第三回合，开发胜出。.4

随着项目的实施，公司渐渐拢回来不少钱，但是面临了一个瓶颈，这个大项目快做完了，以后有什么活能养活现在这么多人呢。所以，最好的做法就是把现在这个项目产生的软件改改，变成一个产品，卖给其他的客户，卖的越多越好。但是，其他客户我们有关系的并不多，所以要想销售给其他客户，必须拿产品说话。于是，研发部陆续加入了专职的测试人员、文案人员、美工人员，旨在提高产品的质量和包装，希望能卖个好价格。

所以说，专职的测试人员是这么来的。

很多软件公司没有测试人员，其原因就是老板搞定关系，程序员老实干活，项目质量虽然不行，但也能将就把钱结了。既然能赚钱，干嘛要测试人员呢。除非由于质量问题，签不到单子。除非由于质量问题，客户不验收不给尾款。除非公司所有人都测试还是无法达到客户满意的质量。只有这样，才会招聘专职的专业的测试人员。

测试人员一来了，开始工作。但怎么开展测试呢？文档在哪里？

文档只有很老的设计文档，现在软件和文档已经毫无关系。为什么？原因有二：

1都是程序员，谁来专门写文档。为了公司生存，我身兼数职，到处开会做项目经理或做售前，还管开发人员，还有实施人员给我打电话问软件中某个功能怎么回事，我也分身无术。 2都是根据实施人员、客户、销售人员、老板反映的需求和BUG修改。那些BUG和需求EXCEL表格倒是有，但没法作为测试案例编写的根据。

测试人员硬着头皮，开始学习软件。

帮助在哪里？没有？

对，没有，因为没有写帮助文件的人。只有打单的时候讲解的PPT。

测试员晕倒。

晕完继续学习软件，什么是正确的什么是不正确的，测试人员也不知道，当然也不知道BUG究竟是什么样。软件质量仍然没有改进。

老板问：这个测试人员是不是没啥能力？要不要裁掉？

我说：不是他能力不行，而是咱们过去为了生存欠了太多东西。我们这会是在补过去的课。现在的文案人员正在补帮助。有了帮助，就有了什么是正确的标准。但现在的问题是，文案人员也不了解软件，她写出来的也是自己猜测，所以我已经分出来一个开发人员做项目经理，他目前专门负责把帮助文档建立起来，但是他开发人员出身不擅长写文档，但他熟知软件，所以只有他们两个人搭配才能搞定。但这种磨合，需要时间。

就这样，一边测试人员瞎学习瞎测试，一边项目经理和文案人员不断讲解不断编写不断审核不断修改。

测试人员终于可以编写测试案例了。但他对软件也是初步了解。由于几年发展，软件加入了大量客户的需求，很多细节的东西在帮助中也没有看到，测试人员也不知道有这个功能。所以测试来测试去，其测试结果和实施人员的测试没多大区别，都还是在门外转。

老板又开始沉不住气了，旁敲侧击想裁掉测试人员，觉得他的存在没多大意义，还是实施人员测试好。但是由于专职测试员的招聘是我提出来的，也是我的直接手下，而且这个测试人员也老实，干活勤勤恳恳，老板实在找不出什么把柄把这位开掉。

我说：他来自著名的外包公司，专职做测试，我相信他是专业的。只不过咱们过去缺的太多，所以他想测试，也是巧妇难为无米之炊。咱们可以继续看看。

果不其然，测试人员有其独到的软件测试方法、软件理解方法。很快，测试人员对软件的理解不亚于那些多年的实施顾问，也不亚于程序员。找问题也越来越准确，越来越深入。

当然，其原因也在于这个团队的成长，有专职的项目经理开始书写现有功能需求修改的设计文档。过去的，没有的，就让它过去，就让它缺失吧，但未来，不要成为过去。现在也有专职的文案，不断在修改帮助，加深了许多。测试人员现在比文案人员理解功能更细，更深入，经常提醒文案人员应该把某句话写进帮助中，否则容易被用户忽略，是个不小心就会绊倒的坑。

为了使测试人员更快速的了解客户应用操作方法，更细节的了解特个性的功能，我让测试人员也兼任研发部的技术支持。有服务部的小姑娘无法解决的问题，转到你这里解决。否则，在过去，服务部小姑娘老把电话转给开发人员，本来就几条枪，被客户电话吵的无法安心开发。而且客户发现开发人员接听电话处理问题更有效，所以很多客户都是直接给开发人员打电话，服务部成了虚架子，而开发人员的开发进度被拖累，叫苦不迭。现在有了测试人员兼任技术支持，这下解放了开发人员。开发的质量和速度提高许多。

但测试人员并没有做技术支持的经验，过了段时间就来和我诉苦，说现在服务部小姑娘啥也不干，都直接把电话转到他这里来，所以他现在已经无法测试了，成了专职的服务支持人员。如果再这样下去，软件质量无法保证，以后的技术支持压力更重，开发部就会成为开发+服务部门。

我给测试人员出了三个方法： 1经常遇到的问题，就做成FAQ。下一次还有小姑娘问，直接让她看FAQ，拒不回答。 2交给他们方法和思路，不替他们亲自做。亲自看着她，让她服务支持客户。一次不会，再继续这样做第二次，必须让她自己亲自会了。 3每个星期六定期培训，疑问解答。并且考试。如有讲过后考试还不会者，扣钱。

另外，我也对服务部下了一个考核（当时我已经统管的服务部）：你接待了多少客户问题，解决时间多长，多少个问题转给开发部技术支持了，这些问题的难度级别多高。根据这些指标来衡量服务部小姑娘们的技术解决问题能力。能力差的就辞退。

这几招后，服务部的技术支持能力蹭蹭的提高了。真是没有鞭子不干活。测试人员兼任技术支持越做越轻松了。

我还把版本管理、打包发布交给了测试人员。起源在于有时候客户报告了某个BUG，程序员一看好改就直接改掉了，改完后就直接联系客户更新了，但是并没有更改软件版本号，也没有做新的打包。于是出现了同一个版本号软件功能表现却不同。而且，由于项目组多了，每个项目组组长都各有各的原因，有时候自己就打了一个包给了客户，随便定个版本号，起的都稀奇古怪，有的叫beta版，有的叫6.0.20050203。这种情形导致了测试人员做测试的时候，开发人员说改了，测试人员说没改。开发人员说已经没有问题了，测试人员说我这里还能重复出来。于是两个人一起查，耗费了两天时间，才查出来测试人员手里的和开发人员手里的不一致。

我又下了几招： 1开发人员绝对不能接触客户，不能接听客户电话，也不能解决客户问题，更不能给客户更新 2开发人员不能没有任务分配和设计文档就擅自修改软件，否则记过处分 3大家一致使用版本管理工具、BUG管理工具、需求管理工具、任务管理工具。用工具把项目经理、开发人员、测试人员、文案人员绑定在一起，按固化流程推进流转。 4打包发布统一交给测试人员来做，测试人员来控制是否可以发布，发布的版本号的命名。质量达不到，有权不能发布。

现在，我们的测试已经能做边界测试、版本兼容性测试、系统兼容性测试、压力测试、安全测试、集成测试、破坏性测试。也已经在项目中应用全程测试，测试人员主要参与需求验证、设计验证、代码验证、文档验证、打包验证。

但是，我们现在还没有实现单元测试，开发人员就这些人，项目却多。而且测试人员没有编程能力。我们也没有做更多的回归测试，毕竟测试人员数量配备太少，而项目并行太多。

看机会吧。老板越从软件上赚钱，他才会越舍得投入软件。成本永远嫌多，利润永远嫌少。

如果你是一名开发主管，你的老板还没有从你负责的软件中赚钱，而且是很快乐的很大规模的赚钱，而不是他靠他的人际关系和送礼吃饭支撑着，我想，他不会给你一毛钱的。你抱怨也没有用，因为你没有价值，所以投入也是没有意义。

先去证明你的价值吧。

30、蛋白质女孩

我想给大家分享一下关于文案人员，我一下子想起了王文华写过的一篇小说《蛋白质女孩》，因为我们要找的文案

就是这个样子。

“她日月座是狮子和双鱼，同时会讲日文和法语。她早起，起床后先跑半小时，吃了麦片才去公司。她贤慧，每天

做一打火腿三明治，带到公司请同事们吃。她有礼，快递脸上有雨时递上面纸，清洁妇来吸地时抬起椅子。她准时

，和你约会前一天打电话确认，第二天寄卡片谢谢你点的果汁。她纯情，爱像宋词唐诗，意境优美对仗工整；个性

像阿拉伯文，她知道它的存在却不懂是什么意思。她善良，生理时期还抱起大水桶换饮水器的水，没人注意时还认

真做垃圾分类。她负责，影印机塞纸时修理到底，洗完便当后水池一定清理干净。她有礼，咀嚼食物时嘴巴从不张

开，交叉的双腿一定用裙子盖起来。她浪漫，最喜欢的电影是' 第凡内早餐' ，失恋后可以好几天不吃饭。她坚强

，撞见我在办公桌上和工读生亲密，她还蹲下来为我捡起地上的笔。”

这就是蛋白质女孩。

如果你要招一个文案，你一定要识别好，否则你很容易招来一个会打字会写诗的女员工，连个秘书的细心、机灵都

没有，你和她说三遍，她只是一个劲的点头，但她还是不明白。写出来的东西，重要的关键的一句没说到，写的没

有一点企业味道，无条理无格式，像是散文。

文案是有了，但对产品一窍不通。她有看不懂设计文档，她又不了解客户行业，她又没有做过实施，客户现实中怎

么应用怎么操作有哪些疑问她也不知道，怎么写？能看不能用的文档我见多了，一篇篇帮助写的很是精美，但真遇

到问题，啥也帮助不了。

为了文案能快速提升她对产品的理解深度，我煞费苦心。

首先让她写产品简介。算是让她对产品有一个框架性的认识，对软件的流程，亮点，实用性这些关键点进行一个把

握。但写完后，她自己都感觉像白开水，她说我没有感觉到咱们软件的好处，也说不出来软件有什么亮点，而且亮

点也不亮，说的勉强。

汗！第一次指导失败。

我又想了第二招。让她兼任测试员。由于她不了解产品，也不懂技术，正好可以以一个普通用户的心态和操作方法

去测试，而且测试的过程中可以深入学习功能，一举两得。

结果是：帮助写完了，让实施人员和服务人员一校验，说没有价值，写的这些现在的客户都会，即使新客户，实施

人员培训完了，都能掌握。我们要的是实施人员实施完毕不在现场的时候，客户不会操作时，不需要打咱们服务部

电话，自己就能知道怎么做。

汗！第二次指导失败。

我又想了第三招。让她给研发部内部全体人员讲，让大家给她提问并补充她的知识。

结果是：小姑娘准备的很紧张，讲的也很紧张，缺乏结构、条理、重心，丢三落四。大家还是很耐心的听完了她的

讲解，并给她提了一些建议。我希望她根据大家的反馈再准备讲一次。但是过了两天，小姑娘跟我怯生生的说：我

想跟你辞职。我真的很笨，可能我不适合做软件文案。我吃不下饭，睡不好觉，昨天哭了一晚上，我知道您是一位

好领导，是为了我好，但我能力不行，我辜负了您的培养。

？？压力太大，把小姑娘吓跑了。看来老革命遇到了新问题，我不仅不会培养文案，而且不会调节小姑娘。

我赶快向小姑娘道歉，表示我拔苗助长，心太急。我看好她的潜力，我希望她能留下来。我说我可以把你调到服务

部去做支持，可能你在那里会成长的更好。

小姑娘留了下来，去了服务部。

一个月后，我和服务部经理吃饭，我询问这个小姑娘的提升如何？

他笑着说：你是不是想让她回去？我早就看出来你是想把人到服务部来锻炼一把就走。可惜，我不放人了。你们这

个女孩，心细、老实、有耐心、有韧性，是做服务支持的好苗子啊。

不过，小女孩还是回到了开发部。

我和她谈心：你希望回到开发部做的第一件事是什么？

她说：把FAQ融入到帮助中。

我问她：到服务部一个月，你觉得你最大的提升是什么？

她回答：客户感觉。我过去写东西言之无物，下笔无神，就是找不到这种感觉。虽然我仍然没有见过真正的客户，

没有到过真正的现场，没有看到他们真正的操作，但是从他们的电话中，和给他们做支持的过程中，我理解了他们

的思考问题的思路，他们的应用水平，以及他们也是人，活生生的人，在QQ中和电话中也挺逗，不是我过去空洞洞

的给钱买单的那个形象。

我理解了她说的话，我想，她找到的这种感觉和我们做软件设计时候的拟人法，面向客户场景的设计方法是一致的

。我们也是通过模拟客户场景来达到对客户真实的感觉。

果然，写出来的帮助有料了许多。

但好像还缺少些什么：有一步步的操作截图，有一步步的操作说明，有特殊业务的特殊说明，有FAQ，有重点注意地

方的重点标注，内容很丰富，但还是缺东西。

我想了想设计文档：有界面草图，有业务流程，有数据流程，有输入要求，有输出要求。

对，缺的是输入要求说明和输出要求说明。

文案按我的要求，把界面上的每个字段都做了解释，形成一张表格，每个字段一行说明。有这个字段的含义，有什

么样的作用，是否为必填，是否有默认值，输入的约束是什么，什么时候是只读的，可能会有几种状态值，如果是

下拉选择的参照录入，参照字典是哪个基础数据维护功能可以维护。

对于输出报表，报表每个字段的含义，报表每个字段的数据来源，字段与字段之间的钩稽关系是什么，此报表字段

还与其他什么报表的什么字段关联。

正好实施部门有一次客户实施，我也安排了文案作为辅助实施人员去跟随实施，到客户现场真正锻炼见识一下。

回来后，小姑娘写起文档信心百倍，下笔有料。她已经成为了一名合格的文案人员。就连销售部门都想要走她，销

售经理一个劲和我说：这个小姑娘心细、踏实、产品也了解，也做过实施到过客户现场，也做过服务支持，文档也

做的漂亮，我们销售部给客户做方案正需要这样的人。

当然，我就不会放人了。但是我也松了个口：如果销售部需要什么文案，可以让她来帮忙做。她人在开发部是好事

，可以持续深入的理解产品发展。如果到了销售部，她可能就缺乏了这种对产品了解的基础，她又不适合做销售，

那么她以后就会慢慢既不懂产品又不懂销售，成了销售部的废人了。

果然，销售部很多文案，都转来让她帮忙。

我过去最头疼的就是开发和销售的结合。开发和销售老打架扯皮，销售部嫌开发部开发的产品无法销售，开发部嫌

销售部整天好吃好喝好玩什么产品也不懂大嘴一张只懂吹牛，留下了一屁股屎让开发部擦。

现在，我有项目经理充当售前，堵住了销售部的吹牛大嘴。我有文案人员充当客户方案编写，让过去销售部夸大空

洞的解决方案有了实质产品感觉。

为了打单方便，文案还制作了演示版，里面有模拟真实客户业务的数据，可以达到完整的演示全部流程和报表表现

。

但是，我还有个问题要交给她。

我发现这样一个现象：不管是实施部门、服务部门、销售部门，对产品的了解还只是停留在产品最初的几个版本认

知基础上。现在软件已经升级了很多版本，加入了很多细节功能，也修补了很多Bug，但大家都不知道。仍然在按照

自己过去的理解讲。虽然每次发布新版本，都有更新变动说明，都有最新的操作说明，也有操作视频，但没有人看

。这和我们在网上遇到的很多开发人员一样，网上大喊：冰天雪地360度空翻裸体在线跪求，非得让人明确告诉他去

看微软某个文档的第几页第几行才算了结。或许，人都大多如此。

其实，我们已经加入了很多特色的功能。其实，我们已经加入了很多处理各种各样情形业务的功能。但很多人告诉

客户，仍然是我们做不到，只有让开发部定制开发了。有时候有很尴尬的事情出现：客户兴冲冲的告诉实施人员，

我发现你们的软件中有个很好的功能对于我们很实用。实施人员呢，反而不知道那个功能。倒是客户自己研究琢磨

出来了。让人汗颜。

我交给文案的任务就是：每当新版本发布，你对照你写的更新变动说明，你的操作说明书，你的操作视频，你的演

示版，你搞个集中培训。并且你出题，给他们考试，给他们打分。但你给他们做培训的时候，必须有正规的签到表

，正规的培训教材，正规的培训PPT，掌握好一节课的时间，掌握好一节课的重点，掌握好一节课的快慢与难易程度

的节奏。下了课还必须让他们填写本课的培训反馈。你整天在这里写呀写呀，并不是我的目的。这样的状况，你写

个十年又会如何呢？人需要成长。我希望你能成为优秀的咨询顾问或者培训老师，如果有可能，你也会成为优秀的

市场人员或销售人员。这是我对文案这个岗位的职业发展期许。但是，机会是需要你去铺垫创造，你去抢机会（你

自己铺垫的机会也有可能被别人抢走），你去有能力抓住机会，机会并不是我送给你的，机会是转瞬即逝的，你懂

吗？

文案小姑娘咬咬嘴唇，坚毅的点点头。

这个蛋白质女孩。

32、一分钟先生

有很多网友特奇怪我为什么能有时间来写博客，甚至还能接受网友的IM交流，问我是怎么做到的。他们都觉得自己

每天忙死了，相信我作为部门的头公司的高层，估计更忙的不见人影，怎么回事呢？

我总结了总结，在此给大家分享一下。

首先，我每天的工作主要干什么？

1每日接受开发组长报告给我的进度报告、功能需求设计报告，我来提出调整建议和指导。对于报告的问题，我会给

出建议的处理方法。如果需要我出面动手解决，那我就出面。这是每日的例行事务，占了主要的时间。

2处理手下员工间的流程配合问题，处理部门间的流程配合问题。一般都是根据现在出现的问题重申和强调过去的流

程、职责。如果需要调整流程和职责，就把新的流程和职责重新定义清楚，并且观察几天的执行情况，直到每个人

都按照新的流程走。

3定期重新回顾这段时间公司业务的开展情况和面临的困难和未来的动态发展，以重新审视自己过去定义的产品战略

，不断调整，以适合公司发展变化。根据产品发展战略的调整，然后调整内部每个人的职责和分工。

4定期和每个员工在MSN中沟通或面对面沟通，了解他们现在的心理变化、薪水、公司发展看法、职业发展看法，以

自己掌握的信息和自己的经验，对每个员工提出指导建议和方向建议。对于没有个人目标的员工，和他一起交流制

定一个可见时间内他可以达到的目标。如程序员，我会提出，在6个月内，让你的代码变的比现在稳定，至少要达到

你自己心中的满意的稳定程度。然后，我会针对这个目标，时常提醒他，不要让他忘记这个目标，鼓励他一定能达

到这个目标。不提醒，人就会渐渐忘记了自己上个月才确定好的目标，甚至由于当前的诱惑和问题，对自己定的目

标发生了怀疑或不感兴趣，就失去了目标。

5对于每个员工所干的工作，我也会根据他最近出现的问题，及时进行能力方法、技巧的指导。如你应该这样做会更

好。对于如何写稳定的代码、高性能的代码等等，对于如何测试找到更深层次的问题等等，都有技巧的指导，而且

都是结合他现在所遇到的问题和手头的工作。我不会专门拿出一段时间来专门培训。我都是在日常工作中不断指导

，把培训都化在了每日的工作中，尽量做到润物细无声。对于一些新手程序员，我拒绝回答他们的技术问题，我通

常会说：把你们报错的那个信息原模原样输入到百度中，你就会找到答案。你也可以查询微软、SUN的联机手册，或

者你到CSDN上问、搜索。

6我还会平时看IT技术网站、行业网站，思考客户行业发展、IT技术发展。我来研究软件中的管理思想、管理模型、

管理业务流程优化、考核评价模型。管理软件、数据分析咨询业务、市场推广，很需要这些模型和文章。每当我研

究出一个管理模型，我就会写文章在内部发邮件，给公司老板、高层、员工推广。

7偶尔我会跟着实施、咨询团队到客户现场，体会真实的客户应用，和客户面对面交流，交流现在的问题，交流目前

的困境和焦虑，交流未来的发展看法，体会客户真实的想法、思考思路，体会客户的真实应用水平。

这就是我大概的每日工作内容。

我能把时间省出来，最重要是以下几点方法：

1由于我经常性思考产品发展战略、盈利模式、管理模型、工作职责、流程制度，所以公司的发展一般都是按照计划

和既定流程走的。很多公司也不知道自己做什么才能赚钱，就东一头西一头拉项目，所以也不会有产品发展战略，

而一般老板也是销售出身，想不透软件产品如何发展，而技术总监呢，又不懂这些，可能就是个技术牛人而已，甚

至连技术牛人都算不上，只能算个一帮人的头儿。我们过去也是没有产品发展战略，但我是职业经理人，我不能让

公司东一头西一头的随波逐流，所以我常常思考公司现状，从公司的现在的资源和优势和困境来找一条产品发展路

线。就这样不断思考不断尝试不断执行，渐渐的，在我空降公司3年后才找到了现在的清晰的切实可行的产品发展战

略。有了切实可行的产品发展战略，随之就有稳定的工作流程与职责，每个人就有了稳定的计划和工作任务。变化

少了，自然也就不会老救火了。很多人说忙，就是老出异常，老救火，公司没有稳定清晰的盈利模式，一直处于抓

项目的状态，每个项目都没有连贯性，当然也就不需要流程，也不需要职责，有了项目大家一窝蜂加班，没有项目

大家闲的要死，这样的状态，即使有流程和职责也是被废掉，根本没有用，执行不了，项目一来就废掉了。

2我不会去处理事情。我总是授人以渔。我一直强调方法和流程。如果一发现新异常，没有流程和职责和明确的人负

责，我就会立即把这些都补齐，让明确的人去处理，而且有明确的处理流程。如果明确的人没有方法和头绪，我会

指导他。但我从不会亲自做。

3就是因为有稳定的模式和流程和员工岗位，我就从细节中抽了出来。需求调研、功能设计，有项目经理。开发有开

发组长和程序员，测试有测试员、文档有文案人员，实施有实施人员，支持有支持人员，每个事都有专门的处理人

员，而且有明确的流程协作。由于我的平时不断的指导，还有他们每日都处理自己专门的事情，所以他们对自己负

责的事情越来越经验多，处理起来很快，质量也高。我看到很多公司业务不固定不稳定，人经常被抽调来抽调去，

当然经验积累就不深入不专业，工作就不胜任，干活质量和效率都不高。

4我这个人很专。我清楚的知道自己的优点和缺点，自己想要走的路。所以我十年，一直在开发岗位，而不是去做项

目经理，去做实施，去做售前，去做市场，去做销售等等。很多人尝试了不少工作，但我没有。我知道自己，所以

我总是把自己很优秀的方面练的更加优秀，这样我的缺点就非常明显，因为我没有去想着补齐我的缺点，我根本就

没有为我的缺点投入任何精力。所以我这个人看起来很简单，同事们都能很容易看出我的优点和缺点，而且我的优

点和突出。所以对于老板、对于其它同级同事，某件事需要不需要我的参与，需要不需要我做，大家都很明白。所

以，我不擅长的事情从来不找我。这样，我也省去了很多乱七八糟的事情，就有了很多的时间。不少人这个也能干

那个也能干，但都干不精，这样的人最容易被别人抽调来抽调去，当然就没有时间了。我只能干很窄的一个领域，

所以我在这个领域精进的很快很高很专业，所以我总是能当这个领域的管理者。

5我是个公司赚钱导向的人。我研发产品，率领研发团队，我一直贯彻这样的思路，所以整个研发团队全是这个想法

。所以，很多事，一拿这个准则来衡量，这个事到底值不值得做就很清楚了。所以，省掉了不少事。许多人不知道

自己要做一个什么产品，只要别人说的有道理没有办法回绝就做，到头来这个软件就成了一个四不像，看着什么功

能都有，但这个软件的竞争力在哪里，它的核心模型是什么，很多人回答不出来了。我对产品目标，每个阶段的目

标，产品的核心竞争力，我因为有清晰的产品发展战略，所以我都能把这些要素控制的很好。到底做不做，看是否

符合利益和当前阶段的目标。

6我这个人不是一个追求完美的人。只要不影响我的任务目标，即使出点小问题小异常，我也不爱管不爱问，就这样

过去了。世界上很多事情，其实要成功，只有那么关键的几个点，我深刻的理解是哪几个点。于是我就把控这几个

点。只要不是这几个点出现的问题，我都大事化小，小事化了。所以在我手下做事，干的比较轻松，还能达到目标

。虽然在有些追求完美的人的眼里看来，每件事情都做的不好。但钱也赚到了，事也按客户要求的进度和质量完成

了，而且后续的客户单子也来了，又没有影响未来的客户合同延续。一切关键因素都不影响，我何必花成本和代价

去追求完美，让我的人累的半死呢？

7我有个我自己的每日任务列表。我每天要做什么事情，我都随时记录下来，然后一条条的做，一条条的消。我看着

不断有任务变灰，就很开心。我清楚的知道我每天要做什么事。

8我要求手下在每天下班前一个小时把今天的工作进展发过来。然后我一一审阅，给些建议。这样，他们明天该怎么

做，该做什么，今天遇到的问题该怎么解决，在他们下班前就知道了。这样，他们明天一来了就立即动手，根本不

耽误时间，所以工作效率很好。

9有的员工跟我絮絮叨叨讲了很多，反映他所遇到的问题。我听完后往往第一个校验的就是，你到底要达到什么目的

。很多员工被反问后，是啊，我到底要达到什么目的。最后一重新审视自己的问题，很快就把问题简化了，问题的

症结就找到了，当然解决也就很快了。甚至，弄清楚了目的，发现问题根本不是问题，根本无须解决。省了不少功

夫。

10我不喜欢员工像讲故事一样来龙去脉的报告。我总是强调，要1、2、3，这样来。而且你一次报告，不要报告太多

的问题，人不应该关注那么多问题。关注多了，就根本理不清，所以也就解决不了问题。先要把自己的头脑清醒了

，就焦点关注在前三个问题。等前三个问题解决了，再思考以后的。有些员工向我报告问题，总是拔起萝卜带出泥

，一个问题的描述往往会引入另外的问题，然后问题串问题，跟糖葫芦一样。我总是让他打住，就说那是另外一个

问题，咱们现在先别管它，咱们先把你现在说的这个问题说清楚解决完，再处理另外一个问题。

11咨询有个方法，就是四象限。在时间管理中也有这个方法，重要且紧急，重要不紧急，紧急不重要，紧急重要。

很多人其实是分不清楚这个事情是重要不重要的。我就拿我的目标和赚钱为导向来校验，不赚钱，也不影响未来赚

钱，也不影响我当前核心目标，这个事情就不重要。既然事情不重要，那它怎么会紧急呢。不重要，就认为它是紧

急的。就让大事化小、小事化了。很多事情，随着时间的消磨，也就那样了。你不去处理它，也就过去了，根本对

未来没啥影响。

12有时我指导训练手下员工，但员工听不懂，当然也不会按照我的方法来做。不少管理者见到这种情况，非常生气

，还不如自己亲自动手做，本来简单的事情被员工搞了两天搞不定，如果是自己，两个小时就能搞定。但作为管理

者，千万不要自己这么做。越这样，越是欲速则不达。每次都是自己亲为亲力，员工闲死，自己累死。我不怕员工

做事做不好，关键点出了异常我可能会亲自处理，其他我都能过则过，而一件事情的关键点往往就是两三个。所以

，一次做不好，咱们其他的事情我继续指导、重复指导。一次听不懂，我继续在下一件事情方法上指导，直到员工

自己也能做的很好。时间，真是一个很奇妙的东西。它能自然改变很多东西。有时候你讲了许多员工也听不懂，时

间长了，他也就明白了。不是不到，是时候未到。就是这个道理。

13我希望记笔记，不管看书，还是做事，想到一个很好的点就立即记下来。而且我还经常回顾自己的这些记录，把

它们尽量整理成体系和方法，让彼此关联起来。所以我解决问题思考问题的时候，总是有很多参考。而不是从头想

起，也不是一遇到什么事情还得重复寻找资料。我这个人由于太专，所以关注的东西也不多。就看自己关注的东西

，所以范围窄。许多人没有重点，什么热就看什么，而且积累了一大堆资料，反而后来自己都不看。而我，由于关

注的少，所以看的东西自然比别人范围小，看的少也就看的精，而且还定期整理自己的笔记和资料，发现过时了就

删除掉，保留下自己持续关注的资料。我发现，不少人有移动硬盘，里面放了很多资料，但真要做事反而一点资料

都找不到，跟没有资料一样。

14我喜欢看书和思考问题。过去坐地铁上下班，我都拿本书拿支笔，随时读书和记笔记。一天不读书不总结就觉得

空空的，即使上个厕所也要带本书。很多工作中的管理方法很问题解决思路都是这样想出来的，在工作时间就赶快

去，节省了不少工作时间。有的人记忆力还不好，还没有做笔记的习惯，还想问我有什么阅读理解的好方法？我的

父亲常说：好记忆不如有个烂笔头。其实做笔记不仅仅是个做笔记这么简单的过程，而是在你写字的时候你就会思

考揣摩思考，本来你认为很不错的一段文字准备记录下来，在记的过程中你就会想到自己的问题是否能有所借鉴，

在记的过程中你就会联想其他同类的信息对比，总结出共性和差异点，在记的过程中你就会发现这段话说的比较片

面不像你刚看的那么激动。很多人做不好自己时间管理，就是想做，但只是一个想法，真正做，就觉得这样做太累

了，就放弃了。

15我常笑说我是个生活不能自理的人。许多平时工作中的例行事情，我都交给我的团队中的文案女孩处理了。她就

相当于我的一个兼职文秘助理一样，帮我处理了许多行政事务。我要去给客户讲某个产品，我给她讲好思路和客户

爱听的重点，她就能把方案处理的符合我明天的讲解。比如我要出差，订票订宾馆只要和她讲一下，她就处理了。

而且她还会告诉我怎么去那家宾馆，地址、路线图、联系电话都有。我很多事情，都是能不用我处理就不要我处理

，我都分配给下属了。

16我从小爱看书，但是家里也没有多少钱买书。我的一个亲戚家里有许多书，但我不能经常去。但只要去了，我就

赶快看书。为了看的多，就渐渐养成了能很快把握书中的重点和思路的方法，也养成了如何快速鉴别手中的这本书

对自己到底有没有用的方法。所以，现在工作也是，能很快读书，也能很快总结理出思路。对于员工报告的问题，

也能很快找到重点和关键。这个性格也是我能留出时间的原因之一。但这个性格很少人有，这个是从小的影响，无

法复制，所以我也就放到了最后。

33、灯塔客户

过去一直做项目，也就是说，没有东西，先有方案，方案客户同意签单，才开始调研、设计、开发、测试、安装、

培训、支持。营销部对这种模式也是很熟悉了。

但从前年开始做产品。也就是说，没有明确的客户，也没有特定的客户调研，开发出来客户到底需要不需要不知道

，客户买不买单不知道，客户希望多少钱购买也不知道。这就让营销部没有底儿了。

不能让产品闷死在研发部啊。我得想辙。老板和营销部也都认可公司应该由做项目提升到卖产品，但谁也没有经验

，都是做大客户大项目出身的。而且现在的项目也做的不错，有软件单子都逮住，客户关系也不错，客户朋友都主

动介绍单子过来，公司收入和增长发展也不错，于是研发产品就成了一个大家都认可的理想，但销售就是另外一码

事。干吗费那劲呢？

人对自己不熟悉的东西是天生拒绝的，就如同我们黑夜走一条从来没有走过的路一样总以为会碰见鬼一样。

虽然我也内部写了不少文章来阐述新产品，但到底有多少人看，到底大家想法如何，都不得知。我每逢中午吃饭的

时候，我还故意旁敲侧击问，但回答几乎相似：看过了，写的不错。或者是看了，但太忙，没细看。

我也忍不住向老板建议了多次，希望给营销部讲一次新产品。老板嗯了好几次。开季度会议的时候，我在全体高管

会议上又提了出来，这才大家达成一个共识：星期一下午研发部给营销部培训新产品。

培训也做了，大家也都讨论了一下午，营销部对产品也提出来一些建议，我们都记了下来。但我们也修改完了，还

是没有下文。大家可想一个新产品的推广有多难。所以说，一个好产品，研发阶段其实是非常简单的，也是非常短

的时间的，设计、编码、测试都不是具有挑战性的工作。而一个好产品，要获得营销人员认同、老板认同、实施部

门认同、支持部门认同，更要获得客户的认同，是需要非常多的运营和各环节的人员的支持。不少新做开发主管的

网友也曾经和我反应过他们的郁闷，我说这些都是很普通的事情，完成产品研发，只占产品成功的10%而已。一个产

品死在公司里无人知晓，很普遍。想让大家都支持你，凭什么？就凭你是研发他是营销，他必须配合？

到了新年度会议了，我又把新产品的推广销售提了出来。在年度会议期间，我给全体员工又做了一次培训。老板也

参加了培训，感觉产品已经做了这么久还是做的不错的，是时候销售了。于是，开营销部会议的时候，就给营销部

下了一个任务，新产品的销售必须加入新年度的销售计划，并且有销售任务，还要落实到具体人，还要有销售考核

。

这下可捅了马蜂窝。营销部也算是客户打单风里来浪里去，什么人没见过什么阵势没见过什么突然诘问没见过，众

多营销部人员群起攻之，借助他们的营销经验和客户经验，啪啪啪，提出的产品缺陷句句在理。老板也不置可否了

，但仍然下了句话：我们肯定要今年推新产品，不过，可以不作为销售任务，但具体的负责人要明确。

销售部有了具体产品负责人。但负责人只是个销售新手，跑销售项目还只是个助手而已，更没做过产品销售（可想

销售部的打算）。产品负责人新人没见过多大世面很是紧张，忙着安装软件学习软件。

但该产品负责销售人办了一些下面的事情：

1他试用软件，他感觉不太易用。他认为自己是一个普通的用户，自己感觉变扭客户也应该不舒服。就建议让开发人

员修改。我也没大重视，我也不能说人家啥也不懂瞎胡闹。就这样，开发人员开始改动。从界面的颜色、图标、字

体大小、文字命名、操作方法、说明文档，都按照他的要求改动了一遍。

2这个认真负责的销售人员，感觉软件不稳定，就召集了销售部一些人员来测试。估计连说明书也没有看，就开始测

试。BUG倒是没有找到，销售部内部开始PK。他说他的操作方式更符合客户，他说他理解的流程更正确符合现实。这

个销售人员一开始还和其他销售人员PK，毕竟这个软件的前期修改都是在他的思路框架下修改的，这次其他销售人

员又提出不同的意见，这不就和他不一致了么。既然他负责这个产品，他就认为自己对这个产品理解更深透。但其

他的销售人员的客户经验比他足，有时候别人说出来的理由他也不知道客户是不是那样想的。于是达成一些协议：

都有理，先记下来，能改的让开发人员都改了。

开发人员问我怎么办？我说静观其变，先让他们内部PK。

两个月过去，啥销售动静都没有，就在家里闷头修改、测试。销售新手成了产品设计师、项目经理，控制了新产品

的功能设计、进度、质量。这真是个奇怪的角色。我曾经在QQ群中也见过这种现象，有的网友说他们的组织形式就