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突变突然产生了。一个实施经理无意中在BBS上写了一篇实施当天的心得。老板眼睛一亮，这可是珍贵的实施案例呀。活生生的实施案例，颇具有说服力和成功实施经验的实施案例呀。

老板支持执行，谁还不赶快跟进。于是每个实施团队，每个实施案例一个帖子，流水写下来每天的工作心得。这个案例库现在真是宝贵的要紧。老板到哪里打单，证明实施实力，都拿这个炫耀。都成了打单利器，无往不利。

虽说这么多工具都已经加快不少客服的工作效率，也减轻了他们不少的工作压力，但是真正重量级的工具现在才商场（重要人物一般都是压台的，最后露面）。

这个重量级的工具就是客服工单系统。没有这个系统，客服部就不能称之为客服部。

所谓客服工单系统，就是客户的每个支持，都记录进这个系统。哪个客户的哪个部门的哪个人提的问题，提的是哪类的问题，这个客户是谁实施的，谁过去做过他的现场支持服务，问题的严重级别多高，解决的流程是什么，提出时间是多少，解决时间是多长，回访确认解决了没。谁解决的，谁回访的，客户满意度如何，哪个工单还没有结束，哪类工单最多，哪类工单耗时最多，哪些工单拖的时间最长也没有结束，哪类工单未结束的最多，哪类工单耗时最短，哪些客户工单最多，哪些客户工单最少。

我们每个月，每个季度，每年都要统计对比这些指标。根据指标，确定下一阶段重点支持的问题，重点支持的客户。耗时多的工单，集中各部门把解决方案提出。拖的时间最长的就尽快结束掉。耗时短的都总结出FAQ，发布到BBS中。问题最多的那类，就和研发部一起合作，确定下一版本的修改事宜。

谁接待的工单谁负责工单的关闭，现在解决到哪个流程，停留在哪个人的手上，就要追查。一个工单多次解决都未能关闭，每次解决的过程都要记录下来。高级别的工单要优先解决。高级别的客户要优先解决。而且每次解决的电话录音都和这个工单关联在一起。想听录音直接播放即可。

根据客户的购买产品种类、客户购买金额、客户影响力、客户联系次数、客户技术能力、客户应用能力、客户人员配合程度等等不断打分，决定客户的优先级。客户优先级不仅决定客户的支持力度，也决定了客户以后购买产品的打折优惠程度。

工单系统还和呼叫中心绑定在一起。

客户的每个人的档案都记录在内。客户的姓名，部门，职务，电话，客户等级。我们不断跟踪更新，保持这里面的客户档案为最新，谁离职了，离职到哪里了，我们都有记录。因为客户行业是一个行业，客户的员工离职跳槽，一般都是跳槽到这个行业的某个企业，这会给我们带来新的潜在销售机会。因为我们有这个熟悉的联系人。

每次客户电话一来，立即来电弹出在客服人员的电脑上。这是个什么等级的客户，这个打来客户的人是什么部门什么职务。而且立即定位到这个客户最近一次的工单上。这个客户的以往的工单历史也都能看。往往客户的问题是关联的，而且一个客户有一个客户的习惯和认知，所以出现问题，解决思路，每次工单支持很相似。看看过往的工单，就知道当前的这个问题估计出在哪里。

而且，工单系统和呼叫中心绑定在一起后，还能实现工单的智能分配。

所谓的工单智能分配，一般的呼叫中心都是哪个电话线在空闲就哪个电话会自动响铃。但如果好几个电话都空闲，哪到底哪个该响？按照一般的呼叫中心处理就是找第一个空闲的机位。这样，第一个空闲的机位人就特别累。

我们做了改进。根据谁今天接待客户的时间最短，谁现在电话空闲，就谁的电话响。这样利于大家劳动强度一致。

但又出现了一个新问题，就是往往客户为了一个问题，今天会打好几个电话进来。如果按照这样的分配，就老需要把电话转到刚才给这个客户解决问题的客服人员。

老转也是个麻烦。于是我们又做了改进。根据上一个工单是谁接的，这次如果他空闲，就响他的铃。

在使用过程中，发现，客户和客服人员的关系越来越紧密了。因为常常接待他的是同一个客服人员，互相的讲话思路，解决问题的思路都彼此了解，对这家的客户也比较了解，解决问题快了许多。

工单系统有各种统计工作量和工作能力的报表。每天每个客服人员的接待客户量，接待时间量，解决工单数量，解决不同级别的工单数量，未解决的工单数据，拖延超期未解决的工单数量，自己能力不行解决不了转给其他人的工单数量，收集的销售机会数量，收集的销售机会金额，更新客户档案的数量有了量化的工作考核指标，客服人员就有了高级客服顾问，中级客服顾问，客服顾问三个等级。工资不同。而且不同等级的客户，不同严重级别的工单，也开始分配给不同级别的客服顾问。

现在，我们还把工单系统开放给了客户。客户可以不用打电话进来，自己登陆上来，把问题的描述，图片都传上来，就直接进入了我们的工单支持流程，和他打电话进来是一个效果。而且，客户也免去了电话说不清楚的问题，客服人员也减少了电话支持的难度。客服人员更有工作效果和工作安排了。

这就是计算机自动化的好处。谁说管理软件公司不用管理软件。

我们自己就尝到了管理软件的好处。

你的企业还在手工操作（容易丢失损坏不易统计不易共享不易同步修改）或是单机EXCEL复制来复制去（容易各个人手上的EXCEL内容版本不一致）的裸奔吗？

7、你这该死的销售

上个星期，我的一个朋友给我出了一道难题：

一个问题：销售在客户面前总是夸大公司的能力，在项目谈判时，总是这也可以实现，那也可以实现，但实际项目执行时，却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解，而且也许如果不这么做的话，可能根本就无法签单，如何解决这个矛盾？

我说你这个问题很普遍。大部分的前期跟单、签单都是销售在做。一般小公司，老板就是最大的销售，所有的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情，管理软件有没有效果，和管理方法有关系，而和软件没多大关系，软件开发只是把管理方法实现编码而已。而且老板自己也平时挺注意IT界这些新产品的东西，什么Blog、工作流、BI、SAAS、地图、搜索引擎、大众点评也都知道。所以自觉自己技术感觉和商业感觉和管理感觉都不错，没什么名字，就造个名词，什么LAN方法，什么ANL方法，造呗。所以签单的时候，往往领着一个销售助理就上场了，PPT熬夜做的很漂亮，从麦肯锡、罗兰贝格中COPY了不少好看的图。关系再加上临场发挥，单子就算搞定了。

单子签好后，程序员根本不知道合同都签了些什么，合同都放在了财务和老板的手里。到了项目调研、项目开发或项目实施阶段才遇到客户的狙击：咿，我们要的XX功能你们怎么没有？

，我，我不知道呀。谁跟你说的？

你们合同里答应我们的呀。

我没见过合同。项目经理浑身在颤抖：你这该死的销售。

无独有偶，上个星期也有一个网友跟我诉他的苦：

一次，销售人员和老板一起在客户那里开会，客户的一个人说如果你们的软件中能和地图结合在一起，实时跟踪状态，那就非常妙了。老板一听，眼睛一亮。这可是我们软件的亮点啊。地图很好做，现在网上好多地图网站，都提供API，我们能很快实现。（我KAO，老板还知道的真不少，佩服，佩服）。

老板把他（开发经理，手下3人。来项目干项目那种，人手缺了还得自己组装机器掐网线，捎带给老板调调打印机或公司上网的路由器之类）叫到老板的座位旁，说要在软件的哪里哪里加一个地图，能怎样怎样的实时跟踪。

项目经理对地图不熟悉，但也听说过地图API这类事情。于是自己熬夜研究地图网站提供的API。但地图的API是地图网站公司做的。地图网站公司估计是做产品做的脑袋木了，根本没考虑这些想集成他们地图的开发商。可能提供出来API，只不过是为了秀一秀现在流行的Open API，表示自己的技术先进或开放。实际做事，没戏。于是告知老板，做不了。

老板急了，这可是咱们的软件亮点啊，有了这个亮点....。人家都提供API了，你们只是调用一下，又没有让你们做地图网站，我看很多网站都集成了人家的地图API。人家能做到，你为什么做不到？

项目经理开始解释地图API提供的技术缺失。但老板无法听懂。

于是，项目经理被老板认为技术不行。他现在很苦恼，老板不当自己回事，客户那里又被客户指挥来指挥去，下属干活还很烂，说明白了的功能被程序员实现的极不顺手，真想操刀把程序员的代码都大块删除了自己三两句代码给他改了。自己这个项目经理当的还真郁闷。看着人家销售跟着老板吃香喝辣，和客户一起吃饭唱歌，还能报打车费，和老板说说笑笑，老板有什么事都第一个人家知道，而自己就是个被老板指使干活的打工仔，郁闷的不行，想跳槽。

我问这位网友：人家为什么能跟着老板吃香喝辣？

网友说：还不是因为他会拍老板马屁呗。

我说：不。每个人都喜欢被别人捧，老板也是人，也不例外。但老板是开公司的，开公司是要赢利的，老板要赚钱的，光会拍马屁，如果不能给公司带来收入，老板也不养这样的马屁精。老板比谁都精。之所以老板很喜欢人家销售，就是因为在老板看来，销售是把钱能拿回来的人。假如没有单子，全体人就得喝西北风。

网友很不服：销售他再牛，他吹的天花乱坠能把客户忽悠晕了，也得我们这帮人去给他收拾屁股去。你再能说说出个花儿来，客户看不到真货也不会给钱的。

我说：人家为什么能跟老板一起到客户那里去开会交流，和客户沟通，而你不行呢？直到人家签下单子来告诉你让你做的时候，你才知道有个项目来了。

网友说：他不就是人长的精神，嘴会说，会做个PPT，会写个方案呗。要我，我也能写。满篇都是虚词，什么这架构那架构都是扯淡，客户都是不是傻子没个明白人？

我说：那我看看你的PPT。

他说：我没写过正式的PPT。没有机会啊。

我说：那你给客户实施，给客户培训时没有PPT？

他说：我们从来没有那玩意。谁来写。我写？我就是个干活主力，我加班开发都忙不过来，我还写文档？

我说：那你给我讲讲你们的产品的好处。

他说：我们根本没有产品。老板签什么单子我们就做什么单子。项目来了，客户要什么我们就开发什么，我们就是个编程机器。

我说：那你说说你现在这个项目对于客户的意义。

他说：都是老板的关系，整点事而已。其实一点没有意义。

我无语了。这样的项目经理，我看他再做3年也会是现在这样。光有抱怨，遇到问题抱怨问题，而不是去解决问题。问题不解决，仍然是问题。而这个问题对他的影响又很大，而他认为是别人的问题。其实，不管是谁的问题，只要是阻碍我的问题，我都要解决，千方百计去解决它。因为我知道，我受了影响，我如果连自己都不去救自己，就没有人救我自己了。

我面对这位郁闷的网友，我给了他一个建议：

你要先学会做PPT，不断对比销售的PPT，改进自己，超过销售的PPT。先给客户展示，让客户认同，然后要找时机展示给老板，让老板认同。我建议你作PPT，并不是让你炫PPT技巧。而是为了让你梳理自己的思路，将彼此关联的事物能条理清晰的结构化出来，并且能有重点的表达出来。想、做、写、说，对于一个成功的人来说都是必不可少的。

另外，你身上散发的程序员气质太浓。你需要把自己定位成一个项目经理，给自己加入经理的气质。否则，你给客户讲你自己做的PPT，客户觉得很变扭。因为他认为你就是个写程序的，你讲PPT就不是你应该干的事。这样，会阻止你的PPT得到客户的认同。你所做的事，一定要和你的气质匹配。你把自己定位成编码机器，那么老板当然把你就定位成编码机器了，那么老板干嘛要带一个编码机器去客户那里呢？

网友沉默了。

我也沉默了。我也回想起了我艰难起步的阶段。那个时候公司所处状况和这位网友说的情形很相似。我是职业经理人，而非老板。我面临的突如其来的项目（其实销售和老板已经酝酿已久，但自己一点风声都没有，老板和销售，谁也没有和我讲过）也是很郁闷（一点过程不让你参与，直到项目定型才让你参与）。直到有一天，老板内部开会，我说：我说说我的一些个人观点。于是，我打开了自己的PPT，给大家讲了起来。

老板说，这个PPT是你做的？

我说：对。

于是，我的机会越来越多（谁说开发人员只会闷头写代码，而不会讲和写？）。

后来，公司软件业务在我的推动下蒸蒸日上，老板给与研发部的资源也越来越多，对研发也越来越重视，我的手下逐步在我的带领下发展出来专职的测试、文案、公共代码开发人员。然后我的职位和职责也越来越高，我管理的人越来越多，部门也统管了好几个。我没有太多的精力放在做销售用产品和技术文案上面了。但是，老板没有发现这个变化。每次打单，还要叫我参加。看来，我需要一个人来接替我的这个角色。

我需要物色一个人：

他首先必须懂得客户业务，否则和客户交流一看就是个外行。

他最好能干过开发。否则他也会和销售一样，不知道能不能技术实现，一律放炮答应下来。

他制作PPT或写个什么文字，也不要太惨不忍睹。这个是可以训练的。

他需要有个项目经理的气质，别一坐那里就像个程序员。到客户那里打单也是塌着背，衬衣也不换，领带也不系，连讲话思路都不清晰，满口技术思路，这就不能要。至少要思路清晰，讲话考虑客户思维。

有那么点灵气劲。别不识眼色。该自己接话要接，别眼看老板要开始“发挥”了，还仍然继续由着老板放任。其实，老板这时候心里很没底，非常需要有个比他懂的人解围，否则老板也不会现场发挥了，不发挥就没法把自己的话说圆了。所以，需要这个人识眼色。但也别一出口就放炮，说不行，这个做不了。自己拿不准的，要说的委婉和中性一些，不要把话说死了，办法总比困难多。

不知道网友看到这5点会怎么想。我想这样的人还应该比较好找。现在不少人，啥都干过，啥都不精，实施、测试、技术支持都做过，报表写个SQL也做过，自己写个小软件也玩过，但就是跳槽什么职位都应聘不准，正茫然不知道该如何职业发展。

我就是从实施部门找到了这样的一个人。

这个人有个特质：很努力，很吃苦耐劳任劳任怨。对公司非常忠诚，没个花花心思看着这山望着那山。自己也没什么想法，只想着把领导交待的事情兢兢业业办好。

他实施过多家客户。对客户业务细节熟悉，对客户实施过程中发生的困难也很熟悉，但客户行业格局、客户行业未来发展、客户行业现状困境和机遇和挑战肯定是没有这样的大局观了。

因为我们的实施是要写实施总结和实施每日报告的，所以他写作还算有点基础。虽然写的口头语多，但总算能把事情说清楚，还能有个123。

我们的实施也一直要求见客户必须衬衣领带，所以“程序员气质”（看来程序员形象太差了）是没有的。

他也写过点小程序，SQL语句用DELPHI拖控件保存进数据库。

实施多了，讲话、开会讨论、客户联系就比较自如。不像一些程序员，让给客户打个电话联系联系问问具体情况，就是不知道怎么和客户开口。

就是他了。我让他做了项目经理。

他当然不会入了老板的法眼。

所幸，我们有个大项目，需要和SAP、IBM、西门子合作。长达5个月。IBM来的是一个团队，飞的来飞的去。住的是五星酒店，拿的是上万工资。做事的文档流程职责极为清晰。要求我们也上报各种文档，而且人家也早就规定了格式。每个星期还要有项目团队协调会。需要每个星期聚一次。

我选定了这位老哥就充当了这次项目的实际项目经理，我挂名。但实际的文档、开会都是这位老哥。

老哥压力巨大，面对豪华的IBM、SAP阵容，和人家一个圆桌上开会，有点气短。屡屡打电话希望我过去支援。

但我就不去。我说有问题咱们解决问题，你有什么解决不了的问题我给你出方法。你需要什么样的人我给你，我全力支持你。

老哥要开发，我就派开发人员。需要测试，我就派测试人员。老哥说自己文档需要人帮助修饰和理顺，我就派文案人员配合。

直到如今回顾那次项目，老哥都非常感谢我给他的那次和大佬们合作的机会。没有那次机会，他说他自己可能都无法脱胎换骨成为真正的项目经理。

以后，老板让我做一些方案，我就把工作安排给了这位项目经理，并且指明：你需要什么样的人，都可以受你指挥。你需要项目组由哪些人组成，你自己挑。我全力支持你。

于是，一篇篇越来越有质量的PPT、文案、报价、工作量报价，都从这位项目经理之手而出（文案人员可真是他的好帮手，很多细节细致的收集资料、反复校对修改都是文案在做）。刚开始的时候，他做完就传给我，我们俩一起修改。我记得，刚开始的时候，一个方案需要修订多达32次的版本。我们总是在每个草稿后面加上版本号。以后工作就变得越来越顺，直到我后来都非常放心，把思路跟他说明白，他自己就会按照思路制作方案，我只需要审核一下符合我的大框架思路即可。现在不仅仅是项目文档和项目管理归他管，现在的产品设计文档都由他来编写。否则，谁来编写设计文档留下可确定的变更记录，谁来弥合客户和编码人员对功能需求的理解差异？

现在，他的PPT功力连老板都觉得专业。他越来越多的和老板一起去打单演讲。过去老板和销售煞费苦心的熬夜制作方案的日子也不见了，现在手下人都能干了，自己也放心。老板现在也轻松了许多。

这位老哥由于一直在研发和实施工作，所以对产品对客户，比销售人员了解的更深刻。自己做的PPT和DOC也逊于任何一个销售，讲产品讨论需求也是把好手。销售人员再也不是老板眼里的关键人物了。过去，公司的实施、开发、咨询、服务都对销售部蛮有微词，觉得老板捧他们太高，觉得谁跟老板关系好谁就能拿高工资，实在干活的部门都是死干活的，干的再累再好，也不如人家销售一张甜嘴。现在，公司的氛围挺和谐的，大家都觉得现在公平了许多，干活也有积极性了。（其实，在外企，一般都是一个商务经理加一个产品经理来共同打单。商务经理负责客户跟踪和价格谈判和商务合同，产品经理给客户结合客户现状和需求来讲解产品，负责技术方案。两者都有各自配合的分工。如今，我也是这样的格局：销售和售前两个人搭配打单，而不是销售一人独大。各有各的优点和专业）我对这位老哥说：你就是咱们公司的售前经理，就是咱们部门的宣传官。没有你，咱们研发再好的产品也传达不出去；没有你，咱们受了再多的压力受了再多的苦，老板也不知道。你这个项目经理的职位，对于连接研发和其他部门、连接客户非常重要。你是咱们研发必不可少不能代替的人。

8、水清则无鱼

我的朋友开了家屁小公司，纯粹的三五个人十来条枪。每年还不死，但活的也很辛苦。平时做的也就是两三万的单子，运气好能做8-10万的单子。那天，突然给我打了电话，说要请我吃饭。

饭肯定是不能白吃的。朋友告诉我：唉，烦心啊。客户不成熟，是麻烦事。客户太成熟，也是个麻烦事。

我说，此话怎讲？

我朋友说：你看，我过去跟单，客户对软件不懂，但他却知道有个华军软件园，里面有可以免费下载的管理软件。我报个两万的价格客户直晃脑袋说：我以为你们的软件600块钱就能买到，怎么你们要杀人啊？

我朋友一脸苦难相：两万块您都觉得贵啊。我们可是带技术支持，还有培训，还要给您做定制化开发呢。我给您这两万的报价，也已经是我插草标卖人的价儿了。

客户还是直晃脑袋：谁不知道你们软件开发，就一台电脑一个人，啥费用也没有，就卖我们两万。你看我们，进原料买地建厂房招人买流水线搞运输招商做广告打价格战，我们可是水深火热啊。我们全是成本，毛利极低，赚的都是血汗钱。你们呢，啥原材料也不进，流水线也不买，也不建厂房，居然卖两万，你说你们的利润多高？

我朋友无语。

我朋友就盼着能有个了解软件行业艰难的企业CIO能互表衷肠。

这回他总算遇见了。

大活儿。这次可是大活儿。我的朋友这样评价这个项目。

原来是一家企业，计划要给它的全国经销商渠道开发一套管理软件，以能管理全国进销存的情况。但是这次就是由于是个大活儿，所以客户方要求把价格报清楚了，不能开发费+实施费+...=总费用这么简单。他需要我给他说出个道理。为什么这么多。而且这个企业CIO最难搞的就是，他明告诉我，别跟我说你们一个开发人员的每天费用是3000块。你开发人员月工资9万啊？

这回我是折了。我过去都是做小单子，和客户反正也有关系（现在哪个上三万元的单子是打陌生电话打出来的？），于是就囫囵吞枣就把单子签了。水清则无鱼，看似软件利润高，但软件这个东西看不见摸不着不好销售啊，报的价格高了谁都觉得你利润高，不吃你吃谁。所以到处都是爷，哪个门都得把香烧到了，最后落手里其实我也剩不下多少个子儿。还得给员工发工资，还得请客送礼，还得交税，还要交办公室租金，每月这费那费都是要钱的。苦啊。

我故意逗他：那你干脆关了公司，回去继续当程序员。

我的朋友诡秘一笑：呵呵，还是比给别人打工赚的多。别跟我打岔了，快给我想个方法，怎么报价让他觉得合理。

我说：看到了吧。耍嘴皮的哑了口，混天黑的犯了愁。以后，拍脑门的时代就算一去不复返了。客户也不是冤大头，你说个10万就给你10万。你以后不给说清楚了，谁也不会跟你签单。

我朋友说：那你快教教我啊。

我说：唉。我遇到的问题和你不一样，但我的解决方法也能解决你的问题。

我过去遇到的问题是：我一直在琢磨如何提高销售收入。否则，这么老路子做软件，费死劲也挣不了几个钱。所以，我在研发过程管理上引入了一些方法，引入专职的项目经理、公共代码开发、测试员，来收集需求、控制需求、安排进度、把控质量。在产品制造上我引入了美工来美化界面，引入了文案编写了精美的帮助文档、产品白皮书、演示版和视频教学。让销售拿出去给客户打单，一看PPT一看产品演示就感觉这是个专业的产品。另外，我在实施和咨询和技术支持也下了大功夫，让这种专业性一直连贯的保持下来，否则就会让客户感觉签单前很专业，一签了单子就糊弄人，这样生意就没得做了。

有时候你会遇到这样的场景：客户说你的东西太贵了，而你的回答往往是一点不贵啊，我才给您报3万块，您的企业一年的流水就一个亿呀，您坐的宝马车一次保养就3000多块。您看，软件能全体员工用，而且能提高您企业的运营效率，才3万块，多值啊。

但客户还是觉得贵。为什么呢？不是他掏不起这三万块钱，他可能请他的客户吃饭，一顿饭就能吃3万块。他为什么觉得他吃饭3万块不贵，而3万块买你的软件就贵呢？原因就在于他觉得你产品不值3万块。但到底值多少钱，他也不了解软件成本构成，所以他按心理估计，给你的报价上打个5-7折应该没错。

而软件这个东西，尤其是管理软件这个东西，就非常类似古董字画一样。在识货的人看来，他非常值。在不识货的人看来，一文不值。而管理软件的销售人员，尤其是销售这个行当，正规的管理方法很少，大部分都是术和案例，喜欢出新招出奇招，而对按部就班的流程运作颇为不感冒，所以对固化流程的管理软件也是觉得没什么大作用，比EXCEL贵还比EXCEL难用，所以也讲不出来这个管理软件该值多少钱。客户也不知道值多少钱，销售也不知道值多少钱。这样，双方的价格磋商，就成了互相猜心。客户觉得打他个5折，他估计就实在了。而销售呢，估计客户能承受xx万的价格，所以我就报个xx万。价格和软件成本没了关系。到底这个项目做到最后是赚是赔，都不清楚。反正单子我是签了，我的销售任务完成了。

我就是为了应对这种销售和客户乱猜拳互博弈谈价格，才出此方法。

我先给你说说软件开发费怎么报。下次再请我吃饭，我再跟你说如何给实施报价。

产品开发由以下阶段构成：

客户调研、客户调研报告编写功能设计、功能设计说明书编写开发测试帮助文档、培训课程、培训演示版本编写其实，产品开发完毕后，还必须由开发部的文档组对实施部门的培训专员和项目经理进行内训，否则产品知识无法通过培训专员和项目经理传递给客户。这个内部培训也都是有成本的，而客户和你，往往都会遗漏的。

由于功能说明书为内部产品开发使用，所以功能说明书不会销售给客户。如果客户非要连功能说明书都认为是他的产品的一部份，那么他也需要花钱买走。这也是文案人员和项目经理辛苦劳动的成果，又不是自动产生的。有付出就必然要求回报。

产品开发团队由如下人员构成客户调研团队产品开发团队产品测试团队产品文档教育团队客户调研团队，由项目经理和培训专员构成，亲自到客户现场去调研。每个调研团一般由2名人员构成，1名项目经理，1名培训专员。由于不同经验的人当然工资待遇不同，而工作的质量也就不同。所以我们的调研项目经理，也有高级调研项目经理，中级调研项目经理，调研项目经理三个等级。你如果作为客户，你敢把企业的需求和流程梳理交给一个刚毕业出来的毛头小子么？他对企业的感觉连企业的一个看门人都不如。当然，不同等级的调研项目经理，调研一天的工作费用当然也是不同的。与之匹配的调研助理（培训专员）也是有不同的经验等级的。

调研费用，按调研团队人数和工作天数和他们的工作费用和调研家数计算。出差过程所花费的交通、住宿、餐费不包含在他们的工作费用中。调研是调研费，这是调研的工作，但出差产生的费用是出差的费用。如果你把这些都整到一块，你的调研费用肯定看起来很高，客户又质问你怎么一天3000块了，还不如报的时候就清楚的报。哪里都需要钱呀。

一般，调研周期为两周。先是调研收集客户现有状况细节，然后进行现有状况梳理。梳理理解后，总结疑问，并与调研方开会，双方就疑问和目标和需求进行讨论。最后是根据多次讨论进行调整，得出最后的调研报告。

我为啥说需要两周呢。因为一个企业有许多部门许多岗位。你要把客户的整个组织结构和岗位职责和流程，和他们的现状问题，和他们的需求目标，都需要调查清楚，而且还要和他们协商统一认可好如何改进，否则你怎么设计适合他们的系统。没有两周的调研和讨论和反复修改磨合，你出来的软件更是痛苦，调研3天，开发1月，实施和不断修改2月，维护修改和稳定和技术支持3月。最后客户还抱怨你的软件太不稳定，N多需求都没有做，当然不能付尾款了。你不答应他们的需求，你就拿不到尾款。于是，需求修改更新，发现又引出了其他的BUG和需求，噩梦循环啊。

咱们说说调研。

例如，调研10家客户。客户分布在东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北。调研需要2周的时间。如果遇到星期六日还需要出差进行工作，那么休息日加班费就按国家规定累计。

这样来算一下费用。高级调研项目团队，中级调研项目团队，标准调研项目团队，（每个相应等级的调研项目经理每天的调研工作费用+他的每天对应的餐费交通费通讯费住宿费+每个相应等级的调研助理每天的调研工作费用+他的每天对应的餐费交通费通讯费住宿费）x10天工作日x10个城市，你看看多少调研费用吧。你用一个EXCEL做个自动计算就OK了。你把这个公式内置到EXCEL中，客户只需要选择自己想要等级的调研人员，填写要调研一家的天数，再填写要调研的总家数，调研费用自然就出来了。如果客户觉得不能接受，就让客户自己玩这个计算公式，直到他自己都觉得确实没什么水分了作罢（他也不是变态狂，以榨干软件公司逼死软件公司为乐。所以，他认可的是一个合理的报价，而不是离谱的报价。他认可的合理的利润还是手下留情的）。

想想吧。没有跟客户要一点浑水摸鱼的费用。都是大家都能认可和理解的费用。假设，一个在本行业信息化工作了5年的调研经理，他的月薪水达到6000块应该没有人质疑吧。那么他这个人每天最低的成本就是200元。再说了，这个员工消耗的其他办公费用与福利与税金也是有均摊成本的（企业总不能无原因生钱吧。钱肯定还是要从客户这个源头来）。

另外，我还没有计算调研团队在这2周的调研时间内，还有4天的休息日，如果工作的话，这个加班费用还没算呢。你可以算一下。

调研完了，就要开发了。你以为雇佣几个编码人员就能搞定了。那样的搞定也是活稀泥的，最后不断修改的成本能让你把赚的钱都吐出来。所以为了以后不秋后算账，我们就得从一开始好好做（如果你想赚更多的钱，可以把我给你讲的配置都缩减了。当然，质量和效果也就缩减了。一文价钱一文货，谁也不白给。国内软件如此现状，就是为了多赚钱，最后把客户给的合适的费用都缩减了，但是给客户报的却是达到100%效果的人员数量和人员素质和人员天数。这个中间差就是个小九九了）。

产品开发团队，一般由以下角色构成开发总监1名架构师1名，公共代码开发人员2名业务开发组长1名，主要代码开发1名，辅助开发1名。每个子系统由3名人员构成。假设有4个子系统，就需要有12名开发人员产品测试团队，一般由以下角色构成测试员1名。假设有4个子系统，就需要有（4+1）=5名开发人员，其中+1是公共代码测试。

产品文档团队，一般由以下角色构成每个子系统一个文档编写与内部培训人员。假设有4个子系统，就需要有4x1=4名文档人员。

所以，一个产品开发过程，以4个子系统为例，共需要参与开发人员客户调研团队 2名产品开发团队 16名产品测试团队 5名产品文档团队 4名共计27名参与者（估计许多人会说我三五杆枪能有这么多人么？楼主真是搞笑痴心妄想白日做梦。我报这个人数，是为了计算一个能达到客户效果的一个合理人员配置上。国内软件公司往往无法满足，所以效果就不断衰减。不过，我一般都建议三五条枪的企业最好能从实施部门抽调过来调研、文档、测试人员，这样人数可以缩减，但要做的事情不能缩减，这样效果衰减的就不会很厉害。很多三五条枪的企业现状都是做一单骗一单砸一单，就是什么人也没有，两个开发人员从调研到设计到开发到测试到实施到支持都这两位老哥。甚至干脆一个人全挑。这样的现状如果不去想办法改观，软件质量和软件竞争力仍然无从提高。）。

客户调研周期14天。产品开发周期60天，产品测试周期10天，产品文档周期10天，产品内部培训周期10天。由于产品测试周期和开发同步测试，自己独立出来的10天是综合测试。产品文档周期10天也是如此。而产品内部培训周期10天，是必须在产品文档发布后才能培训。

所以总的项目周期会是14+60+10+10=94天，27名参与者。才能保证一个产品（4个子系统+1个系统管理系统）开发的质量。

平均每人6000元月工资算（因为有低工资的培训专员和辅助编程，也有中等工资的各职责经理组长，也有高工资的总监，所以拉平6000元，应该也算比较合理。）。一个产品的开发大约是6000x3月（94天）x27人=486,000费用（这可都是成本，诸位客官都看到了，里面没有加任何企业的利润点）。再加上30%的毛利，共486,000+145800=631,800。大约63万开发费用和3个月的时间才能保证4个业务管理系统的软件质量和进度。

这些人的成本，你都可以做一个计算公式，明明白白得算。在客户要求的质量、时间限制内，使用多少人，使用多高工资的人，一算，成本就出来了。成本出来了，再加上你希望的合理毛利，就得出了你应该报出来的价格了。否则，你拍脑门报价，做到项目结束，你还真有可能亏损了。那些被项目拖死的公司还少吗？

的毛利，剔除销售费用和税金和管理费用，纯利在15%以下。也就是说，年销售1000万，纯利才150万，其他都产生了费用支出。根本无法支撑下一年的生产再发展。

这样来看，软件公司确实活的挺惨。

这样来深入计算软件公司一个软件的成本和利润，我想那个说600元软件的客户该理解了吧（当然，那些总觉得老板是黄世仁的程序员，心里或许也能舒坦舒坦）。

9、实施费用也能DIY

咱们书接上回。水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（八）上次咱们讲完了开发费用的计算，很多人在后面跟帖在那里算费用。

有人说：你把程序员都不当人，94天，一天都不休息啊。

我想答曰：94天，是工作时间。不算双休日在里面。也就是说，实际的开发周期长度是94+3个月之中的所有双休日。我只所以按照94天算，是算94天工作日，并没有把双休日都算进去。你试着想想，你都休息了，你怎么跟客户算费用的时候把双休日也好意思算进去。所以说，算费用，按94天算合理。

另外有人说了：根本不是全体人都干94个工作日。你按全体人干94个工作日算，这也太黑客户了吧。

我想答曰：这个详细开发过程我会以后一篇篇文章详细道来。我在这里先简短说一下：你以为调研完就把调研文档一转给下一阶段的人就算OK了？你以为直到代码编写完后才测试？你以为直到测试完后才写文档？这样的串行，根本无法保证产品开发质量，也无法适应国内这种“说过的话可以不算合同可以一撕两半”的需求朝令夕改的状况。我会以后讲到全程研发团队配合的方法。所以说，确实需要整个团队研发94个工作日。

由有人说：楼主在这里搭建自己的梦想空中楼阁呢，都是在遐想或瞎想。现在谁这么报价啊。水清则无鱼，你也讲了。谁也不是冤大头。吃饭KTV澡堂一条龙，外加回扣搞定他。

我想答曰：现在的客户都是荤素全收。吃饭KTV洗澡加回扣，这些都是正常流程。但桌下的归桌下，桌上的还要看你桌上的。现在需要的是面上好看面下也好看，既要捞了实惠还要项目做的好。现在企业打单的竞争都已经不是一两层的竞争了。先开始比关系，发现竞争对手关系也不弱。比价格，发现还是差不多。再往上加竞争层，比谁的功能强，比谁的售前方案和演示做的好，比谁的实施承诺和服务承诺好，比谁能够客户化修改，比谁能在现场驻扎时间长，比谁派的实力干将厉害，比谁客户化修改次数无限改动幅度无限。等等等等，比到大家觉得这单子签了也是个擦屁股事，坚持到最后的就胜出。如果洗洗澡吃吃饭给点回扣就能搞定，那销售就简单多了。过去可以，但现在不行了。未来更不行了，喝酒吃饭玩，那是工作之外的；谈到工作，还要怎么正规怎么来。想混水摸鱼报个价过关，以后出了时间问题和质量问题，谁的位子都可能丢，这个险没人敢冒。

当然，今天也不是对上一篇文章做FAQ问答。今天咱们仍然续接上回，给大家分享一下实施费用计算。

一个项目实施团队，由项目经理和培训专员两类角色构成。往往一个项目实施团队一名项目经理负责，若干培训专员组成。若干培训专员根据客户所购买系统模块数来定人数，一般一个子系统派一名培训专员。

项目经理的职责为：

项目范围界定制定项目计划组织项目成员协调相关人沟通保证项目质量推进项目进度而项目经理，也分为高级项目经理、中级项目经理、项目经理。分别对应5年、3年、2年项目管理经验的实施项目经理。当然，不同级别的项目经理和培训专员，薪水都是不一样的，能力也是有高低差异的。

实施阶段分为项目调研期、项目数据准备期、项目培训期、项目上线运行期、项目验收期。

项目调研期，项目经理负责项目范围界定、制定项目计划、组织项目成员。培训专员收集项目详细资料，以利于项目经理界定项目范围和制定项目计划。

项目数据准备期，培训专员负责培训基础数据准备负责人员需要准备什么数据，数据如何编码，什么样的数据算是合格数据，培训数据准备操作员如何进行数据准备操作录入，帮助校验录入的数据是否正确。项目经理负责客户设计数据准备过程中出现的特殊数据处理方案。

项目培训期，由项目经理负责培训计划和培训协调组织，培训专员负责培训。

项目上线运行期，项目经理负责推进项目保证项目平稳全面的上线，培训专员负责现场指导手把手深度培训。

在项目验收期，会对前期所做的工作进行总结，指出不足，报告以后系统维护的重点和注意事项，对项目上线效果给与评估。

我遇见过这样的客户：不用我们培训。我们提供了详细的数据准备规范文档，系统初始化手册、业务功能使用帮助文档。他们也不需要我们定制化修改，他们自己培训自己上线。他们甚至不需要我们做项目效果咨询评估。