的孩子玩呢？”孩子答道：哦，我想看这个节目。”那些孩子是在想：谁想同我玩呢？家里没人喜欢我呆在家里，这里谁会愿意与我做朋友呢？”
即使人们想去交新朋友，但是他们认为：我不能去，我的自我形象软弱可欺，别人一拳就会杀了我。如果我出去，你会嫌我没用，我不经揍。所以我呆在这儿，保护自己。”
在你的公司、办公室或团队里也能找到有这种想法和做法的人，他们常说：“本来我可以在另一家公司承担某项工作，但是我没去，它不值得我花时间。”我本来要和老板谈一下新产品，但是我没去，她不在乎此事。”本来这个周末我要与那个队比赛，但我不想去了，他们是弱队。”
真正的原因 他们不会大声说出来 是“我害怕得要死”，所以你会看到他们反而会批评那些真正去冒险、尝试新工作的人们。那是因为自尊感较弱的人觉得受到了自尊感较强的人的威胁。为了使他们呆在原地，他必然要讥讽、挖苦 第 ３８２ 页
他们；而原地又在哪儿？在比我低的地方。”
你能领导他人多久？不会超过你使他们明白了自己正在做什么之时。你，作为一名领导，也许能够明白自己在做什么；但是，如果他们不能明白自己在做什么，他们就会滞后。由于他们不明白这一点，所以你就不能使他们参与进来。这样你就可能会求助于胁迫、强迫或威逼手段，使他们回到你认为是他们的归属地。
“派我们去哪儿都行！”
如果你具有高昂的团队精神，你就不会害怕冒险，不会害怕走出舒适区，不会害怕把生活当成一个冒险。
假如有人对一个自尊感较强的团队说：“你们不能做此事，你们无此技术。”
他们会答道：也许我们现在不能，但我们可以学。”“你们甚至以前从没做过此事。”
“是的，但现在学也很有意义。”
“看一看这样的竞争 他们会活活地把你们吃掉。”
“我们根本没想到竞争。”
自尊感较强的人们不把局面当作“风险”，他们认为自己能处理任何事；这种态度有助于他们对风险建立盲点。
在对高成就思维进行某项研究时，我有机会与美国优秀突击队员度过了一段时间。我当时帮助询问从越战回国的人们，我对于了解“他们是如何想的”感到兴趣。
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了解到这些人是如何接受训练给了我一个启示。我以前对军队训练的看法是：人们受到威胁、轻视、困窘和贬低。实际上，那些是我过去做橄榄球队时所用的办法。我责骂过球员，说他们是多么无用和懦弱，目的是希望以此激发他们的斗志，最后我会说：现在出去赢球！”整个礼拜，我都在羞辱他们。结果，到了星期六出去比赛时，他们真像一个个受了羞辱的饭桶一样，他们认为他们是。这就是我鼓动起来的团队精神。我并不知道如何才能训练出高水平的人来。
在我与那些突击队员们打交道时，我第一次发现，他们在训练时从不轻视他人，消极地批评他人，小看他人和贬低他人。他们的目的是提高个人和群体的自尊。所以他们逐渐接受了自豪感、价值感和成功感，认为自己优秀且有能力。对这些突击队员来说，没有一件任务是难以完成的，他们认为自己能做任何事。由于那些特殊的正面训练，这些优秀的突击队员愿意去冒风险，以体现他们强烈的自尊感。他们的自我感觉越好，他们就越能适应更多的风险。
训练的结果使得这些优秀的突击队员能够利用器械作出最好的表现，他们得到队员们的全力支持，不断取得成功。他们自信，具有高昂的团队精神“：我们是最棒的。”
突击队员身边的人也在不断地帮助他们建立自信，积极地肯定、再肯定：你们是世界上最棒的；你们具备了所有的素质。”所以，他们认为：我们能做任何事，派遣我们到任何地方去！”
但愿能如我所希望的那样，这个故事将使你们认识到怎 第 ３８４ 页
样对待你们的爱人、孩子、雇员和队员。想一想这个：你的部下是受到像饭桶一样的待遇，还是像突击队员一样的待遇？他们希望有出色的表现吗？他们愿意冒险吗？你周围是什么样的人 是自尊感较强的人还是那些尊严感比你弱的人？你的家庭成员或你的队员会认为“我们能做任何事”吗？他们像优秀突击队员一样处理矛盾和困难吗？他们认为自己是听命于人、要靠“运气”的吗？
你可以通过控制自我交谈和团队交谈来提高自己的和他人的尊严感。寻找通过自我交谈肯定自己的合适办法，寻找当你的手下干得不错时如何去发现他们的办法。从现在起，对他们说：喂，你很不错；你是最好中的一个；我喜欢你做事的方式。”通过积极地肯定他们，你对周围的人来说，就成了一个强大的、重要的、起积极作用的权威人士。
当你离开熟悉的环境，处理新的情况时，你的团队精神就受到了挑战。一不小心，你就会采取带来负作用的批评方式；而自我怀疑将带来犹豫不决，迟疑则导致失败。
如果你觉得易受伤害，你就给你自己与你的团队建起了种种盲点。我们很一般，没有什么出众之处。”我们只有不断地加强团队精神，这样，无论你什么时候遇到怪事，你都会像优秀突击队员那样想：“我们能做，派我们到任何地方去都可以。”
不要老是惦记着发生的不利之事，应考虑成功，尤其是在你确立新目标的时候。为了加强群体效能，你必须想想成功，这会使成功在你身上得以同化，并影响到未来。
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训练团队时，你应要求他们思考自己的成绩，然后引导他们把这种想法带到要做的事情上去。你可以问他们：“今天我们做了什么值得骄傲的事？对明天有什么期望？”这就是如何创立一个新现实的办法。
培养团队恢复力的一个办法就是列出 件你办砸了的事情 破产，一个确立了但没实现的目标，一个产品问题，一项服务问题，一个弄糟了的关系，等等 然后，回顾一下这一单子，想想你恢复得怎样。接着，将这一相同的情感带入到新的希望之中，说：我们会做得很出色，即使结果不像最初设计的那样，我们会恢复过来的。”如果你提醒他们那些以往被战胜了的困难或考验，你就能更好地领导他们，更好地与他们交流。“我们东山再起了，我们很坚强。给我们另一项任务，如果我们做不好，我们会很难过，但我们会重新站起来的。”
同样，让你的队员们列出 件他们做得很好的事，让他们及时回忆、记下并同化他们的成功，这样，他们就能再次成功，并增强成功的意识。
应该庆祝你团队的成功，不要轻描淡写，一下子就转到另一件事上。养成一个有意义的习惯：经常回忆往事并利用它们来创造未来的成功。应花些时间庆贺一下你们的成就，如果你们太匆忙、草率地对待团队的成功和康复，那么你和队员就不会同化它们，达到增加团队效能的目的。在家庭中、团队里、组织内，你也应通过肯定来汲取这些良好的品质和成就。
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创造产生快乐的事件
最近，我一直在与我小女儿（一个已是人妻和 个孩子的母亲）交谈，我给她一些如何帮助她女儿艾丽克丝的建议要营造一个能带来快乐的环境。我说：叫她去给 岁的弟弟做个煎饼。”这是件能带来快乐的事。
或者，我说：帮艾丽克丝烤些饼干，并把它们送给一位邻居尝一尝，她将会很高兴去做此事，你也会为她的成就而高兴，邻居也会对这一礼物感到快乐。”
这些令人快乐的事并不一定发生在遥远的某地，或要花费巨大的代价。
我接着说：或者艾丽克丝也可以画一幅画，送给曾祖母。曾祖母会非常高兴，并把它贴在墙上。这意味着它给曾祖母、艾丽克丝和我带来快乐。”
你可以坐在那儿等着别人邀请你去参加一个晚会，或是去组织一个晚会。外面有些好消息吗？是你做的这些好事吗？我是唯一倡办晚会的人吗？不，如果有人举办更好的晚会，我是会去的；如果没有，我就会自己组织一个晚会。对我来说，每天都是个令人快乐的日子，黛安和我到处创造着令人快乐的事。
在团队和组织中，除了要做其他事情以外，你还应该创造一些令人快乐的事情。在与别人的社交和工作交往中，应该交换有建设性的想法和积极的建议。这种交谈能创造一个积 第 ３８７ 页
极的反馈，它能制止一些影响机能发挥和起消极作用的行为。
假如你有一个令人讨厌的 岁孩子。他不敬神，不合作，不负责任，都快令你发疯了。如果你说“我无法与这小子和睦相处，没人能够”，那么你就使得眼下的这些缺点永远地保留下去。如果你的言辞、你的行为给这孩子带来了消极的影响 “你无法与任何人相处！你是个不负责任的人！” 那么，这孩子身上将永远保留这些缺点。
所以，如果你有一个令你讨厌的 岁孩子，你应该考虑的不是这孩子现在怎样，而是你希望他能成为什么样的人—一名快乐的、成功的、负责的、合作的、成熟的 岁青年。所以，当这家伙表现得像个令人讨厌的 岁小孩时，你应该说“够了，我不会容忍这种表现，你能够做得好得多，你应该是个出色的孩子。我觉得你是……”，接着，你就描绘一番你觉得他应该成为怎么样的人。
看到了吧？你会引发一个积极的反馈。不是他是怎样，而是你希望他将来能够怎样。你心中已经把他当作了一个出色的、更加成熟的 岁青年，这孩子便会重新思考你话中的精神与力量，然后满怀希望地朝着目标努力。实际上，你是否定了他现在的缺点，没让它们进一步发展 即使这些缺点都还存在 同时，你创造了一个全新的他。也就是说：“你很合作，具有责任感，是个好人，令周围人感到快乐，你已经成熟 我将不再否定你。”对待你领导的、管理的员工或其他人，也可以如此行事。
为什么你我有时会不善待所爱的人呢？你是怎样对待兄 第 ３８８ 页
弟姐妹的呢？怎样对待爱人的呢？怎样对待父母亲的呢？怎样对待最密切的朋友和最密切的生意上的伙伴（他们是你当然的最大依靠）的呢？你会对他们说：“你怎么啦？怎么会这么蠢呢？”就好像你希望他们抬起手威胁说：我过去一直希望你这么问，从没想到你会给我机会告诉你。”明白了这样做是多么地不明智吗？但我们还是这样做：“我一直想告诉你，我是个多么没有责任感的人。非常高兴你又提到了它！”
我们最亲近的人最易受到伤害，因为他们爱我们。我们受到他们的关注，知道他们的不足之处。如果你对你 岁的孩子说：你是我见过的最脏最乱的孩子！”那你 岁时是什么样的呢？那孩子的自我交谈会说些什么呢？干净？整齐？不是，他们会说：“我是他见过的最乱最脏的孩子。爸爸这么说的，肯定是对的。”这孩子接着会作出什么肯定呢？“这就是我，我是个又脏又乱的人，每个人都是这么看的。”
一旦这些话起了作用，他们就会照着别人说的去做。因此，现在他们把衣服扔在地板上，否则他们就会觉得不正常。当你走进来，看见衣服丢了一地，就会认为：“他又犯老毛病了。”你会叫他来，说：看看这些衣服！真是说对了，这是我见过的最乱的景象！”随后，孩子会想：我知道，我对此事很在行。这几年中你一直说我在这个方面棒极了！”
由于你具有巨大的潜能，所以你必须意识到话语的力量以及话中的含义。话语能产生带来激情的画面。当我们认为某人是多么地无能时，我们画出的是怎样一幅画呢？它会给那人带来我们所希望的积极的转变吗？会给组织带来我们所 第 ３８９ 页
希望的具有建设性的画面吗？绝对不会，它为明天带来一幅我们想在今天回避的画面。
每当你对孩子们、爱人、朋友和同事说你不希望他们如何如何，却不知，你是在帮助他们永久地记住这件事，特别是当他们认为你是个大人物时。
你可以确立一些伟大的希望与目标，但要实现这些希望与目标，你需要他人的帮助与合作。关键问题不是“我认识多少人”，而是“我能得到多少人的帮助，多少人能与我为伍”。你认识一些既有能力又能帮助你的人吗？加强你的威信、个性、特点和一些关系，它们能扩大你的愿望范围，因为你说：“我不知怎样去做，但我知道能做些事的人，我可以让他或她来帮我实现这一愿望和目标。”
你把能人召集到你周围，去实现你希望的、与众不同的目标。随着目标的不断扩大，你无法做所有的事，但是，现在你有一群知道怎么做的人聚集在你周围。
随着年龄的增长，你变得更好、更强壮、更勇敢顽强，你很快就会在社区，政界，教会或任何就职的地方找到机会，你将会奋斗，以造成极为重要的影响。
团队 的愿 望
如果你没有一个明确的团队愿望，你就必须让队员们去塑造一个愿望。想象一下，叫几个人来，并对他们说：“好，如果你们将这个 块的拼图拼好，我就给你们每人 第 ３９０ 页
美元。”
他们说：行，没问题。”
然后，你就将这些玩具倒在他们面前的桌子上，说：你们要在 个小时内拼好。”
他们相互看了一眼，说：没问题。”
走时，你带着印有图案的盒盖，对他们说：“就看你们的了。祝你们好运！”
没有图案你拼成过拼图吗？这并不容易。现在我们假定你那伟大的团队成功了，小时后你回来时，他们已将图拼好。
你说：“我就知道你们的确很不错。现在给你们一个新的挑战 一幅更大的拼图。”
这一次，你将 块的拼图板倒在桌上，说：这次的拼块是上次的 倍，你们觉得能拼出来吗？”
队员们点了点头，说“：当然，如果你把有图案的盒子留下就可以。”
你把一个印有图案的盒子放到他们面前，随后让每个人分别单独看一下另一个相似的、但有点不同的图案盒盖，然后，你离开，丢下话来：你们有 个小时的时间，祝你们好运！”
这一次，你回来时发现队员们正互相掐着打着，叫喊着：“这不对，笨蛋，难道你看不出来吗？”
有时，我们做的是同一件事，但队员和家庭成员却得出一些似是而非的看法。
你可能会说：“我们的愿望越相近，我们就会越好。所 第 ３９１ 页
让我们一起来讨论，明确我们正在做什么，这样，每个人就能为此而奋斗。”
一旦你重视团队的愿望，就成了一种对团队的肯定，它可以清楚地定义为：“这就是我们正在做的，这就是我们的目标所在。我们可以利用每个人的能量去实现这一目标。”
编织团队的愿望就像编织自己的愿望一样（不同的是，你有许多愿望），你必须在内心加以认可。你谈论团队、国民、教会、家庭、部门或公司的意义所在，愿望便是多种想法和希望的混合。
我在中学担任橄榄球教练时，我们队的愿望是成为本州中最好的球队，长胜不败。但是，我们有些球员踢球是为了其他的原因，他们对成为本州最好的球队或长胜不败并不关心。有些人踢球是为了给女朋友看；有些人踢球是想让自己的照片登在报纸上；有些人踢球是为了获得上大学的奖学金；有些人踢球只是为了好玩，等等。每个人踢球都有自己的理由。
应该承认的是，作为一名教练，我也有“另外的”一些理由：我想谋生，想成功，想得到尊敬。人们在一个团队里工作，不会只是为了一个原因。
我一直想弄清楚，我能说什么、做什么才能鼓动这些孩子。一天，我想：我是在肯尼迪高中做教练，这是一所天主教学校。如果我对他们说，我们为上帝而踢球，这是激励他们的最好办法。”所以，我对队员们说，出去击败那些异教徒。我们是在进行圣战。”我说道。
但是，这并没有使他们振作，他们才不在乎为上帝踢球 第 ３９２ 页
呢。所以，我就说为学校踢球，他们却说：谁在乎学校呢？”我只得说为教练踢球，这差点叫他们甩手不干，我的理由无法激发他们。我不能使他们为上帝、学校或我踢球，所以，有一天我问他们：你们这些小子为谁踢球呢？”
他们说出了一些最糟糕的理由 报上的照片，女朋友，奖学金、好玩。我说：你们必定有一些更体面的理由。”他们没有。这样，我只得说：好吧，如果我们赢了，你们是否会给女朋友留下更深的印象呢？如果你们能触底线得分，你们报上的照片是否会更好看呢？如果你们作出贡献赢了球，你们获得奖学金的机会是否增加了呢？”他们最终接受了这一点，我们的愿望就是去赢球 我们果然赢了。
人们在队中踢球的原因各不相同，但是只要你有这种态度 “我需要你，你也需要我，我们都需要对方一起去实现希望中的目标与结果”，你就能够使你们的理由达成一致。通过建立这种愿望，达成一致，并实践它，你就会得到你想要的东西，我也会得到我想要的东西，我们双方都胜利了。我们的愿望就是去赢球；我们描绘出这种赢球意味着什么；以及我们希望多少次的胜利。
在太平洋研究院，我们有个愿望：帮助人们提高他们的生活质量，这样他们就可以改善其家庭、社区和组织的关系。有些人决定做校对，有些人做保卫，有些人从事教育、保健等等。我们都有不同的重点领域，但我们在总体愿望下已形成一致。我们明白它使得我们每个人都起作用，所有人协同工作，以实现最终目标。
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用相似的方式，你可以使团队或家庭在一个愿望下运转。你家庭的目标是什么？为什么你们连结在一起？是为了情感上的支持，还是为了关心和扶养？是因为经济上的支持，还是因为健康的缘故？应创造出每个家庭成员都明白的座右铭，或图画，或愿望，或使命，然后朝着这一目标，一致行动。
否则，你有的只是这样一群人，像猫一样，朝着各自的目标，四处乱奔。你的家庭可能正是这种情形：父亲朝着一个方向，母亲朝着另一个方向；一个孩子这样做，另一个孩子却那样做。你们仍然是一家人，但这个家已不起什么作用。
当你们在共同的愿望、使命和目标下协同奋斗，团结一致时，你就有了一个起作用的幸福家庭和团队精神，否则，就没有必要组成家庭或公司。
谁创立了团队的愿望？领导可能有这一愿望，但每个成员必须接受它；否则，你得到的只是他人的一些价值观、伦理道德和目标。由于是别人的价值观，孩子们在你在场时会严格遵照你所希望的那样去做，但你一离开，他们立刻就变成了另一个模样，又恢复了他们自己的价值观和生活方式。
同样，老板在时，你公司的一些员工会公开赞同公司的使命和目标，会说合适的话，做恰当的事，但在洗手间或喝咖啡时，他们所谈论的才是自己的真实意见。你也可以把人们招集起来，并请那些有不同意愿和使命、不愿呆在这儿的人到别处做自己的事情。如果你们所有的人不是在“想要”和“愿意”的基础上为同一目标工作，那么你就不会得到你需要的能量和协同力量，来实现团队由此及彼的目标。
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为什么质量方案无法落实
当你看到模范和“典型人物”时，你看到了别人正在做什么。但是你不会做出任何改变，除非你对此加以认同，并且改变你心中的自己或团队的可能形象。
大部分的质量方案不起作用，因为它们没有改变行为者的预期和内心标准。当你说“去争取波尔德里奇奖”时，你施加了外部的动力、预期和标准。即使你赢得了这项奖，你可能会很快地倒退，除非在追求这项奖的过程中，人们在内心中认同这些标准了。
我的经验表明，当人们为了某些外在的原因去寻求某个东西时，他们并没有改变自己的内部标准。结果是，他们不能维持这一成就。
因此，你怎样才能不断地提高自己呢？你怎样才能不断地提高别人呢？你怎样使得人们变得更加有创造性和责任感呢？你怎样使得别人去解决问题呢？
你帮助他们利用想象、肯定、目标设定、同化、实践和言行，从内部改变自己。你帮助他们看到了自身的重要性，这样，他们的表现就会自然地、不断地得到提高。
家庭、团队、群体、公司、城市和国家都有其形象 “我们是多么了不起”的集体观念。通常，这些形象需要作些变动，否则，你的组织就会原地不动，因为它自认为好得不得了了。
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当人们进入你的公司，就会按照他们对你公司的看法行事。他们又是怎样认识你公司的呢？一般地，他们是通过与其有直接交往的那个人来认识的。
例如，多年来，我会每月一次去一个地方参加如何领导的研讨会。有一次，我到得很早，想看一下一切是否都已准备停当，结果发现我将站着演讲的地方，灯被烧坏了。
我对一个正在工作的年轻人说：请您调换一下这盏灯。”
他回答：我恐怕不行。”
“为什么不行？”我问。
他说：哦，这不是我的事。我在 天前就对有关部门说过了，但他们什么也没做。”
这给我留下了这样一个印象：“啊，他们的服务质量下降了。”我开始想到他们没有认真对待会议，他们不在乎我，我从一名员工那儿得到了这样的印象。
尽管我认识这个地方的总经理，但由于这件事，我整天都在说：这儿的服务质量真的下降了。”整个周末，我找出了许多其他的毛病 油漆、食品、音响系统等，而当我回到办公室时，我就说：我们必须换一个地方，他们的服务不再符合我们的标准。”
你的顾客和其他的利益相关者是怎样看你的？你希望他们怎样看你呢？你的愿望与别人的一样吗？你肯定了它吗？它已改变了每个有关人员的内心标准吗？如果没有，你的质量就不会提高很多。
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好的领导人会肯定人们
有一段时间，我与加州美国男孩俱乐部的领导一起工作。我对他们讲了我的一个朋友的事，他叫弗雷德 阿克尔斯，是得克萨斯大学橄榄球队的主教练。他有个球员叫卢梭・艾尔克斯拉文，踢进了一个 码的球，创造了当时美国大学生体育协会的记录。我打电话对弗雷德说：“弗雷德，为卢梭的进球祝贺你！”
他说：为什么祝贺我？又不是我进了球。”
我说：这我知道，弗雷德，但是如果你认为卢梭不能踢，你就不会让他上场。你信赖你的球员，你给了他们表现的机会。”
即便存在着潜能，许多教练、经理还是没有发现它；如果他们没有发现，就不会让人们去发展它、利用它。
我讲完故事后，男孩俱乐部的有个领导举起了手说：“我曾经在一个为盲童或手脚被截肢的儿童举办活动的营地工作，但营地的规则是每个孩子必须参加营地的各项活动：骑马，游泳，打扫厨房，摆桌子。我们就教他们，你们能做好的。”
